Jacques Bughin,Michael Chui,and Lindsay Pollak
每年，參與麥肯錫社交技術(shù)研究的多數(shù)受訪者都表示，自己的公司的確在業(yè)務(wù)中使用社交工具并取得了明顯效益——根據(jù)我們最近的一次調(diào)查，這些現(xiàn)象仍在繼續(xù)，但是，和上一次調(diào)查相比，采納社交技術(shù)且獲得相關(guān)效益的公司占比并未提高。在2013年，82%的回復(fù)者稱其所在公司在業(yè)務(wù)中至少使用一種社交工具（2012年的比例為83%，2011年為72%），87%的回復(fù)者所在公司至少可以獲得一種可量化的效益（前兩年這一比例為90%）。
另一方面，近期的調(diào)查結(jié)果顯示，社交工具采納率的進(jìn)一步提升仍有很多機(jī)會(huì)，無(wú)論在公司內(nèi)部還是在業(yè)務(wù)合作方之間。這一結(jié)果同時(shí)表明，那些采取了正確舉措的企業(yè)可以獲得高于平均水平的效益。根據(jù)企業(yè)高管們的說(shuō)法，利用社交工具實(shí)現(xiàn)最大化內(nèi)外部效益的公司（我們稱之為“完全互聯(lián)”企業(yè)）會(huì)比其他公司更加全面地采取具體措施以支持組織變革，如樹立榜樣和能力建設(shè)。完全網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)更有可能針對(duì)社交工具的使用制定正規(guī)的戰(zhàn)略；總體來(lái)看，這些措施和戰(zhàn)略形成了一種更利于通過(guò)技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)境。盡管在完全釋放社交工具的價(jià)值潛力方面仍存在顯著的制約因素，但所有企業(yè)都可以在現(xiàn)有基礎(chǔ)上做得更好。調(diào)查回復(fù)結(jié)果也證實(shí)了我們的觀點(diǎn)：企業(yè)利用社交技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值的空間還很大，采取一些主要措施可形成明顯的優(yōu)勢(shì)。
采納率不再提升，但仍有增長(zhǎng)空間
在業(yè)務(wù)中運(yùn)用社交工具的公司占比（包括整體和移動(dòng)端比例）目前已經(jīng)比較高，進(jìn)入了平穩(wěn)發(fā)展期。82%受訪者所在公司使用至少一種工具（2012年該比例為83%），其中67%至少使用一種支持移動(dòng)終端的社交工具（2012年該比例為65%）。常用工具（如視頻會(huì)議、社交網(wǎng)絡(luò)以及協(xié)同編輯）的采用比例與我們前年的調(diào)查結(jié)果相同（見圖1）。當(dāng)然，企業(yè)員工使用社交工具的比例仍有提升空間。40%的公司至少有一半員工在工作中使用社交網(wǎng)絡(luò)，而使用其他技術(shù)的比例則不到30%。外部工具的使用率也仍有提升空間：76%的企業(yè)高管稱公司在與客戶溝通時(shí)使用社交平臺(tái)，但平均而言，公司只和38%的客戶利用社交平臺(tái)溝通。與此同時(shí)，只有44%的回復(fù)者稱使用社交平臺(tái)與不同的合作伙伴、供應(yīng)商或外部專家溝通。
絕大多數(shù)受訪者繼續(xù)認(rèn)可社交技術(shù)帶來(lái)的商業(yè)效益 ，而本次調(diào)查中認(rèn)為自身效益高于平均水平的企業(yè)比例，包括內(nèi)部效益和外部效益，都與2012年的調(diào)查結(jié)果吻合。1/5的公司可以認(rèn)定為完全互聯(lián)企業(yè)（見圖2），它們?cè)谂c內(nèi)外部利益相關(guān)方的社交技術(shù)交流中獲得的效益最大 ?？烧J(rèn)定為“內(nèi)部互聯(lián)”企業(yè)和“發(fā)展中”企業(yè)的比例與2002年相當(dāng)，目前比“外部互聯(lián)”企業(yè)（這類公司在與客戶、合作方和供應(yīng)商的互動(dòng)中獲得了較高效益）略高。就某些具體效益而言，企業(yè)高管們認(rèn)為社交技術(shù)帶來(lái)的效益提升與2012年大體相當(dāng)（見圖3）。
應(yīng)用變革工具
即使在完全互聯(lián)企業(yè)，企業(yè)高管們也表示，社交工具提供了進(jìn)一步的機(jī)會(huì)。這有助于解釋效益最大的企業(yè)和其他企業(yè)之間差異的原因：對(duì)組織變革關(guān)鍵戰(zhàn)略的認(rèn)真落實(shí)，以及社交工具的使用策略。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，有效的技術(shù)應(yīng)用本身就是一種合理的組織轉(zhuǎn)型，它需要使用者隨之轉(zhuǎn)換思維和行為。最有效的轉(zhuǎn)換方式是通過(guò)可有效指導(dǎo)持續(xù)變革的“影響力模型”，它包括四大關(guān)鍵舉措：通過(guò)統(tǒng)一的系統(tǒng)和架構(gòu)推行變革，樹立榜樣，能力建設(shè)，以及加強(qiáng)對(duì)變革的認(rèn)識(shí)和投入。
2013年的問(wèn)卷調(diào)查還涵蓋了如何衡量上述舉措與企業(yè)社交技術(shù)應(yīng)用狀況之間的相互關(guān)系。正如影響力模型所體現(xiàn)出來(lái)的，來(lái)自完全互聯(lián)企業(yè)的高管表示，所在企業(yè)比其他所有類型的企業(yè)實(shí)施力度都要大（見圖4）。此外，企業(yè)深入進(jìn)行的實(shí)踐越多，成為完全互聯(lián)企業(yè)并且獲得顯著內(nèi)外部效益的可能性就越大（見圖5）。
在完全互聯(lián)企業(yè)中，65%的受訪者表示，所在公司至少有兩個(gè)層級(jí)的員工在率先有效地應(yīng)用社交工具（在發(fā)展中企業(yè)中這一比例為37%），這類組織更可能在企業(yè)內(nèi)部多數(shù)崗位中率先垂范（見圖6）。完全互聯(lián)企業(yè)更傾向于通過(guò)系統(tǒng)和架構(gòu)實(shí)施變革：這些公司中46%的受訪高管表示，社交工具已與員工的日常工作高度融合，而在尚未看到顯著效益的發(fā)展中企業(yè)中，僅有19%的受訪者持此見解。
在能力建設(shè)方面，完全互聯(lián)企業(yè)采用三到四種方法（我們總共問(wèn)到八種方法）培訓(xùn)員工使用社交工具的比例接近發(fā)展中企業(yè)或外部互聯(lián)企業(yè)的兩倍。為了衡量企業(yè)對(duì)變革的承諾，調(diào)查還問(wèn)到哪四個(gè)相關(guān)陳述符合回復(fù)者所在公司的情況；46%來(lái)自完全互聯(lián)企業(yè)的高管表示至少有兩個(gè)符合，而發(fā)展中企業(yè)這一比例只有1/5。
除了影響力模型，企業(yè)精心策劃的戰(zhàn)略決策也很重要。根據(jù)企業(yè)高管的調(diào)查反饋，與發(fā)展中企業(yè)相比，完全互聯(lián)企業(yè)更愿意就采用社交技術(shù)制定全面深入的戰(zhàn)略，其數(shù)量可能是前者的兩倍。而且，在三個(gè)或三個(gè)以上職能部門（總共七個(gè)）制定了正式社交戰(zhàn)略的完全互聯(lián)企業(yè)的數(shù)量可能是發(fā)展中企業(yè)的三倍。
有更多組織層面的阻礙需要克服
企業(yè)高管們預(yù)計(jì)，在未來(lái)數(shù)年內(nèi)，社交技術(shù)可能推動(dòng)組織流程和管理流程發(fā)生大規(guī)模變革。但受訪者仍然認(rèn)為，所在公司與完全擁抱技術(shù)的企業(yè)在變革可能性之間差距巨大。在過(guò)去的兩次調(diào)查中，受訪者認(rèn)為，在其企業(yè)內(nèi)部，審視外部環(huán)境，發(fā)現(xiàn)新的想法和管理項(xiàng)目，是最有潛力通過(guò)社交工具實(shí)現(xiàn)變革。
我們對(duì)2011年就未來(lái)組織機(jī)構(gòu)變革問(wèn)題首次接受調(diào)查且目前所在企業(yè)通過(guò)社交技術(shù)已獲得更多收益的受訪者進(jìn)行了更加深入的研究。與2011年相比，現(xiàn)在認(rèn)為社交工具的使用會(huì)改變所在組織流程（除了項(xiàng)目管理）的回復(fù)者比例已有所減少。此外，受訪者所在企業(yè)與那些理想中完全沒(méi)有技術(shù)約束的企業(yè)在潛在流程革新方面的差距也比2011年有所擴(kuò)大。其原因是多方面的，比如企業(yè)高管現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)這些變革難以實(shí)施，變革轉(zhuǎn)化為可觀的價(jià)值需要一定時(shí)間，或者曾經(jīng)大力進(jìn)行變革的企業(yè)如今卻進(jìn)展平平。因此高管們認(rèn)為，企業(yè)可能需要力度更大的變革。
展望未來(lái)
· 側(cè)重于組織層面的工具。為了繼續(xù)利用社交工具創(chuàng)造切實(shí)的效益，以及更加縝密地使用相關(guān)工具以獲取更多價(jià)值，各個(gè)發(fā)展階段的企業(yè)都必須采取支持組織變革的工具來(lái)推進(jìn)社交工具的使用。在這方面，企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真考察最有效地應(yīng)用影響力模型的各個(gè)要素，以提升通過(guò)社交技術(shù)獲取的價(jià)值。
· 制定正式的戰(zhàn)略。那些從采用社交技術(shù)中獲得最大效益的完全互聯(lián)企業(yè)最有可能為技術(shù)應(yīng)用制定精心設(shè)計(jì)、全面深入的戰(zhàn)略。鑒于社交技術(shù)的試驗(yàn)性質(zhì)，我們不可能（甚至也不需要）考慮社交技術(shù)所有的應(yīng)用情況。但企業(yè)仍然可以制定社交工具的使用計(jì)劃，確定如何將其用于解決各種重大的業(yè)務(wù)問(wèn)題，并判斷這些工具在哪些領(lǐng)域可以盡快創(chuàng)造價(jià)值。
· 設(shè)定較高的目標(biāo)。雖然有的公司目前能夠利用社交工具獲得各種效益，但應(yīng)該有更多公司設(shè)定更高的目標(biāo)，思考如何突破現(xiàn)有技術(shù)應(yīng)用以從中受益。管理者可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在提升技術(shù)應(yīng)用價(jià)值方面不易覺(jué)察的進(jìn)展就有可能帶來(lái)最初未曾預(yù)料到的全方位的潛在效益，包括提高特定流程的效率，改善工人們的總體生產(chǎn)率，以及改寫所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。
Jacques Bughin（Jacques_Bughin@McKinsey.com）是麥肯錫全球資深董事，常駐布魯塞爾分公司；
Michael Chui（Michael_Chui@McKinsey.com）是麥肯錫全球研究院董事，常駐麥肯錫洛杉磯分公司；
Lindsay Pollak （Lindsay_Pollak@McKinsey.com）是麥肯錫硅谷分公司咨詢顧問(wèn)。
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