| 1、把績效考核當成績效管理 對績效管理的認識僅僅停留在考核層面上，期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。 績效管理是將集體和個人的努力與公司（組織）戰(zhàn)略目標相連接，并通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制的手段以實現(xiàn)的過程；績效管理不等于績效考核。 績效管理和績效考核的區(qū)別在于：首先是著眼點不同，績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使公司（組織）、部門（集體、團體）及員工個人績效的提高，以確保公司（組織）戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效管理考核則重點強調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日?？冃е笇c反饋、績效考核及個人匯報等四個環(huán)節(jié)的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作。 2、缺乏科學的績效指標體系 由于缺乏科學的績效指標分解工具，中國企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。企業(yè)或組織能否健康地發(fā)展往往依賴于是否擁有明確的戰(zhàn)略，但再好的戰(zhàn)略還是需要你和你的員工共同努力去實現(xiàn)。但很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計考核指標體系，在考核指標設(shè)計上多少存在一點偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。 同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。有的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)只有間接的驅(qū)動力，這對一職能部門和支持部門及基層員工而言為如此。由于績效管理技術(shù)的匱乏，無法科學、準確地設(shè)置這一類別的指標，在實際操作中大多用一些模糊、無準確宣言的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中的人情味，最終導致績效考核流于形式。 3、缺乏日常有效的績效指導與反饋 由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大的偏差。 而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務(wù)是否進行事前與事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關(guān)。有的領(lǐng)導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導則“凡事看結(jié)果，過程一概不重要”。而下級則認為說少了的是不關(guān)心我，說多了的是“啰嗦”。 4、個人回報未能與績效掛鉤 員工個人獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。 由于沒有科學評估作參照標準，在人員任用決策上也是跟差感覺走。 5、實施中人員的問題 高層管理人員僅僅將管理系統(tǒng)視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果處理的手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓，并且過分著眼于文檔管理，缺乏系統(tǒng)管理的理論。 |
