伴隨著世界科技、經(jīng)濟(jì)的不斷變化發(fā)展，企業(yè)面臨著更為巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，如何提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，全面提高公司業(yè)績(jī)，已經(jīng)成為越來(lái)越多的公司的重要課題。而建立科學(xué)的績(jī)效考核體系則成為許多公司的當(dāng)務(wù)之急。建立什么樣的考核體系，如何進(jìn)行考核，使用多樣的考核方法，對(duì)各類員工進(jìn)行全方位的考核。究竟企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立什么樣的績(jī)效考核體系？我們的績(jī)效考核體系應(yīng)當(dāng)考評(píng)哪些人員，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行考核？考核的周期怎樣確定，考核的內(nèi)容與權(quán)重又是怎樣分配呢？事實(shí)上，無(wú)論是考核體系還是各種考核方法，都沒(méi)有優(yōu)劣之分，每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)不同，各種考核方法和內(nèi)容也都不盡相同。最重要的是要適合企業(yè)的需求，即：適合的才是最好的！

引言：企業(yè)將面臨更大的挑戰(zhàn)

    伴隨著世界科技不斷變化發(fā)展，企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代和后工業(yè)社會(huì)的來(lái)臨，顧客需求瞬息萬(wàn)變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，企業(yè)管理在面臨著越來(lái)越多的挑戰(zhàn)與沖擊。一個(gè)市場(chǎng)上的領(lǐng)先者有可能很快就如曇花般敗落。

建立科學(xué)的績(jī)效考核體系

    企業(yè)體的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效，固然與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與員工個(gè)人的工作績(jī)效息息相關(guān)。因此，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效良莠的評(píng)價(jià)，并保持對(duì)員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開(kāi)發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)?？?jī)效考核（Performance Appraisal）理應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效管理工具，因此，建立一套科學(xué)的績(jī)效考核體系，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的績(jī)效考核方法，成為公司高層管理者的重要工作目標(biāo)，甚至已經(jīng)成為許多企業(yè)的戰(zhàn)略性發(fā)展計(jì)劃之一。

    完整的績(jī)效考評(píng)體系應(yīng)當(dāng)包括的內(nèi)容：

一、績(jī)效考評(píng)目的

    （1） 作為晉升、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

    （2） 作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)。著重在績(jī)效考核上。

    （3） 作為潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度考核上。

    （4） 作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級(jí)的溝通。

    （5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。

二、績(jī)效考評(píng)原則

    （1） 對(duì)企業(yè)的高、中、低層員工均應(yīng)進(jìn)行考核。當(dāng)然，不同級(jí)別員工考核要求和重點(diǎn)不同。

    （2） 程序上一般自下而上，層層逐級(jí)考核，也可單項(xiàng)進(jìn)行。

    （3） 制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評(píng)主辦個(gè)人好惡。

    （4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5）提倡考核結(jié)果用不同方式與被評(píng)者見(jiàn)面，使之心服口服、誠(chéng)心接受，并允許其申訴或解釋。

    （5） 大部分考核活動(dòng)應(yīng)屬于日常工作中，不要過(guò)于繁復(fù)地沖擊正常工作秩序，更反對(duì)無(wú)實(shí)效的走過(guò)場(chǎng)、搞形式主義。

三、績(jī)效考評(píng)對(duì)象

    考核體系將對(duì)兩大塊進(jìn)行考核，首先是部門考核，部門考核將主要考核部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，具體的考核方法將使用目標(biāo)管理，所有的指標(biāo)必須非常的量化，可以用數(shù)字進(jìn)行表示，并用分?jǐn)?shù)的形式進(jìn)行考核得分，考核將以全年考核貫穿全年，結(jié)合年終考核。

    個(gè)人部分，將主要考核以下人員：公司高層管理者、公司中層管理者、公司技術(shù)開(kāi)發(fā)人員、公司財(cái)務(wù)人員、公司一般營(yíng)銷人員、公司生產(chǎn)人員等，所有的考核將分為月度考核和年度考核，考核貫穿全年，考核將根據(jù)員工個(gè)人工作目標(biāo)、工作業(yè)績(jī)等進(jìn)行考核。

四、績(jī)效考評(píng)周期

 （1） 分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。

 （2） 基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長(zhǎng)些，甚至3～4年。

    一般而言，基層生產(chǎn)或銷售人員必須進(jìn)行月度考核、季度考核（季度考核將通過(guò)綜合該季度每月員工考核成績(jī)產(chǎn)生）以及年度考核。

中層管理人員則實(shí)行季度考核結(jié)合年終考核，高層管理人員將實(shí)行年終考核。

五、績(jī)效考核的步驟

    1.  設(shè)定工作的標(biāo)準(zhǔn)；

    2.  根據(jù)工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作表現(xiàn)的進(jìn)行評(píng)價(jià)；

    3.  給予員工反饋，促使員工改善工作表現(xiàn)或者是達(dá)到更高的標(biāo)準(zhǔn)。

    具體可以分解為以下幾步：

    （1）明確界定員工的工作；

    （2）界定績(jī)效考核的考核指標(biāo)；

    （3）選擇和創(chuàng)建績(jī)效考核的方法；

    （4）將考核方法介紹給管理者和員工，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)；

    （5）實(shí)施績(jī)效考核；

    （6）績(jī)效考核的面談，管理者和員工交流考核的結(jié)果和看法。

六、績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容

    1、選取考評(píng)內(nèi)容的原則

    考評(píng)內(nèi)容主要是以崗位的工作職責(zé)為基礎(chǔ)來(lái)確定的，但要注意遵循下述三個(gè)原則：

    （1）與企業(yè)文化和管理理念相一致

    考評(píng)內(nèi)容實(shí)際上就是對(duì)員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向?？荚u(píng)內(nèi)容是企業(yè)組織文化和管理理念的具體化和形象化，在考評(píng)內(nèi)容中必須明確：企業(yè)在鼓勵(lì)什么，并且在反對(duì)什么，給員工以正確的指引。     

    （2）要有側(cè)重

    考評(píng)內(nèi)容不可能包含該崗位上的所有工作內(nèi)容，為了提高考評(píng)的效率，降低考評(píng)成本，并且讓員工清楚工作的關(guān)鍵點(diǎn)，考評(píng)內(nèi)容應(yīng)該選擇崗位工作的主要內(nèi)容進(jìn)行考評(píng)，不要面面俱到。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已經(jīng)占據(jù)了員工80%的工作精力和時(shí)間。另外，對(duì)難于考核的內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真的分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。

    （3）不考評(píng)無(wú)關(guān)內(nèi)容

    一定要切記，績(jī)效考評(píng)是對(duì)員工的工作考評(píng)，對(duì)不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考評(píng)。比如說(shuō)員工的生活習(xí)慣、行為舉止、個(gè)人癖好等內(nèi)容都不宜作為考評(píng)內(nèi)容出現(xiàn)，如果這些內(nèi)容妨礙到工作，其結(jié)果自然會(huì)影響到相關(guān)工作的考評(píng)成績(jī)。

    2、對(duì)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行分類

    為了使績(jī)效考評(píng)更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對(duì)崗位的工作內(nèi)容分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)考評(píng)內(nèi)容進(jìn)行分類。比如將考評(píng)內(nèi)容劃分為重要任務(wù)考評(píng)日常工作考評(píng)和工作態(tài)度考評(píng)三個(gè)方面。

    重要任務(wù)"是指在考評(píng)期內(nèi)被考評(píng)人的關(guān)鍵工作，往往列舉1至3項(xiàng)最關(guān)鍵的即可，如對(duì)于開(kāi)發(fā)人員可以是考評(píng)期的開(kāi)發(fā)任務(wù)，銷售人員可以是考評(píng)期的銷售業(yè)績(jī)。重要任務(wù)考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)。對(duì)于沒(méi)有關(guān)鍵工作的員工（如清潔工）則重要不進(jìn)行重要任務(wù)的考評(píng)。

    日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過(guò)雜，可以僅選取重要項(xiàng)目考評(píng)。它具有考評(píng)工作過(guò)程的性質(zhì)。

    工作態(tài)度的考核可選取對(duì)工作能夠產(chǎn)生影響的個(gè)人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對(duì)于不同崗位的考評(píng)有不同的側(cè)重。比如，工作熱情是行政人員的一個(gè)重要指標(biāo)，而工作細(xì)致可能更適合財(cái)務(wù)人員。另外，要注意一些純粹的個(gè)人生活習(xí)慣等與工作無(wú)關(guān)的內(nèi)容不要列入工作態(tài)度的考評(píng)內(nèi)容。不同的考核對(duì)象將會(huì)有不同分類的考評(píng)內(nèi)容，其具體的考評(píng)方法也不同。

七、績(jī)效考核的方法

    根據(jù)考評(píng)內(nèi)容的不同，考評(píng)方法也可以采用多種形式。采用多種方式進(jìn)行考評(píng)，可以有效的減少考評(píng)誤差，提高考評(píng)的準(zhǔn)確度。當(dāng)今世界上比較常用和先進(jìn)的幾考核方法主要有以下幾種：

    1、360度考核（全視角考核法）

    我們傳統(tǒng)的績(jī)效考核方法僅僅從一個(gè)角度對(duì)我們各級(jí)員工進(jìn)行考核，這就導(dǎo)致我們過(guò)去的考核往往不夠全面，甚至是不夠公平，在一定程度上失去了績(jī)效考核原有的意義。

    如傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)價(jià)，它的缺點(diǎn)有：

    （1）由于只反映了上級(jí)一個(gè)人的意見(jiàn)，員工可能認(rèn)為考核的結(jié)果不公平；

    （2）單一的上級(jí)評(píng)價(jià)過(guò)于主觀，預(yù)測(cè)效度不理想，因?yàn)橐坏┥霞?jí)對(duì)員工形成某種固定的印象，這個(gè)印象會(huì)左右其對(duì)員工行為的歸因和評(píng)價(jià)；

    （3）考核過(guò)程往往導(dǎo)致抗拒，不能激勵(lì)員工，考核的雙方都不愿意進(jìn)行考核。

    但是如果由直接上級(jí)、其他部門上級(jí)、下級(jí)、同事和顧客對(duì)個(gè)體進(jìn)行多層次、多維度的評(píng)價(jià)，則可以綜合不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。這就是360度的反饋體系。這個(gè)體系除了傳統(tǒng)的上級(jí)評(píng)價(jià)以外，還包括以下幾方面：

    （一）自評(píng)

    通常的員工自評(píng)是讓員工在正式的上級(jí)評(píng)價(jià)之前對(duì)自己的工作進(jìn)行回顧，以使員工對(duì)考核的面談?dòng)兴鶞?zhǔn)備。讓員工和上級(jí)完成同樣的考核量表，在考核面談時(shí)對(duì)其進(jìn)行討論，得出一個(gè)包含雙方差異的考核結(jié)果。適合自評(píng)的條件有：

    （1）上級(jí)缺乏對(duì)員工的足夠的觀察，無(wú)法對(duì)員工作出全面的評(píng)價(jià)；

    （2）自評(píng)的結(jié)果要和上級(jí)評(píng)價(jià)等其它來(lái)源的評(píng)價(jià)相結(jié)合；

    （3）自評(píng)的基準(zhǔn)點(diǎn)是和自己的標(biāo)準(zhǔn)而不是和其他人的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較?？紤]自評(píng)的特性，將其作為員工培訓(xùn)和發(fā)展的依據(jù)比作為評(píng)價(jià)和比較的依據(jù)更為有效。

    （二）同事評(píng)價(jià)

    上級(jí)只能觀察到員工的一小部分工作表現(xiàn)，而大部分員工的行為或者只有員工自己知道或者同事、下級(jí)或顧客知道。當(dāng)作出評(píng)價(jià)的同事和被評(píng)價(jià)的同事很相似而且很熟悉的情況下，同事評(píng)價(jià)法比較有效。而且如果同事參與評(píng)價(jià)，員工在工作中會(huì)注重與同事的合作，而不是只關(guān)注自己的業(yè)績(jī)。有研究表明同事評(píng)價(jià)法可以較好地預(yù)測(cè)員工是否會(huì)被提升，對(duì)員工提升后的績(jī)效也有良好的預(yù)測(cè)性，而且和上級(jí)的評(píng)價(jià)有較高的相關(guān)性。

    （三）評(píng)價(jià)委員會(huì)

    委員會(huì)由員工的直接上級(jí)和3至4名其他上級(jí)組成。多名評(píng)價(jià)者共同評(píng)價(jià)比單個(gè)上級(jí)的評(píng)價(jià)更為可靠、公平和有效。多名評(píng)價(jià)者可以平衡單個(gè)上級(jí)評(píng)價(jià)可能帶來(lái)的分布錯(cuò)誤。而且評(píng)價(jià)產(chǎn)生分歧通常是不同級(jí)別的上級(jí)看中員工表現(xiàn)的不同方面，而這正是考核應(yīng)該反映的內(nèi)容。比較普遍的是上級(jí)對(duì)員工進(jìn)行完評(píng)價(jià)后，由該上級(jí)的直接上級(jí)對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行復(fù)審。

    （四）客戶和下級(jí)評(píng)定

    該方法常用于收集客戶的抱怨或下級(jí)的批評(píng)意見(jiàn)。對(duì)于服務(wù)行業(yè)，如餐飲業(yè)、旅游業(yè)等，客戶的評(píng)價(jià)非常重要，有些公司雇傭?qū)ｉT的調(diào)查公司收集客戶的意見(jiàn)，并將其作為員工薪金設(shè)定的重要依據(jù)。如果下級(jí)參與對(duì)上級(jí)的評(píng)定，則上級(jí)會(huì)在工作中會(huì)更加注意下級(jí)的意見(jiàn)，而不會(huì)對(duì)下級(jí)的要求和抱怨置之不理。

    360度的反饋體系的優(yōu)點(diǎn)有：

    （1）  公司中越來(lái)越多的工作是由團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人完成，個(gè)體更多地服從領(lǐng)導(dǎo)小組的管理，而不是單個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的管理。這樣員工的工作表現(xiàn)就不應(yīng)只由一名上級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)，凡是有機(jī)會(huì)較好地了解員工的工作表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)參與員工的績(jī)效考核。

    （2）360度反饋可以使員工對(duì)自己如何被管理和對(duì)待施加一定的影響，而不是完全被動(dòng)。

    （3）  360度反饋更為全面、客觀地反映了員工的貢獻(xiàn)、長(zhǎng)處和發(fā)展的需要。

    （4）  采用360度反饋體系可以表明公司對(duì)員工的考核非常重視。

    360度的反饋體系的注意事項(xiàng)有：

    （1）上級(jí)擔(dān)心員工利用360度的反饋體系發(fā)泄對(duì)其的不滿，而下級(jí)則擔(dān)心如實(shí)反映情    況會(huì)被上級(jí)報(bào)復(fù)，因此360度反饋體系最關(guān)鍵的是建立考核者和被考核者相互之間的信任。而且要做好考核結(jié)果的保密。

    （2）樣本的大小。為了保證考核的全面性，而且為了保證無(wú)法判定考核結(jié)果來(lái)源于哪個(gè)個(gè)體，考核最少需要4至5名下級(jí)。

    （3）上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶對(duì)個(gè)體的各個(gè)方面不可能有同樣準(zhǔn)確的觀察，所以不同評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)量表是不同的，而且在統(tǒng)合各方面的評(píng)價(jià)時(shí)要特別注意事實(shí)依據(jù)。

     360度考核示意圖如下所示：

    2、目標(biāo)管理

    目標(biāo)管理（Management By Objective ,MBO）通過(guò)一種專門設(shè)計(jì)的過(guò)程使目標(biāo)具有可操作性，這種過(guò)程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位。組織的整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級(jí)組織的具體目標(biāo)，即從整體組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)；從年度目標(biāo)到季度目標(biāo)，最后分解到月度目標(biāo)。

    目標(biāo)管理通過(guò)每個(gè)人對(duì)他所在單位成果的貢獻(xiàn)都很明確，如果所有的人都實(shí)現(xiàn)了他們各自的目標(biāo)，則他們所在單位的目標(biāo)也將達(dá)到，同樣，如果各部門目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)，那么組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也將成為現(xiàn)實(shí)。

    因此，公司不但要對(duì)所有員工進(jìn)行個(gè)人業(yè)績(jī)的考核，同時(shí)也要對(duì)公司的各級(jí)組織和部門進(jìn)行各種考核，對(duì)團(tuán)隊(duì)和部門的考核將主要以目標(biāo)管理為主，具體步驟如下：

    1、制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；

    2、在經(jīng)營(yíng)單位和部門之間分解主要的目標(biāo)；

    3、各單位的管理者和他們的上級(jí)一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)；

    4、部門的所有成員參與設(shè)定自已的具體目標(biāo)；

    5、管理者與下級(jí)共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；

    6、實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃；

    7、定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋；

    8、基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)。   

    公司年度總目標(biāo)在被逐級(jí)分解到各部門，各部門根據(jù)自己的年度目標(biāo)進(jìn)一步分解到各季度、各月，公司人力資源部將會(huì)同公司其他兩個(gè)部門每月對(duì)各部門的月度目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，各部門每月共100分，分配到各項(xiàng)目標(biāo)中，以部門完成目標(biāo)情況進(jìn)行考核，如目標(biāo)無(wú)法完成，將扣去相應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)。

    為保證目標(biāo)管理的成功，目標(biāo)管理應(yīng)該做到：確立目標(biāo)的程序必須準(zhǔn)確嚴(yán)格，以達(dá)成目標(biāo)管理項(xiàng)目的成功推行和完成；目標(biāo)管理還應(yīng)當(dāng)與部門的年度和月度預(yù)算計(jì)劃、工資等財(cái)務(wù)性指標(biāo)相結(jié)合，部門每月所用費(fèi)用和每月預(yù)算的差距不得大于10%，同時(shí)還將對(duì)各個(gè)部門的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考核。

    3、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator,KCI）

    關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KCI）考核是通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，提煉出最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KCI）必須是能夠衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)的提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

    技術(shù)開(kāi)發(fā)人員由于其崗位的特殊性比較難以考核，用其它方法都顯得不夠合理，而采用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KCI）對(duì)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員進(jìn)行考核，重結(jié)果、輕行為，重視技術(shù)開(kāi)發(fā)人員科技成果的具體價(jià)值貢獻(xiàn)。

八、不同人員的考核方法

    （一）一般營(yíng)銷人員的考核

    1、年度和月度業(yè)績(jī)的考核

    此項(xiàng)考核將主要依據(jù)營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部聯(lián)合統(tǒng)計(jì)的各類營(yíng)銷人員的月度和年度銷售業(yè)績(jī)。包括各類財(cái)務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤(rùn)率、回款率、回款日期等。

    2、服務(wù)能力的考核

    當(dāng)今世界各企業(yè)間銷售的競(jìng)爭(zhēng)從某中意義上說(shuō)是公司服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，包括售前、售中和售后的服務(wù)。因此，所有的營(yíng)銷人員都必須做好對(duì)顧客的服務(wù)工作，無(wú)論銷售是否完成，員工服務(wù)能力的考核取決于顧客當(dāng)月和全年投訴率。所有員工的投訴率不應(yīng)高于5%。

    員工的服務(wù)不僅在顧客投訴率上得到反映，還應(yīng)在為其它部門提供的服務(wù)上得到反映。此項(xiàng)考核由各部門分別完成。

    3、能力考核

    通過(guò)員工的工作行為，觀察、分析、評(píng)價(jià)其所具備的工作能力。

    此項(xiàng)考核可結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃和當(dāng)月工作計(jì)劃，從其工作的計(jì)劃性以及目標(biāo)完成情況，考核員工的工作效率和工作質(zhì)量。

    溝通能力，作為營(yíng)銷人員，員工將經(jīng)常與顧客進(jìn)行溝通和交流，可以說(shuō)，員工的交流和溝通能力在一定程度上將決定員工的銷售業(yè)績(jī)。

    創(chuàng)新能力，員工是否經(jīng)常努力的自我啟發(fā)、革新，對(duì)自己的銷售方法、工作方式進(jìn)行創(chuàng)新。

    信息力，作為營(yíng)銷人員，必須具備極強(qiáng)的信息收集和利用能力，對(duì)顧客的相關(guān)情況都應(yīng)有所了解和掌握，如員工的生日等。

    工作態(tài)度考核，通過(guò)員工日常工作的工作表現(xiàn)，考核員工的個(gè)人品格，此項(xiàng)考核由周圍的同事、上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核。

    4、工作的安全性和規(guī)范性

    不按照安全工作制度工作的員工可能會(huì)損壞機(jī)器設(shè)備或者受到身體上的傷害，或是由于操作儀器不當(dāng)，從而使公司遭受不必要的損失。

    5、工作的紀(jì)律性：

    （一）出勤率，出勤率可以分解為以下幾個(gè)方面：

    （1）工作時(shí)間的長(zhǎng)短；

    （2）即招聘的新員工會(huì)在公司中工作多長(zhǎng)的期限。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)主要是用于研究招聘方法的有效性，在實(shí)際工作中很少采用。

    （二）曠工率，指員工不來(lái)上班的次數(shù)與要求的上班次數(shù)之比。

    （三）遲到率，指員工上班遲到的次數(shù)與要求的上班次數(shù)之比。

    （四）其它工作紀(jì)律的遵守情況

    （五）團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和敬業(yè)精神

    由該團(tuán)隊(duì)的所有員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)顧客進(jìn)行考核。

    考核方式：實(shí)行職能部門經(jīng)理評(píng)分和考核小組確認(rèn)的兩級(jí)考核方式?？己朔椒ㄉ蠈?shí)

    行270度考核法，由員工的上級(jí)、同事、顧客（或參考顧客投訴率）進(jìn)行考核，考核結(jié)果直接與工資掛鉤，同時(shí)結(jié)合員工自評(píng)。

    考核時(shí)間，實(shí)行全年考核（年度和月度考核）與年終考核相結(jié)合的考核模式?？己斯ぷ髫灤﹩T工工作的全年，對(duì)員工的表現(xiàn)給予及時(shí)的反饋，在員工表現(xiàn)好時(shí)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，如員工表現(xiàn)不好，則加強(qiáng)與員工的溝通和交流，進(jìn)行績(jī)效面談，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，并監(jiān)督員工實(shí)施，同時(shí)此計(jì)劃將列入下月考核項(xiàng)目。

    （二）中層管理人員的考核

    中層管理人員的考核內(nèi)容主要是：

    1、專業(yè)知識(shí)和技能的考核，不同的中層管理人員有不同的管理方向，也要求其本身必須具備一些基本的素質(zhì)和技能，這些能力對(duì)他的管理能力起著非常重要的作用，考核時(shí)根據(jù)中層管理人員的不同管理內(nèi)容設(shè)計(jì)考核項(xiàng)目。

    2、工作經(jīng)驗(yàn)，中層管理人員不僅需要有相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)和技能，在許多時(shí)候，他們的工作經(jīng)驗(yàn)在工作中將發(fā)揮更為重要的內(nèi)容。

    3、管理能力，中層管理人員的工作已經(jīng)在一定程度上脫離了基層的工作，因此，中層干部的管理能力在一定程度上就顯得非常的重要。

    4、指導(dǎo)能力，中層管理者還應(yīng)當(dāng)對(duì)自己的下級(jí)進(jìn)行工作上的指導(dǎo)，幫助員工更好的完成工作。

    5、溝通和協(xié)調(diào)能力，工作中不可避免的會(huì)發(fā)生這樣那樣的矛盾，作為中層管理人員，他們的溝通和協(xié)調(diào)能力將是解決員工間的矛盾的關(guān)鍵因素之一。同時(shí)，各部門之間也會(huì)經(jīng)常發(fā)生一些矛盾，這些矛盾如果不能盡快加以解決，將會(huì)影響到部門間的工作，甚至?xí)绊懝緝?nèi)部的團(tuán)結(jié)，能否很好的解決這些矛盾，很大程度上將取決于管理者的溝通和協(xié)調(diào)能力。

    6、創(chuàng)新能力，管理者是否可以經(jīng)常在工作中對(duì)自己的工作方式方法加以改善。

    7、業(yè)績(jī)指標(biāo)，無(wú)論是什么層次的工作者，他的業(yè)績(jī)指標(biāo)一定是被列為考核中的關(guān)鍵指標(biāo)之一。

    8、工作紀(jì)律，包括責(zé)任感、工作態(tài)度、考勤情況等。

    中層管理人員的考核將使用360度考核法，由中層管理人員的上下級(jí)、同事、以及客戶進(jìn)行考評(píng)。中層管理人員的考核將每季度進(jìn)行一次，但同時(shí)每月都將對(duì)其工作和任務(wù)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，作為考核成績(jī)保留。

    （三）高層管理人員的考核

    高層管理人員的考核，將考核以下內(nèi)容：

    1、領(lǐng)導(dǎo)能力，作為高層管理人員，其必定管理公司的某個(gè)一級(jí)組織，因此，其必須具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力。

    a、什么是領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事，領(lǐng)導(dǎo)必須追求效力；

    b、領(lǐng)導(dǎo)必須以身作則、以誠(chéng)相待，追求公平合理；

    c、領(lǐng)導(dǎo)是否能夠經(jīng)常給予員工必要的幫助，是否足夠了解自己的下屬。

    2、計(jì)劃性，作為高層管理人員，其工作中的決策往往是戰(zhàn)略性的，因此，在實(shí)施之前必須要有周密的計(jì)劃。

    3、預(yù)見(jiàn)性，在工作中，計(jì)劃的實(shí)施難免會(huì)遇到一些困難和阻力，高層管理者在制定計(jì)劃之前必須對(duì)此要有充分的考慮，甚至應(yīng)該進(jìn)行“沙盤模擬”。

    4、危機(jī)處理能力，當(dāng)今世界，企業(yè)發(fā)展的最大敵人可能要算企業(yè)的危機(jī)了。曾經(jīng)，“三株”創(chuàng)造了中國(guó)保健品銷售的神話，但卻很快走向滅亡，其深層次的原因我們不再探討，但其直接原因就是因?yàn)闆](méi)有處理好企業(yè)的危機(jī)。

    5、管理能力，高層管理者的工作就將以對(duì)組織和企業(yè)的管理為主，無(wú)論是人力資源管理、還是財(cái)務(wù)管理等，都在一定程度上依賴于高層管理者的管理能力，要努力控制企業(yè)高級(jí)人才的流失率。

    6、創(chuàng)新能力，企業(yè)或組織在考核中會(huì)不斷遇到各種各樣的問(wèn)題，作為高層管理者，必須要有很強(qiáng)的創(chuàng)新能力，不斷尋求更好、更新的方法去解決這些問(wèn)題，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸。

    7、溝通和協(xié)調(diào)能力，高層管理者由于職位的緣故，將會(huì)非常多的接觸到一些部門與部門、員工與員工之間的矛盾；由于工作中的阻力，一些員工也會(huì)尋求與高層管理者進(jìn)行溝通交流，解決自己的實(shí)際問(wèn)題；另外，高層管理者與企業(yè)決策者的溝通對(duì)于自己部門或組織的發(fā)展也有著重要的意義。

    8、人才培養(yǎng)能力，人才是一個(gè)企業(yè)或組織長(zhǎng)盛不衰的最重要因素，作為企業(yè)高層管理者，在平時(shí)的工作中應(yīng)當(dāng)注重培養(yǎng)更多的人才，這些人才將是企業(yè)未來(lái)的希望所在。

    9、年度業(yè)績(jī)考核，考核小組統(tǒng)計(jì)高層管理人員所領(lǐng)導(dǎo)部門的月度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，并最終匯總出年終業(yè)績(jī)指標(biāo)。

    高層管理人員的考核將使用360度考核法，由高層管理人員的上下級(jí)、同事、以及客戶進(jìn)行考評(píng)。高層管理人員的考核將每年年終進(jìn)行一次，但同時(shí)每月都將對(duì)其工作和任務(wù)完成情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，作為考核成績(jī)保留。

    在對(duì)高層管理人員進(jìn)行360度績(jī)效考核的同時(shí)，我們還將組織專門的考核小組對(duì)高層管理人員進(jìn)行另外的考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會(huì)同其它部門精英，同時(shí)外聘專家?？己诵〗M大約有10人左右，考核結(jié)果將由其他人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，以保證考核工作的公平、公正。

    高層管理人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。

    （四）財(cái)務(wù)人員的考核

    1、財(cái)務(wù)人員基本技能的考核，作為財(cái)務(wù)人員，必須具備財(cái)務(wù)方面過(guò)硬的技能。

    2、財(cái)務(wù)工作差錯(cuò)率的考核，財(cái)務(wù)是一項(xiàng)非常細(xì)致的工作，帳目的管理必須非常清楚明了。

    3、各種財(cái)務(wù)報(bào)表的建立和管理，財(cái)務(wù)人員必須根據(jù)公司的要求建立各種相應(yīng)的報(bào)表和臺(tái)帳，相關(guān)部門將對(duì)壞帳率進(jìn)行考核。

    4、公司各項(xiàng)資金的管理。

    5、員工工資發(fā)放時(shí)間的考核，財(cái)務(wù)人員應(yīng)在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工資的結(jié)算，并按照制度要求準(zhǔn)時(shí)發(fā)放工資。

    6、公司各種固定資產(chǎn)的統(tǒng)計(jì)。

    7、工作紀(jì)律，由于財(cái)務(wù)工作的特殊性，因此對(duì)所有財(cái)務(wù)工作者的工作紀(jì)律將會(huì)有比較高的要求。

    目標(biāo)管理，對(duì)財(cái)務(wù)人員的考核，必須將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)充分的量化，實(shí)行月度考核制度，每月考核財(cái)務(wù)人員的目標(biāo)完成情況和差錯(cuò)率等財(cái)務(wù)人員的專業(yè)能力與素質(zhì)。

    我們還將組織專門的考核小組對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)的年終考核，考核小組將由人力資源部牽頭，會(huì)同其它部門精英，同時(shí)外聘財(cái)務(wù)專家?？己诵〗M大約有10人左右，將對(duì)財(cái)務(wù)人員的個(gè)人能力和專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行全面的考核，對(duì)財(cái)務(wù)人員的工作完成情況進(jìn)行更加全面的評(píng)估，考核結(jié)果將由其他人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，以保證考核工作的公平、公正。

    財(cái)務(wù)人員的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。

    （五）技術(shù)研發(fā)人員的考核         

    考核研發(fā)人員非常重要，但也要遵循一般管理體系的設(shè)計(jì)原理。考核研發(fā)人員應(yīng)重結(jié)果輕行為，重外評(píng)輕內(nèi)評(píng)，重價(jià)值評(píng)估輕產(chǎn)出評(píng)估。

    中國(guó)的許多企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新方面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于一些跨國(guó)企業(yè)，雖然一些企業(yè)現(xiàn)在在研發(fā)投入方面加大了力度，但是往往達(dá)不到預(yù)期的效果。其中，一個(gè)非常關(guān)鍵的原因在于缺乏對(duì)研發(fā)進(jìn)行業(yè)績(jī)管理的經(jīng)驗(yàn)。在主觀性評(píng)價(jià)占主要地位的情況下，許多人開(kāi)始懷疑對(duì)研發(fā)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估的價(jià)值，甚至有人主張不要搞什么考核，認(rèn)為考核會(huì)限制人發(fā)揮創(chuàng)造力。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，很難想象沒(méi)有業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)的研發(fā)工作會(huì)是什么樣子，其結(jié)果顯而易見(jiàn)：開(kāi)發(fā)周期加長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、質(zhì)量雖好但成本過(guò)高、技術(shù)先進(jìn)但無(wú)人喝彩……

    首先需要弄清所在企業(yè)研發(fā)的定位是什么。研發(fā)這個(gè)概念很籠統(tǒng)，包括研究和開(kāi)發(fā)兩個(gè)層面，應(yīng)該說(shuō)，研究的層面更基礎(chǔ)一些，開(kāi)發(fā)則直接面對(duì)市場(chǎng)所需要的產(chǎn)品。由于這種功能上的不同，研究與開(kāi)發(fā)應(yīng)該有不同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。

    當(dāng)然，在研發(fā)體系比較完善的企業(yè)，從純粹研發(fā)這條線來(lái)看，企業(yè)的研發(fā)也可以劃分為三個(gè)層次，對(duì)每個(gè)層次的研發(fā)業(yè)績(jī)的評(píng)估方法都應(yīng)該有所區(qū)別。

    第一個(gè)層次是基礎(chǔ)研究，主要是從宏觀上領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的技術(shù)發(fā)展，同時(shí)進(jìn)行一些關(guān)鍵的技術(shù)創(chuàng)新工作。這個(gè)層次的研發(fā)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)具有戰(zhàn)略意義，是企業(yè)確保長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，但不直接面向產(chǎn)品。因此，對(duì)這個(gè)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是看能否推動(dòng)和企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域相關(guān)的方向性變化。

    第二個(gè)層次是應(yīng)用研究。應(yīng)用研究是為產(chǎn)品提供局部的功能設(shè)計(jì)，解決技術(shù)難題，是處在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和基礎(chǔ)研究之間的層次，同時(shí)，它又比較接近了市場(chǎng)。對(duì)這個(gè)層面的研發(fā)業(yè)績(jī)考核主要是看能否創(chuàng)造出新的、實(shí)用性的功能，通過(guò)技術(shù)性能測(cè)試的手段來(lái)衡量其工作成績(jī)。

    第三個(gè)層次是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，即應(yīng)用成熟技術(shù)開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品。對(duì)這個(gè)層面的研發(fā)考核相對(duì)來(lái)說(shuō)更容易做到客觀和公正一些。

    在弄清研發(fā)的定位之后再來(lái)設(shè)計(jì)考核體系就容易多了。實(shí)際上，研發(fā)業(yè)績(jī)管理和一般的業(yè)績(jī)管理體系設(shè)計(jì)原理沒(méi)有太大的差別，都應(yīng)該從最基本的原理來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)。

    對(duì)研發(fā)部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和研發(fā)小組、研發(fā)個(gè)人的評(píng)估重點(diǎn)是不同的，在設(shè)計(jì)考核體系時(shí)，一方面要注意三者之間的連帶關(guān)系，另一方面也要重視各自的考核重點(diǎn)。

    在設(shè)計(jì)研發(fā)業(yè)績(jī)管理體系時(shí)要注意以下七點(diǎn)要求：

    業(yè)績(jī)目標(biāo)不要太多，最多6～8個(gè)。過(guò)多的業(yè)績(jī)目標(biāo)和沒(méi)有目標(biāo)的效果差不多，研究目標(biāo)管理的專家指出，如果目標(biāo)超過(guò)6～8個(gè)，我們只會(huì)關(guān)心自己認(rèn)為最重要的2～3個(gè)目標(biāo)。許多企業(yè)擔(dān)心目標(biāo)體系太簡(jiǎn)單、不夠全面，沒(méi)有涵蓋所有的業(yè)績(jī)要求，就設(shè)計(jì)了一大堆目標(biāo)，實(shí)際上效果很差。

    業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)定要符合SMART原則。和一般的業(yè)績(jī)目標(biāo)要求一樣，研發(fā)目標(biāo)也要符合SMART原則——目標(biāo)要具體、可以測(cè)量、跳一跳能夠?qū)崿F(xiàn)、和整體目標(biāo)相一致、有時(shí)間限定。

    重結(jié)果，輕行為。對(duì)于研發(fā)人員來(lái)說(shuō)，應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。在你的考核指標(biāo)體系中如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)行為的考核，會(huì)帶來(lái)一系列的錯(cuò)誤導(dǎo)向。員工可以做正確的事，但不一定會(huì)產(chǎn)生有利于組織目標(biāo)的結(jié)果。如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)行為，員工會(huì)更關(guān)心做事的方式，而不是做事的結(jié)果。在現(xiàn)實(shí)中，我們經(jīng)常見(jiàn)到這種情況，一個(gè)不準(zhǔn)時(shí)開(kāi)會(huì)、從不加班加點(diǎn)、不注意搞好人際關(guān)系的研發(fā)人員卻能夠?yàn)楣驹O(shè)計(jì)新的工藝，為公司節(jié)省巨額資金、取得數(shù)項(xiàng)專利、在很有聲望的雜志上發(fā)表論文、被特邀做學(xué)術(shù)報(bào)告等等。而另一個(gè)研發(fā)人員在行為上跟他相反，行為上規(guī)規(guī)矩矩，完全符合考核的要求，但沒(méi)有什么實(shí)際的貢獻(xiàn)。假如過(guò)于重視行為評(píng)價(jià)，后者的得分會(huì)高于前者，你覺(jué)得合理嗎？當(dāng)然，行為指標(biāo)也是需要考慮的考核指標(biāo)，但對(duì)于研發(fā)實(shí)驗(yàn)室的整體業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)就不那么重要了。

    結(jié)果應(yīng)該用四個(gè)維度來(lái)測(cè)量： 質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間和成本，強(qiáng)調(diào)投資回報(bào)。

    重外評(píng)，輕內(nèi)評(píng)。內(nèi)部評(píng)價(jià)，包括進(jìn)度、預(yù)算等評(píng)估是必要的，但過(guò)分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部評(píng)價(jià)是很危險(xiǎn)的，因?yàn)閮?nèi)評(píng)很可能不太關(guān)心研發(fā)對(duì)企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。內(nèi)部評(píng)價(jià)作為公司內(nèi)部的質(zhì)量控制工具是很重要的。但是，評(píng)價(jià)的目的，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)外評(píng)。外評(píng)非常重要，作用比較大。比方說(shuō)用新工藝設(shè)計(jì)帶來(lái)的收益來(lái)衡量研發(fā)的效果。

    重價(jià)值評(píng)估，輕產(chǎn)出評(píng)估。只對(duì)研發(fā)產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)估是不夠的，必須對(duì)研發(fā)為企業(yè)帶來(lái)的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，即研發(fā)效果的評(píng)價(jià)。贏利性是企業(yè)的本質(zhì)特征，企業(yè)不會(huì)容許研發(fā)經(jīng)理只用如下指標(biāo)進(jìn)行考核：擬訂了多少研究方案、發(fā)表了多少論文、做了多少設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)出了多少產(chǎn)品、做了多少次展示、寫了多少書、獲得了多少專利、完成了多少項(xiàng)目……研發(fā)的效果更重要地體現(xiàn)在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、成本降低、銷售量上升、產(chǎn)品改進(jìn)、市場(chǎng)占有率等方面。

    評(píng)價(jià)系統(tǒng)要盡量客觀。在評(píng)價(jià)研發(fā)業(yè)績(jī)時(shí)，數(shù)量是非常客觀的指標(biāo)，但是，質(zhì)量和成本數(shù)據(jù)往往是十分主觀的。盡管不可能用十分客觀的方式測(cè)評(píng)質(zhì)量，但在設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)過(guò)程時(shí)可以盡量減少主觀性。一個(gè)比較簡(jiǎn)單的方法便是盡可能地用外在的數(shù)據(jù)來(lái)評(píng)價(jià)研發(fā)業(yè)績(jī)的質(zhì)量。

    考核指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略要結(jié)合起來(lái)。在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)，重點(diǎn)在于設(shè)計(jì)首要指標(biāo)和次要指標(biāo)。在企業(yè)的特定階段，先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出該新產(chǎn)品是最重要的，就可以把上市時(shí)間（time to market）或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期作為首要的考核指標(biāo)。有的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略在于低成本，就可以把產(chǎn)品成本作為首要要素。第一要素和第二要素確定之后，再分別賦予不同的權(quán)重，從而體現(xiàn)和企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合。

    對(duì)技術(shù)研發(fā)人員的考核，將在每年年終時(shí)進(jìn)行，主要通過(guò)營(yíng)銷部和財(cái)務(wù)部對(duì)技術(shù)研發(fā)人員的產(chǎn)品或技術(shù)在市場(chǎng)所創(chuàng)造價(jià)值的大小進(jìn)行考核。將外聘專家估計(jì)產(chǎn)品改進(jìn)的價(jià)值，也可以請(qǐng)工程和制造人員來(lái)估計(jì)，而不是讓研發(fā)部門經(jīng)理來(lái)估計(jì)他們成績(jī)的價(jià)值，從而保證考核的公正、公平。

    （六）對(duì)人力資源部的考核

    人力資源部將對(duì)企業(yè)所有部門和人員進(jìn)行相關(guān)的考核，那么誰(shuí)來(lái)對(duì)人力資源部進(jìn)行考核呢？

    人力資源部的考核內(nèi)容；

    1、招聘完成率的考核，要求人力資源部的招聘必須按計(jì)劃進(jìn)行，并能夠達(dá)到預(yù)期的效果。

    2、招聘人員合格率的考核，人力資源部所招人員的能力必須符合需求，用人單位滿意率達(dá)到90%。

    3、人員流失率的控制，不同層級(jí)的員工流失率必須控制在相應(yīng)的范圍內(nèi)。

    4、各類人員報(bào)表的建立和管理。

    5、員工績(jī)效考核的完成情況。

    6、員工職業(yè)生涯規(guī)劃的指定和監(jiān)督執(zhí)行情況。

    7、員工績(jī)效考核反饋、面談和績(jī)效管理完成情況。

    8、與相應(yīng)員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書，并監(jiān)督執(zhí)行。

    9、員工滿意度的調(diào)查。

    10、培訓(xùn)的組織實(shí)施和效果的評(píng)估。

    人力資源部的考核將以目標(biāo)管理為主，由各部門每月輪流對(duì)人力資源部加以考核，考核人力資源部的工作目標(biāo)完成情況。并由各部門給出考核成績(jī)，由專門人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，得出最后的考核得分。

    決策層還將組織專門的考核小組對(duì)人力資源部進(jìn)行專業(yè)的年終考核，考核小組將由其它部門精英組成，同時(shí)外聘專家?？己诵〗M大約有10人左右，將對(duì)人力資源部中的個(gè)人能力和專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行全面的考核，對(duì)人力資源部的工作完成情況進(jìn)行更加全面的評(píng)估，考核結(jié)果將由其他人員進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總，以保證考核工作的公平、公正。

九、淘汰機(jī)制

    人力資源部的最終考核得分將由上述兩種考核得分匯總后得出。

    公司不但要建立一套完整的績(jī)效考核體系，還應(yīng)該建立一套有效的淘汰機(jī)制，考核的最終目的是要讓員工提高工作績(jī)效，沒(méi)有一套完善的獎(jiǎng)懲措施和淘汰機(jī)制，是無(wú)法達(dá)到我們的預(yù)期目的的，那么績(jī)效考核體系也就失去了其原有的意義?？?jī)效考核應(yīng)當(dāng)與員工的薪酬掛鉤，同時(shí)還應(yīng)建立一套科學(xué)的淘汰機(jī)制，如末位淘汰制

    末位淘汰制有其可行性

    建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，能給員工以壓力，能在員工之間產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工積極性，使公司更富有朝氣和活力，更好地促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。

    企業(yè)建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰制，從員工管理的角度講，是一種強(qiáng)勢(shì)管理。這種強(qiáng)勢(shì)管理其實(shí)更是一種績(jī)效管理，而所有績(jī)效管理都不可能是完美的。

    企業(yè)對(duì)員工的管理大致分為三個(gè)階段：

    第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對(duì)員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。

    第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到員工自覺(jué)干和被動(dòng)干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開(kāi)始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會(huì)制定各種有關(guān)員工激勵(lì)的制度，出臺(tái)不同的考評(píng)辦法。

    第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識(shí)到要把人當(dāng)做資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時(shí)員工的革新能力和創(chuàng)造能力是最重要的。有些企業(yè)正是有了人力資本，在缺乏資金的條件下，可以從很小的規(guī)模起步，經(jīng)過(guò)十幾年的努力成為世界上優(yōu)秀的企業(yè)。

    現(xiàn)在許多企業(yè)正在從第一階段走向第二階段，有的還沒(méi)有走到。所以，對(duì)于一些企業(yè)來(lái)講，實(shí)行嚴(yán)格的員工管理，如實(shí)行末位淘汰制還是有必要的。

    末位淘汰制是把“雙刃劍”

    企業(yè)不能不考慮自己的實(shí)際情況，一味對(duì)員工實(shí)行寬松式的管理，當(dāng)然過(guò)分強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格管理也是有弊病的。末位淘汰制已經(jīng)逐漸被國(guó)外知名企業(yè)所淘汰，因?yàn)檫@么做會(huì)使員工感到有壓力，而且心情不暢。對(duì)于員工素質(zhì)較高，能自覺(jué)自愿完成工作的企業(yè)不宜采用這種辦法，而代之以人性化的管理方式。

    末位淘汰制確實(shí)會(huì)給員工一定的壓力，有壓力就會(huì)有動(dòng)力，一定程度上可以使公司人員實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，一般市場(chǎng)人員考核指標(biāo)很多，如果一個(gè)員工在考核期表現(xiàn)不太好的話，公司也不能馬上辭退該員工，而必須具體分析原因: 是員工個(gè)人不努力，還是外部市場(chǎng)環(huán)境不景氣。公司每個(gè)部門都有自己的考核辦法，分量化和不可量化的部分，這些指標(biāo)都具有可操作性和可衡量性。每次績(jī)效考核完后都有一個(gè)評(píng)分，這個(gè)結(jié)果是為了找出員工在工作中的偏差，及時(shí)糾正。這是考核的最終目的。

    強(qiáng)勢(shì)管理，其實(shí)強(qiáng)調(diào)的是一種短期利益。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識(shí)到，推行強(qiáng)勢(shì)管理，不是給員工以無(wú)情的壓力，而是通過(guò)一套體系，形成企業(yè)內(nèi)部的文化，目的是要幫助員工提高績(jī)效。企業(yè)和員工之間應(yīng)該是幫助和被幫助的關(guān)系。如果這套考核辦法出來(lái)后，員工們感到人人自危，就失去了意義。

    實(shí)行末位淘汰制應(yīng)注意些什么？

    末位淘汰制這種強(qiáng)勢(shì)管理方式雖然有不足之處，但對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激勵(lì)的今天，對(duì)管理水平還不高的企業(yè)而言，有其可行性。強(qiáng)勢(shì)管理對(duì)一些企業(yè)可能有效，如企業(yè)規(guī)模較大，管理層次較多，員工有人浮于事的現(xiàn)象，通過(guò)強(qiáng)勢(shì)管理強(qiáng)行淘汰一些落后的員工。

    當(dāng)然，不管什么業(yè)績(jī)管理，目的不是讓員工流失，而是在組織的幫助下，每個(gè)員工都能完成業(yè)績(jī)。其實(shí)每個(gè)員工的潛力是很大的，關(guān)鍵是怎么管理和開(kāi)發(fā)。國(guó)內(nèi)一些公司實(shí)行末位淘汰制，但只針對(duì)業(yè)務(wù)人員，被淘汰人數(shù)只有3～5人，淘汰下來(lái)的也不是讓其回家，而是給換一個(gè)適合的崗位。這個(gè)企業(yè)這么做的效果是不錯(cuò)的，既調(diào)動(dòng)了員工的積極性，又不會(huì)給整個(gè)企業(yè)形象造成什么負(fù)面影響。

    實(shí)行這種辦法關(guān)鍵要建立一套非常科學(xué)的考評(píng)制度，每次考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)一定要一致。另外，新來(lái)的員工要有一個(gè)熟悉和學(xué)習(xí)的過(guò)程，對(duì)他們的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不能和老員工一樣。

    末位淘汰制要跟目標(biāo)管理連在一起，目標(biāo)一定要合理。首先目標(biāo)要明確，并且這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該是員工通過(guò)努力可以達(dá)到的，如果你定的目標(biāo)讓員工感到絕無(wú)可能，就不叫目標(biāo)了。目標(biāo)定得過(guò)高，員工可能會(huì)感到，“你這是讓我走人”，馬上產(chǎn)生消極情緒，會(huì)做出對(duì)企業(yè)不利的事情。其次，目標(biāo)應(yīng)是可行、具體和清晰的。在目標(biāo)已定的情況下，企業(yè)管理者一定要經(jīng)常幫助員工，如提供一些資源和條件，組織培訓(xùn)。如果最后由于員工自身的原因做不好，員工自己就會(huì)萌生退意，自然實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰。員工由于自己原因而業(yè)績(jī)不好被淘汰，大家都會(huì)理解和接受，不會(huì)產(chǎn)生什么負(fù)面影響。

    對(duì)于末位淘汰制的淘汰比例，1%～2%就可以在企業(yè)內(nèi)部起到有效激勵(lì)的作用。如果定的比例過(guò)高，如20%，企業(yè)在員工管理上會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，在人才市場(chǎng)的形象肯定會(huì)受到負(fù)面影響。

    一個(gè)企業(yè)確實(shí)不能是一潭死水，必須有一個(gè)流動(dòng)率，比較理想的流動(dòng)率是5%。特別要注意，這5%里面核心員工的流動(dòng)率是多少，核心員工就是給企業(yè)帶來(lái)80%效益的那20%的員工，就是企業(yè)不可缺少的員工。這20%的員工不走，下面的員工流動(dòng)率大一點(diǎn)也沒(méi)有關(guān)系，但核心員工的流動(dòng)率超過(guò)5%，就應(yīng)當(dāng)引起企業(yè)的重視，一定要弄清核心員工流動(dòng)的原因是什么？          

    企業(yè)發(fā)展到一定階段，還是應(yīng)提倡彈性化和人性化的管理，就是尊敬員工式的管理。

    當(dāng)然前提之一是在招聘時(shí)就選擇那些認(rèn)同企業(yè)文化和價(jià)值觀的員工，這樣來(lái)的人，企業(yè)應(yīng)允許他們有一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的發(fā)展時(shí)間。如今，越是大型的國(guó)際化企業(yè)（當(dāng)然也有例外），越是傾向于把員工保留的時(shí)間長(zhǎng)一些，因?yàn)橐粋€(gè)真正有價(jià)值的員工給企業(yè)帶來(lái)的回報(bào)是長(zhǎng)期的和巨大的。在企業(yè)中實(shí)行末位淘汰制，首先就要對(duì)各級(jí)員工根據(jù)考核成績(jī)進(jìn)行強(qiáng)行排序，如下表所示：

    所有排名在前的員工將獲得公司安排的培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)一次，所有排名在后的員工將與人力資源部相關(guān)人員進(jìn)行績(jī)效面談，了解自己的缺陷所在，并列出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書，盡快加以改進(jìn)，同時(shí)人力資源部在下次考核中將結(jié)合績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃進(jìn)行考核。

    主管員工的一線經(jīng)理平時(shí)會(huì)跟員工有許多次溝通，掌握員工的日常表現(xiàn)，年底根據(jù)員工能力的提高來(lái)決定員工的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。

十、制定考評(píng)制度

    人力資源部門在完成考評(píng)內(nèi)容選取、考評(píng)題目編寫、考評(píng)方法選擇及其它一些相關(guān)工作之后，就可以將這些工作成果匯總在一起，來(lái)制定企業(yè)的"績(jī)效考評(píng)制度"，該制度是企業(yè)人力資源管理關(guān)于績(jī)效考評(píng)的政策文件。有了"績(jī)效考評(píng)制度"，就代表著企業(yè)的績(jī)效考評(píng)體系已經(jīng)建立。績(jī)效考評(píng)制度應(yīng)該包括考評(píng)地目的和用途、考評(píng)的原則、考評(píng)的一般程序等方面內(nèi)容。

十一、績(jī)效考評(píng)部門

    對(duì)普通員工的績(jī)效考核，將由人力資源部牽頭進(jìn)行考核，每月按時(shí)將相關(guān)考核項(xiàng)目發(fā)放到相關(guān)人員手中，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)。

    針對(duì)部門的考核將由人力資源部會(huì)同公司其它部門進(jìn)行目標(biāo)完成情況的考核，從而保證考核的公平、公正和透明度。

十二、績(jī)效反饋

    （1）考核結(jié)果的反饋

    考核的反饋應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：?jiǎn)T工對(duì)該反饋能夠充分理解；員工接受該反饋；該反饋可以對(duì)員工的行為改進(jìn)有所幫助。為了達(dá)到上述目標(biāo)，考核時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

    1、試探性的：上級(jí)可以提出意見(jiàn)，但最好不要是指令性的。

    2、樂(lè)于傾聽(tīng)：下級(jí)對(duì)自己的工作最有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于自己能力和工作表現(xiàn)方面的不足

    也最清楚，所以最好讓下級(jí)自己發(fā)表意見(jiàn)。而且下級(jí)自己提出的建議最能夠被自己接受和執(zhí)行。下級(jí)在工作中可能會(huì)有一些意見(jiàn)和抱怨，最好能讓下級(jí)表達(dá)出來(lái)，否則帶著情緒很難完全投入工作。

    3、具體化：提出的建議盡量具體，最好能落到行為層次。

    4、尊重下級(jí)：盡量對(duì)下級(jí)表現(xiàn)出理解和接受，不要輕易否定下級(jí)的人格和價(jià)值。

    5、全面地反饋：明確下級(jí)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，而不要只強(qiáng)調(diào)一方面。

    6、建設(shè)性的：提供解決問(wèn)題的建議比批評(píng)和指責(zé)有效得多。

    7、不要過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)：過(guò)多地強(qiáng)調(diào)員工的缺點(diǎn)會(huì)導(dǎo)致員工的抵觸情緒，使員工處于一種自我保護(hù)的狀態(tài)，而不愿表達(dá)自己的觀點(diǎn)。

    （2） 考績(jī)應(yīng)與本人見(jiàn)面，具體方法有：

    1、通知和說(shuō)服法

    主管如實(shí)將考核結(jié)果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評(píng)人，并用實(shí)例說(shuō)明考績(jī)的正確性，最后鼓勵(lì)其發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng)佳績(jī)。

    2、通知和傾聽(tīng)法

    主管如實(shí)將考核結(jié)果（優(yōu)缺點(diǎn)）告訴被評(píng)人，然后傾聽(tīng)對(duì)方意見(jiàn)，相互討論。

    3、解決問(wèn)題法

    主管一般不將考核結(jié)果告訴被評(píng)人，而是幫助其自我評(píng)價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問(wèn)題途徑上，協(xié)商出有針對(duì)性的改正計(jì)劃，激勵(lì)、督促其執(zhí)行。

十三、績(jī)效面談管理

    （一）績(jī)效考核面談的準(zhǔn)備

    1、研究員工的工作說(shuō)明，將員工的工作表現(xiàn)與工作要求相比較，并回顧員工以前的考核結(jié)果。

    2、通知員工，進(jìn)行準(zhǔn)備。至少提前一個(gè)星期讓員工閱讀工作說(shuō)明，對(duì)自己的工作進(jìn)行回顧，找出工作中的難題和自己需要改進(jìn)的方面。

    3、安排合適的時(shí)間和地點(diǎn)對(duì)與員工進(jìn)行面談。普通員工的會(huì)談可以為一小時(shí)左右，而管理者的面談應(yīng)為兩至三小時(shí)左右。選擇的時(shí)間和地點(diǎn)應(yīng)保證會(huì)談不會(huì)受到干擾。會(huì)談應(yīng)選擇一個(gè)比較自然的地點(diǎn)，創(chuàng)造一個(gè)比較自然的氣氛。會(huì)談至少應(yīng)六個(gè)月進(jìn)行一次，對(duì)于新員工要更加頻繁。會(huì)談應(yīng)選擇管理者和員工都不太繁忙的時(shí)間進(jìn)行。

    （二）績(jī)效考核面談的步驟

    1、績(jī)效考核面談最好從讓員工發(fā)表對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)和對(duì)考核結(jié)果的看法開(kāi)始。

    2、管理者交流自己的評(píng)價(jià)和評(píng)價(jià)的原因。管理者應(yīng)當(dāng)只談員工的工作表現(xiàn)，而不要對(duì)員工的本人作出評(píng)論。負(fù)性的評(píng)價(jià)不可避免，但為了讓員工保持正性的自我印象，可以先說(shuō)好的評(píng)價(jià)。如果管理者和員工的看法有較大的差異，雙方應(yīng)先認(rèn)清差異的所在。

    3、尋求解決問(wèn)題的方法是面談最難的一步。雙方應(yīng)討論管理者能做什么，員工能做什么，組織能做什么，而不是把工作表現(xiàn)不好的責(zé)任完全推給員工。

    4、在面談的結(jié)尾，應(yīng)當(dāng)為員工以后的工作制訂一個(gè)目標(biāo)。管理者和員工都應(yīng)明白這個(gè)目標(biāo)如何能實(shí)現(xiàn)。而且目標(biāo)應(yīng)該是合理的、有建設(shè)性的，而且是雙方共同制訂的。好的目標(biāo)應(yīng)該是具體明確的，有適度的挑戰(zhàn)性，并且員工認(rèn)為該目標(biāo)是有價(jià)值的。

    （三）績(jī)效考核面談的技巧

    1、直接而且具體討論時(shí)使用客觀的工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。

    2、對(duì)事不對(duì)人

    3、應(yīng)該將員工的表現(xiàn)和標(biāo)準(zhǔn)相比較。這樣可以為員工提供一個(gè)解釋的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造一種建設(shè)性的面談氣氛。不要將員工的表現(xiàn)和其他員工相比較?？己说拿嬲勈菫榱私鉀Q問(wèn)題，而不是為了責(zé)備下屬。

    4、鼓勵(lì)員工發(fā)表自己的意見(jiàn)

    5、傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，多問(wèn)開(kāi)放性的問(wèn)題。

    6、不要避重就輕

    7、考核的面談一定要讓員工明白自己什么地方做得好，什么地方做得差。要提供具體的事例，確定員工能明白，并且應(yīng)該在面談的結(jié)尾共同擬訂一個(gè)改進(jìn)工作的行動(dòng)方案。

    （四）績(jī)效考核面談的注意事項(xiàng)

    為了使考核的作用更加明顯，在面談的規(guī)程中，管理者應(yīng)告訴員工：

    1、績(jī)效考核的目的和作用，讓員工明白考核并不只是用來(lái)決定薪金和晉升；  

    2、績(jī)效考核系統(tǒng)是怎樣構(gòu)建的；

    3、績(jī)效考核是怎樣實(shí)施的；

    4、管理者自己對(duì)考核過(guò)程的看法；

    5、考核的結(jié)果以及其依據(jù)。

十四、績(jī)效考核效果的評(píng)估

    （一）短期效果的評(píng)估

    短期效果的評(píng)估主要指評(píng)估考核體系實(shí)行一年左右之后的效果。主要的指標(biāo)有：

    1、考核完成率；

    2、考核面談所確定的行動(dòng)方案；

    3、考核結(jié)果的書面報(bào)告的質(zhì)量；

    4、上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度以及對(duì)所起作用的認(rèn)識(shí)；

    5、公平性。

    （二）長(zhǎng)期效果的評(píng)估

    雖然考核體系會(huì)不斷地調(diào)整，但是大部分的調(diào)整主要是考核方法的變化，而不是整個(gè)考核體系的改變，所以對(duì)考核效果可以進(jìn)行長(zhǎng)期的評(píng)估。主要的指標(biāo)有：

    1、 組織的績(jī)效；

    2、員工的素質(zhì)；

    3、員工的離職率；

    4、 員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同度的增加。

    （三）績(jī)效考核效果評(píng)估的方法和來(lái)源

    1、測(cè)量上級(jí)和員工對(duì)考核的態(tài)度以及對(duì)其作用的認(rèn)識(shí)可以通過(guò)面談或問(wèn)卷的方法。兩種方法都需要調(diào)查以下四方面的信息：

    （1）被調(diào)查者的背景資料（性別、年齡、職務(wù)等）；

    （2）考核體系考核了什么內(nèi)容，考核的面談?wù)務(wù)摿耸裁磧?nèi)容；

    （3）被調(diào)查者對(duì)考核效果和作用的知覺(jué)；

    （4）被調(diào)查者對(duì)考核體系的整體印象。

    2、對(duì)公平性的評(píng)價(jià)

    收集考核的書面記錄和薪酬、提升等信息，檢查是否不同團(tuán)體（如不同性別）之間存在不公平的分布差異。如果存在差異，則須證明兩個(gè)團(tuán)體間確實(shí)存在知識(shí)、技能、能力上的差異。同時(shí)還應(yīng)分析考核結(jié)果是否正態(tài)分布。如果考核的總體足夠大，則理論上考核結(jié)果應(yīng)該符合正態(tài)分布?？己私Y(jié)果的分布還影響到公司對(duì)薪酬發(fā)放總量的控制。

    3、員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度測(cè)量考核對(duì)溝通、員工對(duì)組織的態(tài)度、員工對(duì)工作的熱情等方面的作用。

    每個(gè)企業(yè)所從事行業(yè)不同，其相應(yīng)的績(jī)效考核體系也將有很大的不同。唯一不變的是所有的企業(yè)都想通過(guò)績(jī)效考核來(lái)提高員工的業(yè)績(jī)，從而不斷促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步和發(fā)展。但并不是每個(gè)企業(yè)都能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目的，有的是因?yàn)榭?jī)效考核體系不夠科學(xué)完善，但更多的是績(jī)效考核的執(zhí)行不利。任何一個(gè)企業(yè)，要想讓績(jī)效考核發(fā)揮出真正的威力，都必須要把績(jī)效考核工作落到實(shí)處，將績(jī)效考核同薪酬制度牢牢的聯(lián)系起來(lái)。對(duì)于企業(yè)來(lái)講，沒(méi)有最科學(xué)最合理的績(jī)效考核體系，只有最適合企業(yè)的績(jī)效考核體系，適合的才是最好的！

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