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世界名企KPI績(jī)效管理操作手冊(cè)之關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立
《全球管理》management.bosslink.com ( 日期:2005-05-12 11:04)
第二部分 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系建立
一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)基本概念
KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫,是管理中“計(jì)劃—執(zhí)行—評(píng)價(jià)”中“評(píng)價(jià)”不可分割的一部分,反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI是指標(biāo),不是目標(biāo),但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn):是績(jī)效指標(biāo),不是能力或態(tài)度指標(biāo);是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),不是一般所指的績(jī)效指標(biāo)。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo),是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)具備如下幾項(xiàng)特點(diǎn):
(一) 來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解
這首先意味著,作為衡量各職位工作績(jī)效的指標(biāo),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量?jī)?nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí),它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé);如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離,則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。
KPI來(lái)自于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,其第二層含義在于,KPI是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長(zhǎng)期的、指導(dǎo)性的、概括性的,而各職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)容豐富,針對(duì)職位而設(shè)置,著眼于考核當(dāng)年的工作績(jī)效、具有可衡量性。因此,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘,是公司戰(zhàn)略對(duì)每個(gè)職位工作績(jī)效要求的具體體現(xiàn)。
最后一層含義在于,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí),關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。
(二) 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是對(duì)績(jī)效構(gòu)成中可控部分的衡量
企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果,這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分,也是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果,剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如,銷售量與市場(chǎng)份額都是衡量銷售部門市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn),而銷售量是市場(chǎng)總規(guī)模與市場(chǎng)份額相乘的結(jié)果,其中市場(chǎng)總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下,兩者相比,市場(chǎng)份額更體現(xiàn)了職位績(jī)效的核心內(nèi)容,更適于作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。
(三) KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量,而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映
每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面,高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜,但KPI只對(duì)其中對(duì)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大,對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。
(四) KPI是組織上下認(rèn)同的
KPI不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的,也不是由本職職位自行制定的,它的制定過(guò)程由上級(jí)與員工共同參與完成,是雙方所達(dá)成的一致意見(jiàn)的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具,而是組織中相關(guān)人員對(duì)職位工作績(jī)效要求的共同認(rèn)識(shí)。
KPI所具備的特點(diǎn),決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先,作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行;其次,KPI為上下級(jí)對(duì)職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績(jī)效要求有了清晰的共識(shí),確保各層各類人員努力方向的一致性;第三,KPI為績(jī)效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ);第四,作為關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對(duì)公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面;第五,通過(guò)定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果,管理人員能清晰了解經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的關(guān)鍵績(jī)效參數(shù),并及時(shí)診斷存在的問(wèn)題,采取行動(dòng)予以改進(jìn)。
具體來(lái)看KPI有助于:
(1) 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來(lái)確定部門/個(gè)人的業(yè)績(jī)指標(biāo)
(2) 監(jiān)測(cè)與業(yè)績(jī)目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過(guò)程
(3) 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問(wèn)題,發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域,并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。
(4) KPI輸出是績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。
當(dāng)公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后,可以:
(1) 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái);
(2) 對(duì)于管理者而言,階段性地對(duì)部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評(píng)價(jià)和控制,可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展;
(3) 集中測(cè)量公司所需要的行為;
(4) 定量和定性地對(duì)直接創(chuàng)造利潤(rùn)和間接創(chuàng)造利潤(rùn)的貢獻(xiàn)作出評(píng)估。
二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)設(shè)計(jì)的基本方法
目前常用的方法是“魚(yú)骨圖”分析法和“九宮圖”分析法,這些方法可以幫助我們?cè)趯?shí)際工作中抓住主要問(wèn)題,解決主要矛盾。
“魚(yú)骨圖”分析的主要步驟:
(1) 確定個(gè)人/部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)。確定那些因素與公司業(yè)務(wù)相互影響;
(2) 確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。定義成功的關(guān)鍵要素,滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段。
(3) 確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),判斷一項(xiàng)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到的實(shí)際因素。
依據(jù)公司級(jí)的KPI逐步分解到部門,進(jìn)而分解到部門,再由部門分解到各個(gè)職位,依次采用層層分解,互為支持的方法,確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),并用定量或定性的指標(biāo)確定下來(lái)。
績(jī)效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應(yīng)負(fù)責(zé)任,在所達(dá)到的階段性結(jié)果及過(guò)程中的行為表現(xiàn)。其中職位應(yīng)負(fù)責(zé)任的衡量就是通過(guò)職位的KPI體現(xiàn)出來(lái),這個(gè)KPI體現(xiàn)了員工對(duì)部門/公司貢獻(xiàn)的大小。
三、 KPI指標(biāo)體系建立流程
KPI指標(biāo)的提取,可以 “十字對(duì)焦、職責(zé)修正” 一句話概括。但在具體的操作過(guò)程中,要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程“十”字提取,也不是一件非常容易的事情。以下主要運(yùn)用表格的方式說(shuō)明KPI指標(biāo)的提取流程。
圖2:KPI指標(biāo)提取總示意圖
(一)分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系
企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo),而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此,在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作:
1. 企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)(可用魚(yú)骨圖方式);
2. 由企業(yè)(中)高層將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要的支持性子目標(biāo)(可用魚(yú)骨圖方式)
3. 將企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程與支持性子目標(biāo)之間建立關(guān)聯(lián)。
圖3:戰(zhàn)略目標(biāo)分解魚(yú)骨圖方式示例
圖4:戰(zhàn)略目標(biāo)與流程分解示例
(二)確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)
在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后,需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo),并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。
表2:確認(rèn)流程目標(biāo)示例
流程總目標(biāo):低成本快速滿足客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)要求。 組織目標(biāo)要求(客戶滿意度高)
產(chǎn)品性能指標(biāo)合格品 服務(wù)質(zhì)量滿意率 工藝質(zhì)量合格率 準(zhǔn)時(shí)齊套發(fā)貨率
產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量 工程服務(wù)質(zhì)量 生產(chǎn)成本 產(chǎn)品交付質(zhì)量
客戶要求 質(zhì)量 產(chǎn)品設(shè)計(jì)好 安裝能力強(qiáng) 質(zhì)量管理 發(fā)貨準(zhǔn)確
價(jià)格低 引進(jìn)成熟技術(shù)
服務(wù)好 提供安裝服務(wù)
交貨周期短 生產(chǎn)周期短 發(fā)貨及時(shí)
(三)確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系
本環(huán)節(jié)通過(guò)九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián),從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián),為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。
表3:確認(rèn)業(yè)務(wù)流程與職能部門聯(lián)系示例
流程:新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 各職能所承擔(dān)的流程中的角色
市場(chǎng)部 銷售部 財(cái)務(wù)部 研究部 開(kāi)發(fā)部
新產(chǎn)品概念選擇 市場(chǎng)論證 銷售數(shù)據(jù)收集 ———— 可行性研究 技術(shù)力量評(píng)估 ————產(chǎn)品概念測(cè)試 ———— 市場(chǎng)測(cè)試 ———— 技術(shù)測(cè)試 ————產(chǎn)品建議開(kāi)發(fā)———— 費(fèi)用預(yù)算 組織預(yù)研
(四)部門級(jí)KPI指標(biāo)的提取
在本環(huán)節(jié)中要將從通過(guò)上述環(huán)節(jié)建立起來(lái)的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。
表4:部門級(jí)KPI指標(biāo)提取示例
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)維度 指標(biāo)
測(cè)量主體 測(cè)量對(duì)象 測(cè)量結(jié)果
績(jī)效變量維度 時(shí)間 效率管理部 新產(chǎn)品(開(kāi)發(fā)) 上市時(shí)間 新產(chǎn)品上市時(shí)間
成本 投資部門 生產(chǎn)過(guò)程 成本降低 生產(chǎn)成本率
質(zhì)量 顧客管理部 產(chǎn)品與服務(wù) 滿足程度 客戶滿意率
數(shù)量 能力管理部 銷售過(guò)程 收入總額 銷售收入
(五)目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一
根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé),建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。
表5:KPI進(jìn)一步分解到職位示例
流程:新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程 市場(chǎng)部部門職責(zé) 部門內(nèi)職位職責(zé)
職位一 職位二
流程步驟 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo) 產(chǎn)出 指標(biāo)
發(fā)現(xiàn)客戶問(wèn)題,確認(rèn)客戶需求 發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì) 市場(chǎng)分析與客戶調(diào)研,制定市場(chǎng)策略 市場(chǎng)占有率 市場(chǎng)與客戶研究成果 市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率 制定出市場(chǎng)策略,指導(dǎo)市場(chǎng)運(yùn)作 市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率
銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率
市場(chǎng)開(kāi)拓投入率減低率 客戶接受成功率提高率 銷售毛利率增長(zhǎng)率
公司市場(chǎng)領(lǐng)先周期 領(lǐng)先對(duì)手提前期 銷售收入月度增長(zhǎng)幅度
四、在實(shí)際工作中KPI的應(yīng)用
在KPI體系的建立過(guò)程中,尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí),需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部,更重要的是在KPI的建立過(guò)程,各部門、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)溝通討論,達(dá)成共識(shí),運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法,來(lái)明確各部門和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn),并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開(kāi)展工作,不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改進(jìn),達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工作改進(jìn)的目的,避免無(wú)效勞動(dòng)。
在實(shí)際工作過(guò)程中如何應(yīng)用KPI來(lái)改進(jìn)我們的工作,避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象?
(一) KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo),不是目標(biāo),但可以借此確定目標(biāo):1.KPI是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)指標(biāo),即衡量業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的多少,從另一個(gè)角度看,是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。
2.公司階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同,相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化,在階段性業(yè)績(jī)的衡量上重點(diǎn)也不同,因此關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI存在階段性、可變性或權(quán)重的可變性。
3.涉及到職位的員工業(yè)績(jī)指標(biāo)不一定是從部門KPI直接分解得到的,越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián),但是應(yīng)對(duì)部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有貢獻(xiàn),不同職位的業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重也要根據(jù)部門的階段性目標(biāo)而變化。
4. 一旦各部門或職位的KPI明確后,相應(yīng)的工作重點(diǎn)即階段性關(guān)鍵的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就能夠明確,結(jié)合所在部門的工作目標(biāo),每個(gè)人的工作重點(diǎn)也就是清楚的,即每個(gè)人對(duì)所在部門的目標(biāo)完成所做的關(guān)鍵業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)也就十分清楚了,避免了一些無(wú)效的,對(duì)目標(biāo)達(dá)成沒(méi)有意義的工作。
5. 部門管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI,部門的KPI來(lái)自公司的KPI.這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。
(二) 績(jī)效考核與績(jī)效改進(jìn)
績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)的一個(gè)環(huán)節(jié),KPI是基礎(chǔ)性依據(jù):
1. 績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié),績(jī)效考核要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的:一是績(jī)效改進(jìn),二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn),從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。
2. 績(jī)效管理最重要的是讓員工明白公司對(duì)他的要求是什么,他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作;主管也要清楚公司對(duì)他的要求,對(duì)他所在部門的要求,即了解部門的KPI是什么,同時(shí)主管要了解員工的素質(zhì),以便有針對(duì)性的分配工作和制定目標(biāo)。
(三) 通過(guò)KPI的討論,通過(guò)溝通,明確部門目標(biāo)與員工目標(biāo)的一致性
經(jīng)理在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通、不斷輔導(dǎo)與幫助下屬,記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù),保證目標(biāo)達(dá)成的一致性,這比考核本身更重要。
(四) 評(píng)價(jià)員工的績(jī)效改進(jìn)情況及績(jī)效結(jié)果,KPI是基礎(chǔ)性依據(jù),它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)及事實(shí)依據(jù)
(五) 定量的KPI可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn),定性的KPI則需通過(guò)對(duì)事實(shí)的描述來(lái)體現(xiàn)
階段性績(jī)效改進(jìn)考核的過(guò)程(以一個(gè)季度為例,KPI已經(jīng)確定):
1. 季度初,部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標(biāo)圍繞本部門的KPI制定工作目標(biāo)計(jì)劃,目標(biāo)應(yīng)該是SMART的(具體的、可以量化的、可以實(shí)現(xiàn)的、與公司的目標(biāo)是一致的、階段性的),并根據(jù)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)來(lái)進(jìn)行輕重緩急的排序(優(yōu)先排序),明確相應(yīng)的權(quán)重。
2. 根據(jù)本部門的目標(biāo)計(jì)劃和職位的KPI,將目標(biāo)分解落實(shí)到具體責(zé)任人人,經(jīng)理與目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人進(jìn)行溝通,在目標(biāo)上達(dá)成共識(shí)。
3. 目標(biāo)執(zhí)行的責(zé)任人在計(jì)劃執(zhí)行的過(guò)程中,部門經(jīng)理與執(zhí)行責(zé)任人進(jìn)行溝通、輔導(dǎo),了解執(zhí)行人的工作方式、方法,指正執(zhí)行過(guò)程中與目標(biāo)的偏差,以便朝著正確的目標(biāo)發(fā)展,同時(shí)經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù),便于工作過(guò)程的輔導(dǎo)。
4. 在季度工作總結(jié)時(shí),部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對(duì)部門主要業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)及目標(biāo)達(dá)成所做的工作進(jìn)行總結(jié),部門經(jīng)理通過(guò)上一級(jí)主管副總的述職報(bào)告中體現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)情況,員工就其業(yè)績(jī)衡量的指標(biāo)/要素進(jìn)行總結(jié)。這樣部門明確所關(guān)注要達(dá)成的目標(biāo),員工明確了圍繞這個(gè)目標(biāo)所做的有效工作。部門工作的焦點(diǎn)也就聚焦起來(lái)了。
5. 在進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)考核時(shí),部門經(jīng)理與每個(gè)員工圍繞職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)/要素以及實(shí)際完成的情況進(jìn)行充分的面對(duì)面的溝通。根據(jù)過(guò)程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù),指出員工在達(dá)成目標(biāo)及工作過(guò)程中需要進(jìn)一步改進(jìn)的地方,同時(shí)在溝通中形成員工下一階段的工作目標(biāo)。這樣通過(guò)指出需要改進(jìn)的方面和下階段目標(biāo)的確定,引導(dǎo)員工朝著部門的目標(biāo)發(fā)展,同時(shí)在工作方式、方法、業(yè)績(jī)等方面的改進(jìn),也有利于員工素質(zhì)、能力的提高。
6. 一般來(lái)說(shuō),對(duì)部門經(jīng)理的績(jī)效改進(jìn)考核主要圍繞結(jié)果,目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)來(lái)進(jìn)行;對(duì)于員工的績(jī)效改進(jìn)考核主要看工作過(guò)程。
(六) 考核不是目的,是激勵(lì)的手段,促進(jìn)績(jī)效改進(jìn)和提高,提高員工的素質(zhì)和能力才是考核的真正目的
績(jī)效管理及績(jī)效改進(jìn)是遵循PDCA循環(huán)來(lái)進(jìn)行的,通過(guò)PDCA不斷改進(jìn)、提高工作質(zhì)量和工作結(jié)果。
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