1
2018年9月20日，美團點評正式在港交所掛牌上市，引起業(yè)界巨大轟動。11月是各大上市企業(yè)密集發(fā)布財報的財報月，外界對美團點評上市后新一季度的成績單更是翹首以待。
就在2018年11月22日下午，美團點評發(fā)布了其2018年第三季度財報，這份成績單沒有讓外界失望。其中，外界最為關(guān)注的2018年第三季度的營業(yè)收入繼續(xù)保持翻番式增長，高達191億元，較2017年同期的97億元增長97.2%；毛利總額46億元，較2017年同期增長33.2%。
GTV是生活服務(wù)電商領(lǐng)域最重要的衡量指標，美團三季度1457億元的GTV讓美團點評在生活服務(wù)電商領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先。另外，美團點評40%的交易規(guī)模增長，要大大領(lǐng)先于阿里與京東當前的交易規(guī)模增長速度，在未來具有更廣闊的成長空間。
美團點評的主營業(yè)務(wù)餐飲外賣、到店、酒店及旅游業(yè)務(wù)均保持高速發(fā)展。其中，餐飲外賣業(yè)務(wù)整體收入112億元，同比增長84.8%；到店及酒旅收入44億元，同比增長46.8%。除了主營業(yè)務(wù)，美團點評的新業(yè)務(wù)收入也同比實現(xiàn)近5倍增長，達到35億元，正成為美團新的業(yè)績增長點。新業(yè)務(wù)主要包括美團在餐廳管理系統(tǒng)（RMS）及供應(yīng)鏈解決方案的相關(guān)業(yè)務(wù)、摩拜單車等。
另外，美團點評的交易用戶總數(shù)從截至2017年9月30日止的十二個月的2.9億人增長30.3%至2018年同期的3.8億人；每位交易用戶年均交易筆數(shù)從截至2017年9月30日止的十二個月的達22.7筆，較2017年同期的17.1筆增長了32.6%；活躍商家達550萬，也較2017年同期的380萬增長44.3%。活躍的平臺用戶與平臺商家，證明了美團點評整個商業(yè)生態(tài)的欣欣向榮與勃勃生機。
創(chuàng)業(yè)八年，王興帶領(lǐng)美團從早期的團購業(yè)務(wù)到后期逐步擴展成為一個包括互聯(lián)網(wǎng)外賣、酒店、生鮮電商、共享單車與快驢進貨等在內(nèi)的本地生活服務(wù)生態(tài)，把一手并不太好的牌打出一片很好的局面。探究背后根源，這與其創(chuàng)始人王興有著莫大關(guān)系。
那么，王興身上到底有著什么樣與眾不同的特質(zhì)，讓其能從眾多的創(chuàng)業(yè)者中脫穎而出？
前不久，美團創(chuàng)始人王興通過內(nèi)部信的形式，對外宣布了美團點評在香港上市后的首次組織架構(gòu)調(diào)整，這是美團從2015年10月8日合并大眾點評開始，在之后3年的時間里進行的第5次較大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。
組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是企業(yè)管理中非常重要，也非常復(fù)雜的一個課題，企業(yè)通常不會對組織結(jié)構(gòu)進行較為頻繁或者劇烈的調(diào)整，而是盡量保持組織結(jié)構(gòu)的長期穩(wěn)定性。以騰訊為例，在騰訊20周年的發(fā)展歷程中，只進行了3次重大的組織調(diào)整。第一次是2005年實行BU（Business Unit）事業(yè)部制，第二次是2012年升級為BG（Business Group）事業(yè)群制，最近一次是不久前新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群，平臺與內(nèi)容事業(yè)群。
對于美團這種體量的企業(yè)，在如此短的時間進行如此多次大規(guī)模的組織調(diào)整實屬罕見，更讓人感到驚奇的是，美團的每一次組織調(diào)整都收到了很好的成效，組織調(diào)整后，公司業(yè)務(wù)都會上升到一個全新的高度。從美團的這五次組織調(diào)整背后，我們似乎能探尋到王興身上最與眾不同的特質(zhì)。
2
2015年10月，美團與大眾點評正式合并。合并兩個月之后，王興便將美團與大眾點評原有的業(yè)務(wù)進行重新整合，設(shè)立到店餐飲事業(yè)群、到店綜合事業(yè)群、外賣配送事業(yè)群、酒店旅游事業(yè)群、貓眼電影全資子公司與廣告平臺部等業(yè)務(wù)板塊。
這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整最核心的特征，就是按照到店餐飲、到店綜合、外賣、酒旅與電影票五個垂直業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行了明確的組織細分。
之所以如此設(shè)計，是因為當時的美團點評除了在團購的到店餐飲領(lǐng)域具有領(lǐng)先優(yōu)勢，在到店綜合、外賣、酒旅與電影票等領(lǐng)域都還面臨著與對手的激烈競爭。比如，外賣領(lǐng)域有餓了么、百度外賣與淘點點；酒旅領(lǐng)域有攜程與去哪兒網(wǎng)；電影票領(lǐng)域有微影與格瓦拉。
在這個時間點，美團點評需要各個業(yè)務(wù)都能在各自戰(zhàn)場集中精力，快速反應(yīng)，打贏與競爭對手的天王山之戰(zhàn)，所以在組織設(shè)計上，王興選擇讓各垂直業(yè)務(wù)相對獨立，使它們在與競爭對手的決戰(zhàn)中不受掣肘的各施其能。
2016年8月，美團意外地進行了新一輪的組織調(diào)整，組織調(diào)整的重點是將主營電影票業(yè)務(wù)的貓眼電影出售給光線傳媒，將其從美團的主戰(zhàn)場進行剝離，將餐飲、綜合與酒旅業(yè)務(wù)定義為美團點評的三駕馬車。
2017年1月，美團又進行了合并大眾點評之后的第三次組織架構(gòu)調(diào)整。在這次組織調(diào)整中，美團將酒旅事業(yè)群與原美團平臺合并，成立平臺及酒旅事業(yè)群；綜合事業(yè)群和點評平臺合并，成立點評平臺及綜合事業(yè)群。這次組織調(diào)整背景是攜程收購了去哪兒，美團的酒旅業(yè)務(wù)正面臨攜程系猛烈的反撲，王興希望通過美團的流量來支持酒旅業(yè)務(wù)抵御攜程的反撲，并贏下戰(zhàn)爭。
2017年12月，美團又進行了一場新的組織架構(gòu)調(diào)整，目標是聚焦“到店、到家、旅行與出行”四大LBS場景。
這次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的背景是美團在餐飲、酒旅與綜合各個主戰(zhàn)場都基本上具備了穩(wěn)固的領(lǐng)先優(yōu)勢，也完成了新一輪40億美金的巨額融資，手握重金的王興又開始為美團思考新的業(yè)務(wù)機會。
3
9月20日，美團在香港交易所完成上市，上市一個多月后的10月30日，美團創(chuàng)始人王興通過內(nèi)部信的形式，對外宣布了美團點評在香港上市后的首次組織架構(gòu)調(diào)整。
在這次組織調(diào)整中，核心要點包括：構(gòu)建以“用戶”為核心的用戶平臺；按照到店與到家的維度，對各個垂直業(yè)務(wù)重新組合，組建到店事業(yè)群與到家事業(yè)群；之前的出行事業(yè)部升級為LBS平臺。LBS平臺包含LBS服務(wù)、網(wǎng)約車、大交通、無人配送等部門，進一步增強LBS基礎(chǔ)服務(wù)能力；將快驢業(yè)務(wù)與生鮮零售業(yè)務(wù)從大零售事業(yè)群中拿出來，分別獨立建制成立快驢事業(yè)部與小象事業(yè)部。
在美團過往的業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，最重要的新業(yè)務(wù)布局往往都是在原有事業(yè)群孵化一段時間，當被驗證具有足夠大的市場空間與發(fā)展前景后，便成立獨立的事業(yè)部進行重點扶持。之前的酒旅、外賣與出行業(yè)務(wù)都是如此。由此可見，快驢事業(yè)部與小象事業(yè)部將有可能是美團在目前主戰(zhàn)場之外，最被寄予厚望的新的業(yè)務(wù)增長點。
快驢事業(yè)部獨立建制背后，是美團對B2B業(yè)務(wù)的重視與新一輪發(fā)力。
2018年11月8日，美團創(chuàng)始人王興在出席第五屆世界互聯(lián)網(wǎng)大會時談到他對數(shù)字經(jīng)濟的思考，他將數(shù)字經(jīng)濟分為需求側(cè)的數(shù)字化和供給側(cè)的數(shù)字化。王興以美團從事的餐飲行業(yè)為例，“消費者吃飯的人都是需求側(cè)，餐廳是供給側(cè)。餐飲這個行業(yè)有很多鏈條，餐廳要往上游去采購，雇服務(wù)員，買很多設(shè)備等，分很多層次，所以這個數(shù)字化進度相對慢一些，供給側(cè)的數(shù)字化會更復(fù)雜一些”。
過去二十年，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在需求側(cè)的數(shù)字化基本完成了，但是在供給側(cè)的數(shù)字化才剛剛開始，快驢事業(yè)部的核心業(yè)務(wù)就是王興所講的供給端的互聯(lián)網(wǎng)化，這將是美團又一個萬億級的市場機會。除了幫助餐廳實現(xiàn)營銷數(shù)字化，采購數(shù)字化與支付數(shù)字化，美團目前還在做餐廳管理系統(tǒng)，以幫助餐廳實現(xiàn)管理的數(shù)字化。
2018年第三季度財報顯示，美團餐廳管理系統(tǒng)（RMS）及供應(yīng)鏈解決方案的相關(guān)業(yè)務(wù)在2018年三季度均實現(xiàn)了高速增長，也驗證了美團過去一段時間圍繞餐飲B端供應(yīng)鏈所作出的成效。在商戶端開展的一系列新業(yè)務(wù)帶來的增長，將成為美團未來的增長新引擎。
小象事業(yè)部則起源于美團2018年5月在北京方莊時代life廣場開業(yè)的小象生鮮，集生鮮食品、餐飲、電商和即時配送于一體的線上線下一體化生鮮超市。小象生鮮不是傳統(tǒng)的生鮮超市，是美團在新零售領(lǐng)域的探索。相對盒馬，小象生鮮具有天然的新零售優(yōu)勢，其線上可對接美團與大眾點評兩個平臺的數(shù)億用戶，線下則坐擁美團外賣數(shù)十萬的配送大軍。在經(jīng)歷了一段時間孵化后，美團將生鮮零售獨立建制，我們能看到王興在新零售領(lǐng)域的布局與期望。
王興在宣布組織調(diào)整的公開信中表示，“為更好地踐行‘幫大家吃得更好，生活更好’的使命，我們將戰(zhàn)略聚焦Food + Platform，以‘吃’為核心，苦練基本功，建設(shè)生活服務(wù)業(yè)從需求側(cè)到供給側(cè)的多層次科技服務(wù)平臺”?？祗H與小象生鮮獨立成立事業(yè)部，都是美團聚焦“吃”這個核心進行的新的產(chǎn)業(yè)延展，快驢給商家做餐飲管理系統(tǒng)，做供應(yīng)鏈服務(wù)，則是美團從需求側(cè)到供給側(cè)，從TO C到TO B市場的重要升級。
4
戰(zhàn)略決定組織，組織決定成敗。
企業(yè)一般進行組織架構(gòu)調(diào)整的根源都在于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整與升級，例如，騰訊2005年第一次組織調(diào)整實行BU（Business Unit）事業(yè)部制，主要是騰訊在QQ之外啟動了游戲與新聞門戶的多元化戰(zhàn)略。2012年第二次升級為BG（Business Group）事業(yè)群制，騰訊主要是為了配合騰訊移動互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，以解決移動端與PC端產(chǎn)品、服務(wù)的打通。不久前新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群則是騰訊整合組織內(nèi)所有的TO B能力，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代落地TO B戰(zhàn)略的組織載體，平臺與內(nèi)容事業(yè)群打通了騰訊體系內(nèi)與內(nèi)容、流量相關(guān)的業(yè)務(wù)，也是迎合了超級App時代社交與內(nèi)容的融合戰(zhàn)略。
美團也一樣，其每一次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整背后，都是王興基于新競爭環(huán)境對美團發(fā)展戰(zhàn)略的新思考，對長期價值的追求。在第三季度財報電話會議上，王興表示，IPO以后，自己花了更多的時間放在組織的能力建設(shè)上面。“在打造基本功方面我們花了大量時間和精力，這對一個著眼長期價值的公司來說非常重要?！?/p>
不同于BAT很早就占據(jù)了搜索、電商與社交三個最好的賽道，并很快在自己的主戰(zhàn)場實現(xiàn)規(guī)?；缊F最早的主戰(zhàn)場團購與外賣業(yè)務(wù)都存在著客單價低，毛利低等缺點，并不是盈利能力特別好的賽道，所以要想實現(xiàn)長期生存并發(fā)展壯大，王興必須為美團不斷尋找到新的出路。
王興天生也是一個愛思考的人，他在飯否上的個人簽名就是“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了”。
梁寧曾在一篇文章中如此寫道，“王興什么最強？思考能力最強。王興最愛干什么？思考。美大的核心團隊什么特質(zhì)？有強烈思考偏好或者思考崇拜的人”。美團早期投資人，紅杉資本合伙人沈南鵬也曾在公開信中表示：“王興是少有的對野蠻生長的中國互聯(lián)網(wǎng)格局有著清晰認知的思考者，是將思辨精神運用到企業(yè)管理中最好的企業(yè)家之一”。
正是不知疲倦的思考，讓王興對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展走向，比其競爭對手看的更遠，也更清楚。
5
有了正確的戰(zhàn)略，將其落地的第一步就是建立與戰(zhàn)略匹配的組織架構(gòu)。
很多企業(yè)在戰(zhàn)略上比較前瞻，但落地比較緩慢，多是因為戰(zhàn)略想清楚了，但組織調(diào)整遲遲沒有落實到位。而王興除了不知疲倦的思考，其另外一個與眾不同的特質(zhì)就是行動力，美團在明確戰(zhàn)略后，王興很快就能將組織落實到位，揮軍而上。在當初面對外界對其進軍網(wǎng)約車的質(zhì)疑時，王興就說，“自返而縮，雖千萬人，吾往矣！”
除了外賣、酒旅等取得巨大成功的業(yè)務(wù)，美團也有其他數(shù)十個嘗試探索的業(yè)務(wù)，例如共享充電寶與松鼠便利店，試一試不靠譜的就趕緊砍掉了。
有人曾講過一個段子，“一群創(chuàng)業(yè)者在海南游艇上聚會，討論完畢說可以游泳，一群人正在猶豫相互觀望時，只聽撲通一聲有一人已經(jīng)入水，那人正是王興。創(chuàng)業(yè)者本身是一個特立獨行的群體，可大多數(shù)人都還在左顧右盼的時候，王興已經(jīng)跳入水中，他的決絕確實罕見。”
這個段子非常形象的反映了王興強悍的性格，其做事果斷，堅決，從不拖泥帶水。
互聯(lián)網(wǎng)的競爭窗口往往只有幾個月甚至幾天的時間，一招領(lǐng)先，步步領(lǐng)先。如果誰在戰(zhàn)略方向上猶豫不定，誰在戰(zhàn)略執(zhí)行上不夠堅決，誰將會被更具進取心的對手取代。美團之所以在團購與外賣這兩場互聯(lián)網(wǎng)歷史上最慘烈的戰(zhàn)爭中取得最后的勝利，最終以數(shù)百億美金的市值上市，正是得益于王興這種不拖泥帶水的行動力。
6
王興身上為什么能具有這些與眾不同的特質(zhì)？我們可以從王興的一次演講中找到根源，王興說，“實際上我創(chuàng)業(yè)的意愿并不那么強，不是為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，僅僅是希望有一件事可以發(fā)生，如果別人還沒做的話，那就我來做好了。稍微拔高一點，可以用甘地的那句話——Be the change you want to see in the world（欲變世界，先變其身）。創(chuàng)業(yè)對我來說是改變世界的方式，我希望活在一個更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個世界”。
對于王興來說，創(chuàng)業(yè)并不是賺錢的手段，而是其改變世界的方式，王興追求的是一個機會，希望要創(chuàng)造一些從無到有，或者從小變大，從少變多，從不太有效率變很有效率的東西。這就是所謂的企業(yè)家精神吧。
至今，王興還一直保持著一顆赤子之心與艱苦創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，在公司王興堅持不設(shè)立自己的獨立辦公室，而是與普通員工坐在一起，也不允許員工稱其王總，而是稱呼興哥。另外，據(jù)美團內(nèi)部員工透露，直到現(xiàn)在，美團高層出差都只乘坐經(jīng)濟艙；為了不影響日常工作，高層領(lǐng)導(dǎo)的會議也均安排在周末舉行。
正是這種超越個人名利與物質(zhì)享受的企業(yè)家精神，讓王興幾乎克服了所有人性的弱點。不知疲倦的思考與從不拖泥帶水的行動，這是王興把美團從一手并不好的牌打出一片不錯局面的根源，對于競爭對手，這也是王興身上的最“可怕”之處。
王興在接受記者專訪時曾說，“這個時代更多公司像是流星，非常絢爛，但一顆流星燒完就燒完了；行星可以長久存在，但它不會自己發(fā)光；恒星會發(fā)光，同時它和流星的發(fā)光方式不一樣，流星是燃燒掉了，恒星是靠核聚變，所以恒星必須夠大。我們在努力成為恒星”。
我們可以預(yù)見，未來王興依舊不會停止思考，美團的戰(zhàn)略與組織架構(gòu)還將進一步進化，在戰(zhàn)略與組織的每一次進化之后，美團也距離成為一個“足夠大，依靠核聚變永遠閃耀的恒星”的目標越來越近。
聯(lián)系客服
