來源|西姆股權(quán)觀察
作者|西晨老師
在競爭激烈的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務、組織架構(gòu)瞬息萬變，企業(yè)最終是否會真實地將某個戰(zhàn)略落地，可以通過公司組織架構(gòu)的調(diào)整來觀察，通常當一家企業(yè)要重視某個業(yè)務的發(fā)展，都會對該業(yè)務部門給予充分的資源和支持（包括人力、財力、技術(shù)），并在組織架構(gòu)中進行調(diào)整并賦能。
接下來，我們將對美團點評發(fā)展歷程中戰(zhàn)略、組織調(diào)整分（上下）兩個部分進行深入解讀。
BAT是中國互聯(lián)網(wǎng)“第一代”創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在壟斷了流量、資本后，也主宰了第二代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的興衰存亡。美團作為中國第二代互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)企業(yè)的代表，對其而言，選擇哪個陣營決定了企業(yè)命運。在創(chuàng)業(yè)期美團屬于阿里陣營，借助阿里B2B前總裁干嘉偉的幫助，打造了地推鐵軍。
美團創(chuàng)始人王興帶領(lǐng)的創(chuàng)業(yè)團隊由高知青年組成，具備全球化的戰(zhàn)略視野，在千團大戰(zhàn)中完成了兩輪重要融資，一舉成為千億級的流量平臺。但后續(xù)因為控股權(quán)上的矛盾，王興倒戈進入騰訊陣營。騰訊主導了“新美大”的合并，為美團節(jié)約了大量的時間、財力。在資本的推動下，美團實現(xiàn)超速成長，并節(jié)約了時間和財力，同時在2-3年內(nèi)就確立了行業(yè)領(lǐng)軍地位。王興“縱橫捭闔”的戰(zhàn)略觀是美團在浪潮中得以獨立生存的重要原因。
以下為2010-2011年，美團獲得兩輪融資，在千團大戰(zhàn)中勝利的時間表：
·2010年起，受Groupon影響團購創(chuàng)業(yè)火爆，2011年初團購網(wǎng)站5000+家。
·2010年3月，美團A輪1200萬美元融資（紅杉），3個月后人數(shù)從年初700人擴充到2000人。
·2011年7月，美團B輪5000萬美元融資（阿里、紅杉）。
·2011年11月，引入阿里前B2B總裁干嘉偉，美團加快收割市場，拿下單月第一。
·2012年，市占率接近30%，競爭對手減少到1000家。
引入原阿里B2B副總裁干嘉偉，復制阿里鐵軍文化并完成了銷售部三大工作：銷售部門的組織架構(gòu)整理，劃分為8個大區(qū)；完整的SOP建立，標準化的操作流程；考核獎勵機制設置。所實施的措施為，大城市中采取大區(qū)經(jīng)理帶城市經(jīng)理的模式，中小城市中采取三層架構(gòu)，大區(qū)經(jīng)理到區(qū)域經(jīng)理到城市經(jīng)理的模式。這種改制使得銷售隊伍迅速擴大，從2011年的兩千余人增加至2014年中期接近六千余人。
同時將地推團隊的管理分為兩個維度：業(yè)務能力與管理能力，其中：
1、業(yè)務能力：建立標準作業(yè)流程(SOP)，在工業(yè)企業(yè)里面非常常用?；诮Y(jié)果所需要的過程建立模型。
2、管理能力：和工業(yè)制造不同，SOP用于人而非機器時，產(chǎn)生的結(jié)果是不同的，甚至和初衷是反向的。
就這樣，美團在團購時代完成了從創(chuàng)業(yè)團隊蛻變成平臺型公司的發(fā)展路徑，并在后續(xù)中投入騰訊陣營，成立“新美大”開啟T型戰(zhàn)略。隨著外部競爭加劇，美團的組織架構(gòu)變化頻繁。
附：美團點評的崗位職級體系（基本對標阿里和騰訊的職級體系）：
·早期采用阿里體系，分M序列（管理崗）和P序列（業(yè)務崗）
·后沿用騰訊T序列：T2應屆生、T3-1（基層管理崗位）、T3-2經(jīng)理、T3-3部門總監(jiān)、T4-1匯報CXO
美團始終在發(fā)展道路上求變，在團購使命初步完成的情況下，王興開始尋找新的突破口并提出“T型戰(zhàn)略”：一橫是指平臺，一豎是新業(yè)務。在T型戰(zhàn)略下，美團先后試水了酒旅、票務、出行等業(yè)務。以下是各業(yè)務與2012-2014年階段的發(fā)展情況：
1、團購：在“農(nóng)村包圍城市”的策略下，初步取得勝利，基本盈虧平衡。團購完成了歷史使命。2013年行業(yè)只剩三家，美團覆蓋約100城市、大眾點評、糯米分別覆蓋約20-30個城市。2014年時美團接近一萬人，其中6000人都是分布在全國500多個城市的地面銷售隊伍；
2、貓眼：初期負責人是徐悟，將貓眼電影打造成目前國內(nèi)最大的在線選購電影票平臺；
3、外賣：2012年王慧文決定進入外賣行業(yè)，帶隊成立了30多人團隊，和餓了么、百度競爭；
4、酒旅：陳亮（原負責移動端）帶隊2013年開始小規(guī)模試水，2014年成立事業(yè)部，初期跟蹤觀察攜程的變化。后期選擇了差異化策略，從低線、中低端酒店切入定位：解決單價200元左右的本地人住宿需求；
5、出行由于投入過大逐漸退出。
基于T型戰(zhàn)略，美團提出的七條價值觀金字塔理論：
1、價值排序：消費者第一、商家第二、美團第三；
2、團隊合作：在T型戰(zhàn)略基礎下，業(yè)務變化迅速，團隊年輕；
3、擁抱變化：例如傭金系數(shù)的政策調(diào)整，需要人奔赴新的城市，在業(yè)務側(cè)變化頻繁；
4、勤儉：尋找投入更少的方式可以得到相同的效果，或者投入不能減少的話是不是可以得到更好的效果；
5、誠信：對消費者、對商家、對員工、對股東、對媒體。成為團隊內(nèi)部衡量一個人的一把重要的尺子；
6、敬業(yè)：從王興到核心管理人員很多事情都是自上而下的，敬業(yè)更是如此；
7、學習成長：提高學習能力，保持空杯心態(tài)也是許多人看重的。
本篇我們講述了美團自創(chuàng)始之初蛻變成平臺型公司的發(fā)展歷程，從阿里陣營轉(zhuǎn)投于騰訊陣營，并成立“新美大”開啟T型戰(zhàn)略。我們將在下篇中解讀2014年后美團從團購切換到外賣，并發(fā)力2B業(yè)務，同時用圖片展示組織架構(gòu)的調(diào)整情況。
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