來源：第三只眼看零售 作者：趙向陽
在人力成本不斷攀升的背景下，推行合伙人機(jī)制成為企業(yè)老板控制成本、增加員工收入、提升效率的一大舉措。特別是自永輝超市2014年推行合伙人機(jī)制以來，越來越多的零售企業(yè)開始嘗試“用三個人，干五個人的活，拿四個人的錢”，這種可以達(dá)到減員增效目的的管理工具。
不過，作為參與永輝合伙人機(jī)制創(chuàng)立，并幫助多家零售企業(yè)實施合伙人機(jī)制的零售業(yè)專家、原永輝超市執(zhí)行副總裁柴敏剛在接受《第三只眼看零售》采訪時表示，目前來看80%的合伙人機(jī)制是不成功的，大部分企業(yè)往往實施不到半年就偃旗息鼓了。
柴敏剛認(rèn)為，這里面既有“道”的因素，認(rèn)知層面的誤區(qū)；也有“術(shù)”的因素，操作層面的難題。
首先是企業(yè)老板對合伙人機(jī)制存在一定程度的誤解，以為合伙人主要就是分好錢，錢分好了，團(tuán)隊就會當(dāng)家作主，企業(yè)就不需要太多管理了。門店層面的合伙人機(jī)制是一個管理工具而不是目的，最終是為了激活組織、提升管理，它需要配套的管理變革。
其次，一些零售企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，特別是業(yè)務(wù)中后臺，諸如財務(wù)、IT、流程等部門無法支撐合伙人機(jī)制的推行?！笆聦嵣?，在企業(yè)管理沒有提升之前貿(mào)然推行合伙人機(jī)制，是對管理責(zé)任的逃避”。柴敏剛表示。
最后，合伙人機(jī)制是一種組織變革，最終會倒逼大區(qū)和總部部門進(jìn)行“革命”，比如企業(yè)的采購、營運部門都要進(jìn)行變革，將會觸碰到各方既得利益者，給企業(yè)來帶陣痛，組織變革一定會伴隨陣痛，這將考驗老板的毅力、決心以及戰(zhàn)略定力。
“按我們的經(jīng)驗，合伙人機(jī)制需要推行兩到三年才能有所成效，建立新的一種文化，很多老板實施半年看不到效果就放棄了，或者大區(qū)和總部的變革推不動就卡在那里了，最終整個項目變得虎頭蛇尾。這反映出企業(yè)的戰(zhàn)略短視和體系化思維的欠缺。尤其有些中小零售企業(yè)缺乏長期的戰(zhàn)略眼光和體系化思維，在競爭異常激烈的情況下，大家都在關(guān)注下個月的生意怎么做，明年能否活下去，誰還會考慮三到五年后的事情呢？”柴敏剛表示。
《第三只眼看零售》：你認(rèn)為80%的合伙人機(jī)制是不成功的，那么根據(jù)你的了解，零售企業(yè)在推行合伙人機(jī)制的時候存在哪些問題？
柴敏剛：最大的問題是企業(yè)人才底子薄弱。事情都是人做出來的，人不行，機(jī)制也沒用。
企業(yè)推行合伙人機(jī)制，一個成功因素是他的合伙人團(tuán)隊需要懂經(jīng)營，懂管理，踐行企業(yè)價值觀。而中國零售企業(yè)的人才現(xiàn)狀大家都知道，如果給當(dāng)前大多數(shù)零售企業(yè)的門店干部畫像的話，他們普遍老弱，文化素質(zhì)不高，缺乏進(jìn)取心，沒有欲望，沒有動力，更缺乏專業(yè)能力。這樣的團(tuán)隊不具備全面推行合伙人機(jī)制的條件。
《第三只眼看零售》：永輝當(dāng)初推行合伙人機(jī)制的時候也遇到人才底子薄弱的問題，特別是一些生鮮基層經(jīng)營者，干部素質(zhì)低、文化程度不高，永輝是如何解決這一問題的？
柴敏剛：主要從兩個方面入手。一是做實操培訓(xùn)，想辦法讓現(xiàn)有人員的素質(zhì)和能力進(jìn)行提升；二是替換，每年堅持用年輕的大學(xué)生來逐步替換一些通過培訓(xùn)無法提升并達(dá)到合伙人要求的人員。
比如說永輝有一個“1933零售精英工程”培訓(xùn)計劃，已經(jīng)堅持八年了，專門培養(yǎng)年輕的大學(xué)生作為門店儲備干部，為永輝源源不斷輸出“準(zhǔn)合伙人”。目前永輝一年能招三千多大學(xué)生，每年給企業(yè)輸出的是1500多位很年輕、能吃苦、有激情的大學(xué)生課長，通過合伙人機(jī)制打造成生意人、管理人、永輝人。
《第三只眼看零售》：在你看來，零售企業(yè)老板對合伙人機(jī)制存在哪些誤解？
柴敏剛：老板的出發(fā)點是好的，希望給員工多發(fā)錢，但他們把合伙人這件事情想簡單，想浪漫了。合伙人的本質(zhì)是倒逼企業(yè)提升管理。家家有本難念的經(jīng)，門店在推行合伙人機(jī)制的時候會暴露出各種各樣管理上的問題，比如商品上的問題，業(yè)務(wù)流程上的問題，財務(wù)系統(tǒng)能否支持的問題等等。企業(yè)在扎實解決這些問題的過程中，管理水平就會得到一個提升。
永輝當(dāng)初推行合伙人就是為了降低員工流失率，增加員工收入，通過測試各種版本的合伙人方案，不斷去優(yōu)化總部流程和管理，不斷進(jìn)行復(fù)盤，最終倒逼企業(yè)成為一個學(xué)習(xí)型的組織。永輝現(xiàn)在的合伙人制度跟當(dāng)初相比，變化非常大，但通過這個過程，永輝的組織得到了鍛煉，管理水平得到了升級，這才是合伙人機(jī)制的真正作用。所以說，推行合伙人機(jī)制是企業(yè)組織變革的前奏。
現(xiàn)在網(wǎng)上有很多合伙人的方案可以直接下載，導(dǎo)致很多企業(yè)都在依樣畫葫蘆，修改一下就當(dāng)做自己企業(yè)的合伙人機(jī)制來用，這其實是把合伙人機(jī)制當(dāng)成了一套簡單的激勵方案了，這樣操作大概率是走不通的。
《第三只眼看零售》：為什么很多零售企業(yè)的合伙人機(jī)制最后都失敗了？
柴敏剛：這跟企業(yè)的短視行為有關(guān)系，零售企業(yè)競爭壓力巨大，不少企業(yè)還在生死線掙扎，他們更多考慮的是，下個月生意怎么樣，明年能不能活下去？而合伙人機(jī)制至少要兩到三年才能見成效。因此，不少零售企業(yè)老板推行合伙人制度六個月，沒有見到明顯的效果之后就沒有興趣了，或者有的企業(yè)一直在算如何確保企業(yè)不吃虧，不虧本前提下，再給員工分錢，這些都是短視行為。
另外，實體零售企業(yè)的基礎(chǔ)管理能力比較薄弱，甚至很多銷售規(guī)模在五十億、百億級的企業(yè)，他們的財務(wù)和IT系統(tǒng)都是不支持推行合伙人機(jī)制的。比如，每個月到了分紅的時候，財務(wù)能否及時把賬算清楚，口徑統(tǒng)一好，讓一線的合伙人真正算清帳，享受到分紅，再比如，你的IT系統(tǒng)是否支持合伙人報表和績效核算到以柜組為單位等等。
《第三只眼看零售》：一些企業(yè)在推行合伙人機(jī)制的時候頗為激進(jìn)，它要求全員合伙，甚至一些后勤部門和總部的支持單位也要推行合伙制，對此你怎么看？
柴敏剛：個人認(rèn)為，后勤職能部門不適合實施合伙制，因為它們不是以經(jīng)營為導(dǎo)向的單位，它們存在的價值和意義是管控、服務(wù)和協(xié)同，他們是最強(qiáng)大腦定位，他們是做體系集成的，不是單個的經(jīng)營單元。
《第三只眼看零售》：這個道理大家都懂，但為什么還有很多企業(yè)都在推行全員合伙制？
柴敏剛：可能從企業(yè)角度來講，每個老板都會有全員阿米巴的夢想，恨不得公司的每個人都是一個小發(fā)動機(jī)，一個案例就是海爾集團(tuán)“人單合一”的模式。
但事實上這種做法是有一定風(fēng)險的，當(dāng)一家大型企業(yè)的每個部門，每個團(tuán)隊都以經(jīng)營為導(dǎo)向的時候，整個企業(yè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)、協(xié)同、中長期規(guī)劃等關(guān)鍵點上就會出問題?，F(xiàn)在中國很多大企業(yè)缺的不是阿米巴，而是協(xié)同、集成等組織要素，阿米巴不會造就一個最強(qiáng)大腦。我個人不建議在基礎(chǔ)管理沒做好、做實，就去要玩一些新的管理概念。記住，阿米巴永遠(yuǎn)無法進(jìn)化為高級動物。
《第三只眼看零售》：合伙人制度是比較先進(jìn)的管理模式，總部后勤部門采用合伙制也是為了激活它們，但如果不采用合伙人機(jī)制，后勤部門的考核與激勵也會變得有難度。
柴敏剛：后勤部門的考核與激勵本來就是管理學(xué)中的難題。華為創(chuàng)始人任正非也非常關(guān)注，也一直強(qiáng)調(diào)總部職能部門的考核與管理。他多次撰寫文章對華為職能部門的官僚主義和不作為進(jìn)行批評，也從側(cè)面說明了企業(yè)一旦做大以后，對于總部職能部門的管理是一大難題。
個人認(rèn)為，中后臺部門的激勵考核關(guān)鍵是壓實重點專項工作，業(yè)務(wù)部門評價，做實問責(zé)制度，人員實行橫向縱向輪崗。，
《第三只眼看零售》：永輝當(dāng)初在生鮮品類推行合伙人，核心原則是增量利潤的再分配。但對于一些企業(yè)或者門店而言，生鮮業(yè)務(wù)是不賺錢的，企業(yè)沒有錢賺，合伙人的分紅從何而來？
柴敏剛：合伙人機(jī)制是一種分享機(jī)制，員工但凡創(chuàng)造了價值，就應(yīng)該分享到他通過努力創(chuàng)造的價值增量，可以是利潤，也可以是銷售、毛利、損耗等。一線員工能夠掌控的只有銷售和毛利，而且通常生鮮的定位是引流，而不是利潤，因此，生鮮品類的分紅不能以凈利率來計算，而是以銷售和毛利為參考指標(biāo)來對員工合伙人進(jìn)行分紅。
《第三只眼看零售》：一家企業(yè)推行合伙人機(jī)制，要做哪些前期工作？
柴敏剛：首先，企業(yè)老板要做好變革的決心。合伙人機(jī)制是一種倒逼機(jī)制，最終這把火會燒到總部，燒到采購和營運體系，在這個過程中企業(yè)會出現(xiàn)反對的聲音，會有阻力。這個時候，老板和管理層一定有心理準(zhǔn)備。
其次，企業(yè)要做好基礎(chǔ)管理工作。比如IT系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，以支持合伙人機(jī)制的實施，包括問題的反饋和響應(yīng)機(jī)制。
最后，要做好干部的培養(yǎng)和選拔，確保合伙人合格。如果想在全公司推廣實施成功，上述過程通常需要兩到三年，這對企業(yè)家的耐力是一種考驗。
《第三只眼看零售》：站在頂層設(shè)計的角度出發(fā)，合伙人機(jī)制對企業(yè)意味著什么？
柴敏剛：打一個比方，它就像中國經(jīng)濟(jì)改革的1978年家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制的推行和2008年之后不斷深化改革對于我國經(jīng)濟(jì)的促進(jìn)一樣，前者代表的是人口紅利的釋放，后者代表的是改革紅利的釋放。
合伙人機(jī)制第一階段，是讓基層員工的積極性激發(fā)出來，從而帶動部門或者門店業(yè)績的提升；第二階段，就是需要通過合伙人機(jī)制倒逼供應(yīng)鏈、大區(qū)、總部職能部門、業(yè)務(wù)流程、運營體系等全方位深入改革，進(jìn)一步提升組織活力和企業(yè)競爭力。粗略估算一下，人口紅利釋放可以提升大概20%的業(yè)務(wù)增量；而改革紅利的釋放至少可以在提升企業(yè)50%的業(yè)績增量?！就辍?/p>
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