對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)而言，2008年的冬天將分外漫長(zhǎng)而寒冷。在喊出“冬天來(lái)了”的口號(hào)之后，無(wú)論是跨國(guó)巨頭還是坊間小廠，紛紛謀劃“過(guò)冬”之道。在人力資源管理方面，或暫停招募，或減員凍薪，抑或全員減薪，壓縮成本、提升人員效率的迫切期望可見(jiàn)一斑。盡管此類常規(guī)的措施似乎能夠救企業(yè)于燃眉之急，但面對(duì)這樣一個(gè)注定漫長(zhǎng)且前景未可預(yù)測(cè)的嚴(yán)冬，企業(yè)該做的、能做的，絕不僅僅只是如此被動(dòng)應(yīng)對(duì)！
今天，商業(yè)運(yùn)行依然受到經(jīng)濟(jì)周期的影響，每個(gè)行業(yè)、每個(gè)經(jīng)濟(jì)體都將面對(duì)程度不同的如四季般更替的周期性興衰?！独献印吩疲骸暗溬飧Ｖ?，福兮禍之所伏”，那么衰退中的“?！迸c“機(jī)”正如人生中的“?！迸c“禍”， 互相依存。其實(shí)，每個(gè)蕭索的“冬天”對(duì)于企業(yè)而言是威脅更是機(jī)會(huì)。
例如韓國(guó)的H&CB（住宅商業(yè)銀行）就是在亞洲金融危機(jī)的逆勢(shì)中把握商機(jī)，最終成長(zhǎng)為韓國(guó)銀行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。金融危機(jī)前夕，作為一家政府控制的中型金融機(jī)構(gòu)，H&CB主營(yíng)房貸業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)平平。當(dāng)時(shí)韓國(guó)正進(jìn)入一場(chǎng)前所未有的夢(mèng)魘：股票市場(chǎng)下挫70%，韓元貶值50%，外匯儲(chǔ)備縮水40億美元，428家、超過(guò)20%的金融機(jī)構(gòu)在三年間灰飛煙滅。然而， H&CB的CEO金正泰看準(zhǔn)了機(jī)會(huì)，從1997年到1998年著手進(jìn)行了關(guān)于業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)及強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向的一系列變革。而其本人除了1韓元的名義工資之外僅享有公司的股票期權(quán)。這些“借勢(shì)”的舉措不僅幫助企業(yè)絕處逢生，更為其未來(lái)的擴(kuò)張奠定了基礎(chǔ)。之后隨著變革的不斷深入，2001年H&CB市值較1997年增長(zhǎng)740%，隨后與Kookmin Bank（國(guó)民銀行）合并，成為全國(guó)最大且第一家在紐交所發(fā)行美國(guó)存托憑證（ADR）的韓國(guó)銀行。
與H&CB異曲同工，受到納斯達(dá)克股災(zāi)及美國(guó)經(jīng)濟(jì)的影響，2001年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)遭受到沉重的打擊，而網(wǎng)易和阿里巴巴在經(jīng)歷這股大寒流時(shí)也采取了積極的應(yīng)對(duì)措施。在被納斯達(dá)克宣布停止交易后，網(wǎng)易一度被認(rèn)為將會(huì)因 “財(cái)務(wù)丑聞”被摘牌，并購(gòu)傳聞塵囂直上，一時(shí)間企業(yè)進(jìn)退維谷。而此時(shí)，已經(jīng)辭去董事長(zhǎng)和CEO的丁磊痛定思痛之后，決定嘗試網(wǎng)易的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，一方面投資開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)游戲，另一方面大力拓展短信業(yè)務(wù)，網(wǎng)易由此轉(zhuǎn)危為安。另一邊，電子商務(wù)的盈利模式在寒流中不能支撐其之前的全球化擴(kuò)張，阿里巴巴舉步維艱。然而，同樣在轉(zhuǎn)型的誘惑面前，阿里巴巴選擇了堅(jiān)持，迅速收縮、退出國(guó)外市場(chǎng)的同時(shí)，在2002-2003年苦練“內(nèi)功”，建設(shè)企業(yè)文化、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、加強(qiáng)人才培養(yǎng)，成功走出互聯(lián)網(wǎng)衰退的陰霾，邁向了新的里程。
無(wú)論轉(zhuǎn)型還是堅(jiān)持，這些企業(yè)的經(jīng)歷都證明了真正成功的企業(yè)往往會(huì)在經(jīng)濟(jì)周期的下降階段把握住機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)危為機(jī)，鞏固甚至提高自身市場(chǎng)地位。那么在眼下這個(gè)寒意襲人的“冬天”，人力資源應(yīng)如何為企業(yè)提供有效的支持呢？翰威特在“下一代人力資源管理”調(diào)研中總結(jié)了未來(lái)人力資源作為業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)力的5個(gè)核心流程，揭示出人力資源是靠?jī)r(jià)值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的驅(qū)動(dòng)，同時(shí)通過(guò)關(guān)注效率的提升加強(qiáng)對(duì)成本的控制?；诖?，我們梳理出了人力資源管理在“冬天”的可為之處。
保留并激勵(lì)高績(jī)效員工
面對(duì)經(jīng)濟(jì)下降階段眾多的不確定性因素，企業(yè)必須確保自己擁有充足、勝任且專注于企業(yè)成功的人才，因此保留并激勵(lì)高績(jī)效員工顯得更加關(guān)鍵和緊迫。高績(jī)效員工意味著更高的效率、更好的結(jié)果和更高的敬業(yè)度，有效的激勵(lì)將使這些人才更加努力地幫助企業(yè)在“冰天雪地”中“取暖”生存，也是未來(lái)“回暖”之時(shí)企業(yè)更快地上升。
在翰威特最近開(kāi)展的一系列調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)：在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，美國(guó)市場(chǎng)上有66%的企業(yè)為保留高績(jī)效員工采取了相應(yīng)行動(dòng)；而類似的比率在另一組面向中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)研中則為93%。
從調(diào)研結(jié)果來(lái)看，增強(qiáng)全面薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)最傾向于采用的辦法。而與美國(guó)企業(yè)不同的是，中國(guó)企業(yè)更加關(guān)注員工的成長(zhǎng)與發(fā)展，參與調(diào)研的61%的企業(yè)都選擇了“為高績(jī)效員工提供額外的學(xué)習(xí)及成長(zhǎng)機(jī)會(huì)”。
事實(shí)上，在實(shí)際工作中，運(yùn)用得最多的辦法往往不一定是最有效的。市場(chǎng)上大多數(shù)企業(yè)都在為吸引或保留優(yōu)秀人才而針對(duì)性地提高這部分員工/職位的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)在這方面的相對(duì)優(yōu)勢(shì)是建立在絕對(duì)資源投入的基礎(chǔ)上的，但是在經(jīng)濟(jì)下降階段能夠投入到這部分來(lái)的資源畢竟是十分有限的。在這種情況下，體現(xiàn)企業(yè)特色的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)機(jī)會(huì)對(duì)于有潛力發(fā)展的人才而言，將會(huì)具有更大的吸引力。例如為這些員工設(shè)計(jì)更清晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、賦予其更多具有挑戰(zhàn)性的工作、提供更多與管理高層溝通的機(jī)會(huì)，等等。在復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)更應(yīng)多方評(píng)估，選擇與自身特點(diǎn)相符的多重策略留住用好高績(jī)效員工。
領(lǐng)導(dǎo)力提升/重構(gòu)
領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展一直以來(lái)都是企業(yè)持續(xù)關(guān)注的議題，但對(duì)于企業(yè)而言領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型并非一成不變，它會(huì)隨時(shí)間、環(huán)境、任務(wù)的要求和公司策略等因素而改變，并且給組織成長(zhǎng)和發(fā)展帶來(lái)新的動(dòng)力和支持。領(lǐng)導(dǎo)能力重構(gòu)就是IBM成功組織孵化組織發(fā)展能力的關(guān)鍵舉措之一。在2006年做出IT服務(wù)產(chǎn)品化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略決策之后， IBM面臨著從業(yè)務(wù)到管理的挑戰(zhàn)：定制化服務(wù)淡出市場(chǎng)，產(chǎn)品化服務(wù)整裝上陣，隨之產(chǎn)生的人員調(diào)配、團(tuán)隊(duì)合作、新客戶拓展等問(wèn)題也浮出水面。為了使領(lǐng)導(dǎo)者更加有效地識(shí)別和贏得市場(chǎng)機(jī)會(huì)，IBM對(duì)其已有的領(lǐng)導(dǎo)力模型進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)。2006年之前，IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型以對(duì)事業(yè)的熱情為中心，以在客戶端致力成功、有效推動(dòng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行、持續(xù)推進(jìn)組織成長(zhǎng)作為要素展開(kāi)。圍繞業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型帶來(lái)的挑戰(zhàn)，IBM的領(lǐng)導(dǎo)力提出了新的要求，包括：迎接挑戰(zhàn)、客戶合作關(guān)系、贏得信任、協(xié)作式的影響、促進(jìn)績(jī)效和成長(zhǎng)、橫向思維、人才發(fā)展及團(tuán)隊(duì)、有效的判斷力、對(duì)未來(lái)的激情及承擔(dān)戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)，這些能力的評(píng)估及發(fā)展幫助IBM的領(lǐng)導(dǎo)者更加貼近企業(yè)新戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的需求，在市場(chǎng)敏銳性、客戶導(dǎo)向性、業(yè)績(jī)及團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)等方面獲得了成長(zhǎng)。
當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵作用更加凸現(xiàn)出來(lái)。這時(shí)柔性管理技巧的運(yùn)用比其他任何工具都重要，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠認(rèn)知并適時(shí)轉(zhuǎn)變自身的行為風(fēng)格；在溝通方面，他們需要以更具有鼓動(dòng)性的言論打消組織中的顧慮和恐慌，將員工們的注意力集中到業(yè)績(jī)目標(biāo)上來(lái)；同時(shí)，身處“冬天”的領(lǐng)導(dǎo)者需要以更強(qiáng)的意志力和決斷力面臨更加叵測(cè)的前景，更加敏銳地洞察冰雪之下隱藏的機(jī)會(huì)，等等。這些都與他們?cè)?“春天”的經(jīng)歷迥異。特別是對(duì)于那些新近成長(zhǎng)起來(lái)的年輕的領(lǐng)導(dǎo)者，正如2001年的丁磊和馬云，他們中的絕大多數(shù)都還未曾經(jīng)歷過(guò)持續(xù)的經(jīng)濟(jì)低迷期。此時(shí)，企業(yè)需要以最快的速度“Get the right leaders in the right place”。
強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向
從H&CB的經(jīng)驗(yàn)我們可以看到，無(wú)論是其變革初期設(shè)定清晰的定量業(yè)績(jī)指標(biāo)、將股票期權(quán)作為薪酬的一部分，抑或后來(lái)建立全面的基于績(jī)效的薪酬體系，明確的績(jī)效導(dǎo)向貫穿于H&CB崛起的過(guò)程之中。低迷時(shí)期，績(jī)效導(dǎo)向的組織文化能夠幫助企業(yè)專注于業(yè)績(jī)提升，而績(jī)效與薪酬的清晰鏈接也無(wú)疑會(huì)極大地激發(fā)員工的積極性。
日產(chǎn)作為另外一個(gè)成功的例子說(shuō)明了績(jī)效文化是如何幫助企業(yè)走出困境的。1997年受到重組計(jì)劃失敗、負(fù)債高筑的影響，日產(chǎn)市場(chǎng)份額持續(xù)下跌，喪失了保持了39年的本土第二的市場(chǎng)地位，陷入衰退的泥沼。當(dāng)時(shí)有人士指出：“日產(chǎn)的問(wèn)題是缺乏清晰的利潤(rùn)導(dǎo)向，過(guò)多強(qiáng)調(diào)緊跟競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而對(duì)客戶重視不夠；沒(méi)有跨部門、跨界限、跨層級(jí)合作的文化基礎(chǔ)，（員工）缺乏危機(jī)意識(shí)，沒(méi)有共同的愿景?！盋EO高恩（Ghosn）臨危受命，宣布了為期三年的“日產(chǎn)振興計(jì)劃”：恢復(fù)盈利，減輕負(fù)債，壓縮成本，并創(chuàng)造營(yíng)收機(jī)會(huì)、替未來(lái)具爆炸性的成長(zhǎng)潛力鋪路打樁。而這一計(jì)劃中，最為核心的就是建立績(jī)效文化。在當(dāng)時(shí)的日產(chǎn)，所有的提升和獎(jiǎng)金都與績(jī)效表現(xiàn)直接掛鉤，高績(jī)效即可獲得高獎(jiǎng)金，部分績(jī)優(yōu)員工的浮動(dòng)薪酬可以占到年薪的1/3；同時(shí)，開(kāi)始執(zhí)行股票期權(quán)計(jì)劃，員工更加關(guān)注企業(yè)在市場(chǎng)上的表現(xiàn)。高恩就是通過(guò)引入績(jī)效文化改變了員工的思維和行動(dòng)方式。到2002年，日產(chǎn)運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率達(dá)到7.9%，超過(guò)豐田的7.4%，提前一年宣布“振興計(jì)劃”的成功。
在這個(gè)冬天的調(diào)整之初，快速反應(yīng)的萬(wàn)科公司已經(jīng)開(kāi)始強(qiáng)化績(jī)效管理，關(guān)注的內(nèi)容不僅包括工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)，也包括員工潛力等行為性指標(biāo)。績(jī)效考核結(jié)果將直接影響員工的季度獎(jiǎng)金，其次也幫助明確員工須改進(jìn)的方面，識(shí)別其所需的培訓(xùn)和發(fā)展。在其他的一些企業(yè)，高管的激勵(lì)機(jī)制也成為被關(guān)注的焦點(diǎn)，他們傾向于將高管的薪酬與企業(yè)業(yè)績(jī)或市場(chǎng)表現(xiàn)聯(lián)系的更為緊密和直接。另外，銷售團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)在這個(gè)時(shí)期對(duì)于推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)是絕對(duì)關(guān)鍵的，對(duì)于他們的激勵(lì)措施需要體現(xiàn)出足夠的激勵(lì)性，因此，有不少企業(yè)在嚴(yán)格控制人工成本甚至全員凍薪的情況下依然選擇增加銷售人員的浮動(dòng)薪酬占比。
加強(qiáng)內(nèi)部溝通
越是在困難的時(shí)刻，企業(yè)內(nèi)部的對(duì)話就越重要。
一方面，員工們迫切希望他們的“舵手”能夠?yàn)樗麄冎赋銮逦那斑M(jìn)方向，而領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)誠(chéng)布公的動(dòng)員和鼓勵(lì)也往往能夠有效地恢復(fù)員工的信心，控制因士氣低落而引起的連鎖反應(yīng)。另一方面，在坦誠(chéng)溝通的基礎(chǔ)上，可以挖掘員工的力量，激勵(lì)員工進(jìn)行企業(yè)自救。
DocuSign是美國(guó)一家網(wǎng)絡(luò)企業(yè)，以提供電子簽名技術(shù)服務(wù)為特色，隨著這項(xiàng)技術(shù)迅速普及，DocuSign得以快速成長(zhǎng) 。然而在2007年，次貸危機(jī)惡化，房屋銷售舉步維艱，需要電子簽名的新合同也開(kāi)始減少；美國(guó)政府又于當(dāng)年通過(guò)了大學(xué)學(xué)費(fèi)減少法，減少貸款學(xué)生的貸款預(yù)算，對(duì)貸款條件嚴(yán)加限制，而DocuSign的大部分客戶都是需要電子簽名的學(xué)生貸款者，這部法規(guī)的頒布無(wú)疑是雪上加霜。在這種情況下，大多數(shù)管理者都會(huì)選擇躲在厚厚的帷幕下應(yīng)對(duì)困難，而員工會(huì)因?yàn)橄⒌牟淮_切而產(chǎn)生種種不安，他們的反應(yīng)往往不是為公司分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)或者想法改善狀況，而是另覓新枝。但DocuSign在看來(lái)，每天和客戶打交道的是員工，和市場(chǎng)接觸最緊密、掌握著前線情況的還是員工，所以他們才是需要傾聽(tīng)討論的人。于是CEO斯基爾茲分析了市場(chǎng)將要發(fā)生的變化，要求每個(gè)員工直接參與到公司決策調(diào)整中 ，開(kāi)始一場(chǎng)員工自救計(jì)劃，其中包括：
基于這一系列措施，DocuSign的員工表現(xiàn)出驚人的行動(dòng)力和團(tuán)結(jié)一致，工作效率比之前任何激勵(lì)都要來(lái)得積極，凝聚力也由此增強(qiáng)，公司借此通過(guò)新的市場(chǎng)戰(zhàn)略吸引了新的大客戶。
另外不得不強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)必須主動(dòng)了解員工最為關(guān)注什么，薪酬福利的保障？學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)？還是個(gè)人與組織的深度融合？只有把準(zhǔn)脈才能對(duì)癥下藥，將有限的資源投入到最能激勵(lì)員工的方面，讓他們?cè)敢飧冻鲱~外的努力為公司創(chuàng)造價(jià)值。
合理控制人工成本
降低人工成本在很多企業(yè)看來(lái)是不可避免的，但如果單純將重點(diǎn)放在這里，勢(shì)必會(huì)成為企業(yè)日后發(fā)展的隱患。從亞洲金融危機(jī)到911，充斥著這樣的案例：面臨經(jīng)濟(jì)下滑或動(dòng)蕩，企業(yè)缺乏對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)，“條件反射”式的裁員減薪，于是短期內(nèi)生產(chǎn)效率降低，員工們惶惶不可終日，逐漸喪失信心；外部市場(chǎng)也因企業(yè)的裁員或過(guò)度減薪舉動(dòng)開(kāi)始質(zhì)疑其盈利能力，市場(chǎng)信心備受打擊。然而當(dāng)經(jīng)濟(jì)開(kāi)始出現(xiàn)復(fù)蘇的跡象時(shí)，更多的人員招募和培訓(xùn)成本又會(huì)成為企業(yè)的一項(xiàng)負(fù)擔(dān)。我們需要從類似的案例中汲取經(jīng)驗(yàn)，在控制人工成本的同時(shí)，全面考慮可能對(duì)企業(yè)造成的影響。
選擇合理的人工成本控制方案，將可能引起的負(fù)面影響控制在最小。我們建議企業(yè)：裁員要做好計(jì)劃和預(yù)測(cè)；減薪和凍薪不能忽視內(nèi)部溝通，同時(shí)要為優(yōu)秀人才預(yù)留資源。雖然從翰威特在中國(guó)地區(qū)所進(jìn)行的調(diào)研來(lái)看，大多數(shù)企業(yè)都對(duì)薪酬預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行了調(diào)整，以控制人工成本，但依然有50%的企業(yè)將在當(dāng)前形勢(shì)下會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略性的招募，試圖在人才市場(chǎng)上逆境“淘金”。另外，上文也提到了，有93%的中國(guó)企業(yè)會(huì)采取各種措施保留并激勵(lì)高績(jī)效員工。這些舉措無(wú)不考慮到了企業(yè)的長(zhǎng)期利益，只有成本與效率并重、關(guān)注未來(lái)發(fā)展的控制方案才能真正驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。
綜上而言，人力資源的價(jià)值創(chuàng)造流程同時(shí)也是相互促進(jìn)和影響的。企業(yè)能夠：
那些能夠在春天迅速上升的企業(yè)往往不會(huì)只單純地考慮人力資源管理中的一個(gè)方面，而是著眼未來(lái)，將人力資源作為業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的助推器，全力贏得優(yōu)秀人才、始終關(guān)注業(yè)績(jī)表現(xiàn)，在最難耐的“冬天”醞釀成功。
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