OBM即代工廠經(jīng)營自有品牌，由于代工廠做OBM要有完善的營銷網(wǎng)絡(luò)作支撐，渠道建設(shè)的費用很大，花費的精力也遠比做OEM和ODM高，而且常會與自己OEM、ODM客戶有所沖突。通常為保證大客戶利益，代工廠很少大張旗鼓地去做OBM。OBM也有公開賬本管理模式之意，即Open Book Management。
臺灣廠商早期在國際分工的角色多是以O(shè)EM(簡稱委讬代工，OriginalEquipmentManufacturing)為主要的業(yè)務型態(tài)，運用充裕的勞動力提供國際市場上所需的產(chǎn)品制造、組裝之委讬代工服務。唯OEM生產(chǎn)的最大缺點在于訂單來源不穩(wěn)定，產(chǎn)品行銷、設(shè)計階段的利潤無法掌握，因此某些OEM廠商隨著產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)驗的累積及新產(chǎn)品開發(fā)活動的投資，逐漸由OEM轉(zhuǎn)型為ODM(簡稱設(shè)計加工，OwnDesigning&Manufacturing)業(yè)務型態(tài)；部份廠商更嘗試建立自有品牌(OBM，OwnBranding&Manufacturing)，直接經(jīng)營市場。
承接OEM業(yè)務的廠商主要是依據(jù)OEM買主提供的產(chǎn)品規(guī)格與完整的細部設(shè)計，進行產(chǎn)品代工組裝，并依據(jù)OEM買主指定的形式交貨。承接ODM業(yè)務的廠商則以自行設(shè)計的產(chǎn)品爭取買主訂單，并使用買主品牌出貨。
純OEM廠商的價值鏈活動以制造、裝配為主，完全依循OEM買主所指定的規(guī)格生產(chǎn)。純ODM廠商的價值鏈活動則包括產(chǎn)品設(shè)計、制造及裝配，ODM廠商需具備產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)及生產(chǎn)組裝之能力，并能與ODM買主共同議定產(chǎn)品規(guī)格，并據(jù)以進行產(chǎn)品設(shè)計或改良的工作。
OEM(OriginalEquipmentManufacture，原始設(shè)備生產(chǎn)商)。是在社會化分工、專業(yè)化利益驅(qū)動下產(chǎn)生的，其基本含義是：按原單位（品牌單位）委托合同進行產(chǎn)品開發(fā)和制造，用原單位商標，由原單位銷售或經(jīng)營的合作經(jīng)營生產(chǎn)方式。
經(jīng)濟學鼻祖亞當斯的《國富論》（經(jīng)濟學第一本專著）第一篇第一章第一節(jié)開宗明義的就是講專業(yè)化，古典經(jīng)濟學認為專業(yè)化可以促使邊際收益的遞增和邊際成本的遞減，從而達成社會資源的合理化配置。如果概念稍顯枯燥，舉例說明：假設(shè)甲、乙、丙三人同時加工繡花針，加工一根針從截料到打磨到穿孔，每人每天最多各生產(chǎn)10根，總計為30根。三人特長不同，如果只讓甲截料，每天可截50根，乙每天可打磨50根，丙每天可穿孔50根，顯而易見，三人組合每人只做一件事，三人每天就可生產(chǎn)50根針，這就是專業(yè)化的一種優(yōu)勢。
OEM可簡稱為“代工生產(chǎn)”或“貼牌生產(chǎn)”。這種經(jīng)營模式在國際上已運作多年幷行之有效。企業(yè)為了加大其擁有資源在創(chuàng)新能力方面的配置，盡可能地減少在固定資產(chǎn)方面的投入，企業(yè)不直接進行生產(chǎn)，通過讓別的企業(yè)代為生產(chǎn)的方式來完成產(chǎn)品的生產(chǎn)任務。這樣，只需支付材料成本費和加工費，而不必承擔設(shè)備折舊和自建工廠的負擔，可隨時根據(jù)市場變化靈活的按需下單。由此可促進成品業(yè)務形成新的經(jīng)營優(yōu)勢，培養(yǎng)和壯大企業(yè)內(nèi)在的擴張力，提高經(jīng)營能力和管理水平，從而為更高層次的資本運營創(chuàng)造條件和積累經(jīng)驗。
ODM(OriginalDesignManufacture，原始設(shè)計制造商)。它可以為客戶提供從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計制造到后期維護的全部服務，客戶只需向ODM服務商提出產(chǎn)品的功能、性能甚至只需提供產(chǎn)品的構(gòu)思，ODM服務商就可以將產(chǎn)品從設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實。某些制造商設(shè)計出產(chǎn)品后，會被別的企業(yè)看中，要求配上該企業(yè)自己的品牌名稱來生產(chǎn)、銷售，或者做一些小的設(shè)計上的改動進行生產(chǎn)，并且以自己的品牌來銷售。這樣做的最大的好處是后者減少了自己的研發(fā)時間。習慣稱前者為后者的ODM。
OBM(OrignalBrandManufacture，原始品牌制造商)。即代工廠經(jīng)營自有品牌，或者說生產(chǎn)商自行創(chuàng)立產(chǎn)品品牌，生產(chǎn)、銷售擁有自主品牌的產(chǎn)品。A方看中B方的產(chǎn)品，讓B方生產(chǎn)，用A方商標，對A方來說，這叫OEM；A方自帶技術(shù)和設(shè)計，讓B方加工，這叫ODM；對B方來說，只負責生產(chǎn)加工別人的產(chǎn)品，然后貼上別人的商標，這叫OBM。有觀點認為，收購現(xiàn)有品牌、以特許經(jīng)營方式獲取品牌也可算為OBM的一環(huán)。
通俗的說：A方看中B方的產(chǎn)品，讓B方生產(chǎn)，用A方商標，對A方來說，這叫OEM；A方自帶技術(shù)和設(shè)計，讓B方加工，這叫ODM；對B方來說，只負責生產(chǎn)加工別人的產(chǎn)品，然后貼上別人的商標，這叫OBM。
OBM公開賬本管理模式（以下簡稱OBM管理模式）譯自O(shè)pen Book Management，即其第一個字母的縮寫。這和人們常見的OBM（Original Brand Manufacturer）或（Organizational Behavior Management），即原始品牌制造商或組織行為管理，并非一回事。從字面意識上講，OBM管理模式是指企業(yè)管理者向全體員工公開公司財務報告，即向員工提供必要的財務信息，以使其準確了解公司是如何賺錢的，或員工的行為又是怎樣影響公司成功的。實質(zhì)上，這是一種信息開放的企業(yè)管理方式，也就是一種改進的權(quán)力下放管理模式，旨在調(diào)動員工關(guān)注公司發(fā)展的積極性，增加人力資本的收益率。OMB管理模式的核心是員工對公司的成功擁有直接的利益。其目的是試圖說服每一位員工以企業(yè)所有權(quán)人的身份想企業(yè)所想，為企業(yè)所為，使員工的目標和做法能夠與所有權(quán)人的目標和做法緊密地融合在一起，從而減少了企業(yè)員工和企業(yè)所有權(quán)人之間存在的委托代理問題。從激勵員工的角度看，這一管理模式是馬斯洛（Maslow）五種需求層次理論（生理、安全、歸屬、尊重、自我價值實現(xiàn)）和麥克利蘭(McClelland)三種需要理論（成功、權(quán)力和歸屬）的具體實踐和應用，旨在通過滿足員工的多種需求，尤其是上層需求，來從根本上調(diào)動員工的工作積極性。
追溯發(fā)展歷史，與OBM管理模式相關(guān)的授權(quán)管理（Empowerment），即下放管理權(quán)力給下級，減少管理當局的不必要干預，以便達到“無為而治”，提高員工工作積極性和企業(yè)經(jīng)營效益的現(xiàn)代管理模式的提出，距今已有50多年的歷史。這一管理思想是由美國人伊恩·戈登，為解決大型公司所面臨的等級制度弊端和管理效率低下問題，而提出來的。面對以客戶為中心和全球市場力量的威脅，許多企業(yè)，特別是大型企業(yè)，需要減少中間管理層次，簡化辦事程序，以提高辦事效率，滿足客戶的需要。
相比之下，OBM管理模式的發(fā)展歷史也只不過10多年的時間。這一理論是由美國人J.Case于1993年首次提出并應用的，并在其1995年發(fā)表的《開放賬本管理：未來企業(yè)管理的革命》一文中進行了詳細論述。此后，在美國，這一管理模式迅速流行開來，被許多企業(yè)加以廣泛應用。全球知名的零售連鎖店Wall-Mart就是成功實施OBM管理模式的企業(yè)之一。OBM管理模式產(chǎn)生和流行的背景是上個世紀80年代初期，許多美國公司正在失去競爭優(yōu)勢，面臨越來越大的外部競爭壓力、經(jīng)營成本上升、經(jīng)濟衰退等困境。而當時的許多企業(yè)普遍強調(diào)把改進質(zhì)量作為惟一競爭之道，但忽略了一種全面性的、根本性的經(jīng)營模式改革。另外，當時雖然也有許多企業(yè)建議下放權(quán)力，但權(quán)力下放和OBM管理模式不同，它無法克服管理層和一般員工在獲得財務信息方面存在的權(quán)力差別。
OBM管理模式在一些管理學家和金融專家的努力下得到了進一步的發(fā)展和完善。例如，1987年，Johnson and Kaplan在其《相對成本：管理會計的起與落》一文中提出，現(xiàn)行的管理會計系統(tǒng)存在不足，一個新的能與OBM管理模式相配套的會計系統(tǒng)需要開發(fā)出來，以幫助管理者更好地制定長期規(guī)劃。1992年，Johnson進一步強調(diào)了信息開放的授權(quán)對增強員工滿意度和企業(yè)持久競爭力的重要性。2001年，Raj Aggarwal and Betty J. Simkins通過對美國Manco公司的實際調(diào)查和案例分析，得出結(jié)論認為：實施OBM管理模式不僅可以帶來財務和組織成功，而且還可以使員工的工作變得更加愉快和富有激情。但認為，實施這一管理模式需要一種新的領(lǐng)導方式，需要改革傳統(tǒng)的等級制度和權(quán)力架構(gòu)。
管理模式的重要性
OBM管理模式至少具有下列幾個方面的重要性：1.它是一種清晰的授權(quán)管理模式，為運用經(jīng)濟尺度優(yōu)化人力資本運用創(chuàng)造了先決條件；2.它是增強員工歸屬感的根本保證，為企業(yè)保持管理靈活性、創(chuàng)業(yè)精神和核心競爭優(yōu)勢打下了堅實的基礎(chǔ)；3.它是企業(yè)文化、溝通和互信體系建立的重要組成部分，為確立一種長效的激勵機制奠定了基礎(chǔ)。另外，OBM管理模式有利于企業(yè)降低監(jiān)督成本，提高經(jīng)營效益。一方面，由于員工可以公開分享決策信息，從而減少了信息不對稱帶來的委托代理成本；另一方面，由于員工之間相互了解報酬或獎勵信息，從而帶來了相互競爭和改善業(yè)績的壓力。這兩個方面均有利于有效地降低企業(yè)監(jiān)督成本，提高經(jīng)營效益。
實施管理模式的條件
成功實施OBM管理模式需要企業(yè)管理層賦予員工決策權(quán)。要做到這一點，管理者須滿足三大條件：1.要確保企業(yè)員工有權(quán)獲得適當?shù)男畔?，以便能夠做出合理的決策；2.要確保每一個員工擁有明確的奮斗目標，而且該目標必須與組織的總體目標一致；3.要確保對傳統(tǒng)的企業(yè)文化進行革新。假如實施OBM管理模式的企業(yè)是一個集權(quán)組織的話，企業(yè)文化變革將變得尤其重要。企業(yè)管理者的角色和作用必須重新加以定位，管理的中心應由發(fā)布命令轉(zhuǎn)向確保信息暢通無阻，以利于員工做出最佳決策。事實上，上級管理者的工作就是向基層一線的員工提供服務和支持，以便最大限度地滿足企業(yè)客戶的需要。
實施管理模式的步驟
成功實施OBM管理模式需要經(jīng)過四個基本步驟。
1、第一步：向員工公開信息。實施OBM管理模式的第一步就是向員工公開信息。例如，在醒目的位置公開公司的股票價格；通報企業(yè)的財務信息或公開企業(yè)的財務報告；宣布公司獲獎名單，給予員工精神鼓勵等。這樣做的目的是讓員工清楚地明白：他們需要做些什么才能高效地完成工作，以及部門或整個企業(yè)正在做些什么。更重要的是讓員工知道公司的成功是怎么樣轉(zhuǎn)化成職工個人財富的，即讓員工明白：他們的辛勤勞動給企業(yè)帶來更多利潤的同時，也給自己帶來了更高的收入。
2、第二步：向員工傳授財務分析和業(yè)績評價基礎(chǔ)知識。實施OBM管理模式需要人力資源經(jīng)理持之以恒地加強教育和培訓工作，需要財務總監(jiān)（CFO）更多地與員工進行溝通，向員工傳授財務信息分析技能。通過培訓和教育，確保員工掌握財務信息，了解成本控制方式，學會如何解讀基本財務報告。培訓和教育的方式可以靈活多樣，如可以采用短期課堂培訓的方法，向員工講解如何分析資產(chǎn)負責平衡表或損益表，或講解更復雜的問題，如何控制存貨和勞動成本等；出資讓員工參加高等院校的成人教育課程，鼓勵員工業(yè)余學習，自學成才等。
3、第三步：授權(quán)員工根據(jù)所獲得信息自行決策。(1)企業(yè)要允許員工查看所有財務信息，了解從毛銷售額和毛利潤額到凈利潤額的詳細情況。(2)企業(yè)應盡可能把各個部門轉(zhuǎn)換成業(yè)務中心，在基層而不是在企業(yè)層確定目標，從而讓員工能夠看到他們的努力對這些目標的實現(xiàn)會產(chǎn)生直接影響。(3)企業(yè)還需要把員工看成是組織的“伙伴”，努力建立一種鼓勵員工自行解決問題的文化氛圍，允許員工在合理的范圍內(nèi)自行決定如何解決問題，而無須向上級請示同意。所有這些措施最終目的都是為了更快地和更好地滿足客戶需要，改進客戶服務質(zhì)量。
4、第四步：確保每一個員工直接分享公司的成功。企業(yè)需要制定一種新的獎金計劃或激勵方案，旨在獎勵那些為公司成功做出貢獻的員工，讓員工清晰地看到企業(yè)的成功可以為自己帶來實際利益。這樣，員工就會將這種獎金方案看成是自己薪金的一部分。另外，企業(yè)還可以實施員工持股方案（ESOP—Employee Stock Ownership Plan），增強員工的主人翁精神和企業(yè)歸屬感，使員工成為真正的“伙伴”或“合伙人”，從而從根本上調(diào)動員工的工作積極性。
總之，成功實施OBM管理模式需要經(jīng)過上述四個基本步驟。不過，在整個實施過程中也可能會遇到一些需要克服的問題，例如，(1)高層管理者可能不愿與下級分享信息和權(quán)力，而其支持與否通常發(fā)揮至關(guān)重要的作用。如果管理者本身對OBM管理模式的真正價值缺乏信任，認為它可能會威脅到自己的權(quán)力或利益的話，那么將很難引導下級員工參決策；(2)開放財務信息可能導致商業(yè)機密外露，致使客戶、供應商和競爭對手了解到了一些不該知道的信息，并試圖利用這些信息降低價格競爭或贏得競爭優(yōu)勢；(3)實施OBM管理模式需要改變傳統(tǒng)的企業(yè)文化，需要克服官僚主義和集權(quán)思想，而企業(yè)文化的建立通常需要一個十分漫長的過程，并非一朝一夕的事情，特別是在我們這樣的國家，領(lǐng)導權(quán)威主義文化特征更是根深蒂固。所有這些問題均會對OBM管理的成功實施帶來一些實際困難。
綜上所述，OBM管理模式迄今已經(jīng)有10多年的發(fā)展歷史，并取得了一定的成功。這一創(chuàng)新的激勵方式之所以能夠逐步得以推廣與應用，主要是因為它確實具有一些傳統(tǒng)管理方式無法比擬的優(yōu)勢，即它不僅可以為企業(yè)帶來成功和財富，同時也可以使員工的工作變得積極主動、充滿樂趣和活力。這一管理思想的源泉是基于當管理者和員工知道和理解公司財務業(yè)績、經(jīng)營目標，并能夠從企業(yè)成功中直接分享利益的時候，他們就會更加積極主動地、高效地完成目標任務。實施這一管理模式對企業(yè)的成功和可持續(xù)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義和戰(zhàn)略價值。
成功實施這一管理模式需要一些必要的前提條件和基本步驟。它需要企業(yè)破除金字塔式的等級管理制度，要求管理者公開信息和下放權(quán)力給基層一線員工允許其自行決策。這樣做也可能會面臨一些風險，如公開財務信息后商業(yè)機密的保密問題，參與決策后員工自身知識和能力的局限性，權(quán)力下放后管理者可能遇到的失落感等問題?；緦嵤┎襟E包括向員工公開信息，向員工傳授財務分析技能和知識，授權(quán)員工根據(jù)所獲得信息自行決策，和確保每一個員工直接分享公司的成功。也就是說，通過信息披露、教育培訓、權(quán)力下放以及激勵方案調(diào)整等一系列具體措施，企業(yè)可能逐步實施OBM管理模式，并最終使其走向成功。
其它
OBM是一套CRM與Groupware系統(tǒng)。它主要用做一個客戶關(guān)系數(shù)據(jù)庫，一個共享日歷(可以與Outlook相連)，或一個項目管理工具。OBM基于PHP MySQL/PostgreSQL開發(fā)。支持國際化與多種主題并包括Sales Force, 幫助桌面,時間與項目跟蹤，文檔管理，用戶與管理員模塊。
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