今天和大家聊聊團(tuán)隊(duì)該如何管理這樣一個(gè)話(huà)題，我經(jīng)常和大家說(shuō)，管理無(wú)定式，薪酬無(wú)模式，團(tuán)隊(duì)無(wú)形式，一切都需要結(jié)合自身團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)來(lái)“個(gè)性化訂制”，簡(jiǎn)單的說(shuō)也就是需要校長(zhǎng)自己開(kāi)動(dòng)腦洞，自己動(dòng)手設(shè)計(jì)，所以希望今天的分享大家細(xì)細(xì)的聆聽(tīng)，然后真正的動(dòng)起來(lái)，團(tuán)隊(duì)好了，一切就都好了！
作為一名團(tuán)隊(duì)的管理者，若想真正的帶好你的隊(duì)伍，首先你要做好四項(xiàng)基本功，無(wú)論你是團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)始人，還是團(tuán)隊(duì)的中高層管理者，亦或是新上任的新任領(lǐng)導(dǎo)，這四項(xiàng)能力都是你帶好隊(duì)伍的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)不夯實(shí)，一切都是浮云；基礎(chǔ)不夯實(shí)，你的團(tuán)隊(duì)將失去了發(fā)展壯大的機(jī)會(huì)，團(tuán)隊(duì)不發(fā)展了，我們又何談學(xué)校的發(fā)展那？
為什么很多的學(xué)校面臨著這樣的一個(gè)管理難題，“以前四五個(gè)人，五六個(gè)人的時(shí)候大家一團(tuán)和氣，工作也都比較努力，工作效率也相對(duì)較高，但是團(tuán)隊(duì)發(fā)展壯大了，反而工作效率直線(xiàn)下降，內(nèi)耗嚴(yán)重”其根本的原因之一，就是作為帶團(tuán)隊(duì)的人，在管理團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，急功近利，沒(méi)有從最基礎(chǔ)的方向入手，從而造成了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部負(fù)面消息滋生，擾亂了軍心，嚴(yán)重阻礙了團(tuán)隊(duì)的工作效率，
作為團(tuán)隊(duì)的管理者，你首先要正視團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，我們要正視的不是團(tuán)隊(duì)要如何達(dá)成指標(biāo)，而是除了指標(biāo)之外的人因素，比如說(shuō)“團(tuán)隊(duì)成員的能力結(jié)構(gòu)”“團(tuán)隊(duì)成員能力的缺陷”“團(tuán)隊(duì)成員的實(shí)際工作效率”“團(tuán)隊(duì)成員間的勾心斗角” “團(tuán)隊(duì)成員處理問(wèn)題的方式”等等
只有真正了解了團(tuán)隊(duì)成員的真正的綜合能力，你才能夠著手設(shè)計(jì)針對(duì)當(dāng)前團(tuán)隊(duì)的綜合能力，能夠支撐起的各種的活動(dòng)方案、招生模式，達(dá)成學(xué)校期望的你的團(tuán)隊(duì)短期內(nèi)能夠達(dá)成的工作目標(biāo)。
只有真正的了解了團(tuán)隊(duì)成員的真正的綜合能力，你才能夠針對(duì)性的設(shè)計(jì)日常的團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)模式，逐步提高團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)能力，為學(xué)校長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展奠定基礎(chǔ)，為團(tuán)隊(duì)的不斷壯大鋪路，
只有真正的了解了團(tuán)隊(duì)成員的真正的綜合能力，你才能夠調(diào)兵遣將，將合適的人放在合適的位置上，使其能力可以得到最大化的發(fā)揮，讓個(gè)人得到價(jià)值的體現(xiàn)，增加個(gè)人職業(yè)榮譽(yù)感，提高團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的市場(chǎng)戰(zhàn)斗力，提高團(tuán)隊(duì)的工作效率
只有真正的了解了團(tuán)隊(duì)成員的真正的綜合能力，你才能夠設(shè)計(jì)出真正的適合當(dāng)前團(tuán)隊(duì)綜合能力的學(xué)校戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，也只有在這個(gè)前提下設(shè)計(jì)出來(lái)的學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)，才能夠真正的讓你的團(tuán)隊(duì)認(rèn)可，而目標(biāo)執(zhí)行人對(duì)執(zhí)行目標(biāo)的認(rèn)可，是目標(biāo)能否達(dá)成的最重要的先決條件之一，而有很多的校長(zhǎng)在設(shè)計(jì)工作目標(biāo)的時(shí)候，過(guò)分考慮了學(xué)校的運(yùn)營(yíng)成本，而忽視了團(tuán)隊(duì)的真正的能力，從而造成了“理想很豐滿(mǎn)，現(xiàn)實(shí)很骨干”的尷尬局面
其次要清楚的了解團(tuán)隊(duì)成員的真實(shí)想法，所有的團(tuán)隊(duì)管理者要清醒的知道，根據(jù)個(gè)人需求的不同，
團(tuán)隊(duì)成員可以分為三種類(lèi)型，第一種類(lèi)型是自燃型，自然型的員工有其自我的內(nèi)在工作驅(qū)動(dòng)力，不需要外界的督促或壓力，就能夠自主的奔著自己想要的目標(biāo)努力工作，
第二種類(lèi)型是可燃型，這種類(lèi)型的人是典型的需要管理者勞心勞力的類(lèi)型，也是團(tuán)隊(duì)的中堅(jiān)，這部分員工其自身的內(nèi)在工作驅(qū)動(dòng)力不足，但是可以進(jìn)行培養(yǎng)的，需要有外界的力量為其填油加能，幫助找到工作方向，不斷的督促其前行，一旦激發(fā)起工作的動(dòng)力，將是一員猛將，但是一旦外界的驅(qū)動(dòng)力減弱，他的工作的主動(dòng)性也會(huì)相應(yīng)的減弱，這部分人群是管理的重心。
第三種類(lèi)型是不燃型，也可以說(shuō)是無(wú)欲無(wú)求的類(lèi)型，對(duì)生活、對(duì)工作沒(méi)有欲望，無(wú)論你如何的激勵(lì)也無(wú)法調(diào)動(dòng)起其更努力工作的主動(dòng)性，屬于自我滿(mǎn)足型，這種類(lèi)型的員工有一個(gè)好處，就是會(huì)將領(lǐng)導(dǎo)安排的自己分內(nèi)的工作做好，但是你也不要過(guò)多的要求我做工作之外的事情，要求多了，我就走人！
大家都知道團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力是需要日常的各種激勵(lì)的，但是我們?nèi)粝胍軌蜻_(dá)到激勵(lì)的目的，最簡(jiǎn)單也是最難的就是要在團(tuán)隊(duì)大方向的基礎(chǔ)上盡量滿(mǎn)足其員工的個(gè)性化需求，或者在其差異化需求的基礎(chǔ)上滿(mǎn)足大家共性的需求，只有這樣我們才能夠有希望達(dá)成激勵(lì)的目的
而要想實(shí)現(xiàn)上述目的，作為團(tuán)隊(duì)的管理者，你就要真正的了解你的每一個(gè)下屬員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)，他需要什么，他不需要什么；他喜歡什么，他不喜歡什么等等，只有這樣你才能夠有針對(duì)性的設(shè)計(jì)出符合大部分員工心理需求的日常激勵(lì)方案出來(lái)，
而要想真正的了解你的員工，最簡(jiǎn)單的方式，就是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立良好的溝通機(jī)制，溝通各種的
正式溝通非正式溝通，讓你了解你的團(tuán)隊(duì)成員，同時(shí)讓你的團(tuán)隊(duì)成員也了解你，在這個(gè)基礎(chǔ)上，找到彼此的平衡點(diǎn)，在職務(wù)上你和團(tuán)隊(duì)成員之間有區(qū)別，但是在當(dāng)前這個(gè)時(shí)代，最大的區(qū)別只是你們的崗位分工的不同而已，在尊嚴(yán)上你們是平等的，所以保持平常心和員工建立起常態(tài)化的溝通機(jī)制，是彼此接受的基礎(chǔ)。
再者明白自己作為管理者想要的是什么，魚(yú)和熊掌不可兼得，在經(jīng)典的電視劇《亮劍》中，李云龍?jiān)?jīng)說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)，我個(gè)人認(rèn)為，值得所有的管理者深思“要我自己搞武器行啊，你不能限制我自由啊，總要有點(diǎn)自主權(quán)吧，又要我當(dāng)乖孩子，又要我自己搞武器，又限制我的自主權(quán)，這叫不講道理啊”
我們帶團(tuán)隊(duì)也是一樣的，水至清則無(wú)魚(yú)，作為管理者，你首先要想清楚自己想要的結(jié)果是什么，
在達(dá)成結(jié)果的前提下，在不觸及學(xué)校的管理紅線(xiàn)的基礎(chǔ)上，給予員工相對(duì)獨(dú)立的操作空間，當(dāng)然任何的東西都是相對(duì)的，給其自由發(fā)揮的空間的前提，他做的事情一定是正能量的、積極的、具有可操作性的，有利于學(xué)校大目標(biāo)的完成的，也就是說(shuō)，我們要有一定的管控機(jī)制，保障其正確性。
最后，永遠(yuǎn)不要強(qiáng)扭一根歪長(zhǎng)得瓜秧，一個(gè)員工一旦心理有了其他的想法，那么作為管理者，你就要做好他走人的準(zhǔn)備了，我們可以拉一把，能夠拉回來(lái)固然好，但是一般情況下是很難拉回來(lái)的，在這樣的情況下，讓其順利的走人，是最佳的選擇，而大部分的校長(zhǎng)，處于感情原因或處于工作需求的原因，總是想辦法盡力挽留，有的甚至為此犧牲了個(gè)人的原則，但是結(jié)果往往是“得寸進(jìn)尺”
動(dòng)搖了心思的員工，即使勉強(qiáng)留在團(tuán)隊(duì)，那么在團(tuán)隊(duì)中他所傳遞的也絕非是正能量，有很大的可能將其他原本安穩(wěn)工作的員工都給帶偏離了軌道，另外一方面，王城老師想和所有的因?yàn)楣ぷ髟蛎銖?qiáng)留下有動(dòng)搖心思的校長(zhǎng)說(shuō)一句話(huà)，為了工作的順暢交接，可以暫時(shí)留用，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度，這種員工，予以辭退是唯一的出路，任何一家學(xué)校都不會(huì)因?yàn)槔蠋煹碾x職而倒閉的。
作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者，要想帶好團(tuán)隊(duì)，除了你需要注意上述四項(xiàng)基本原則外，還要不斷的鍛煉
并提高自己的溝通方式，是否具備良好的溝通能力，是判斷一個(gè)管理者是否合格的重要標(biāo)尺之一，作為一名管理者，你要深深的明白一個(gè)道理，即使再忠誠(chéng)的員工，都會(huì)向你隱瞞一些重要的東西，所以就需要自己利用在各種的溝通互動(dòng)中，在了解員工內(nèi)心真實(shí)想法的同時(shí)，逐步的形成一個(gè)統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)認(rèn)知文化
而要想達(dá)成上述的溝通目標(biāo)，作為管理者就必須掌握三大基本的溝通原則，首先是要具備團(tuán)隊(duì)思
維，所謂的團(tuán)隊(duì)思維就是，在設(shè)計(jì)學(xué)校的各類(lèi)發(fā)展決策時(shí)，團(tuán)隊(duì)所有成員要共用一個(gè)大腦，統(tǒng)一的思想和決策，如果有一人反對(duì)，在后期的執(zhí)行過(guò)程中就會(huì)出現(xiàn)裂痕。團(tuán)隊(duì)思維同樣適用于學(xué)校的各個(gè)獨(dú)立的部門(mén)的工作展開(kāi)，只有大家都認(rèn)可的行動(dòng)方案，執(zhí)行起來(lái)才沒(méi)有心理障礙。
舉個(gè)例子，當(dāng)學(xué)校在探討即將到來(lái)的寒假招生中的招生指標(biāo)到底該定多少時(shí)，在探討的過(guò)程中要充分發(fā)揮民主，讓每一個(gè)參與決策的人，充分的闡述自己的觀點(diǎn)和建議，然后大家集思廣益，去偽存真，最終找到大家都認(rèn)可的指標(biāo)，然后繼續(xù)探討完成指標(biāo)的渠道和方法，確定了渠道和方法后，再研討工作進(jìn)度與分工，最后開(kāi)始落地執(zhí)行。
其次，在團(tuán)隊(duì)溝通的過(guò)程中要更多地使用團(tuán)隊(duì)語(yǔ)言，所謂的團(tuán)隊(duì)語(yǔ)言，簡(jiǎn)單的理解，就是團(tuán)隊(duì)所有成員都能夠接觸的溝通語(yǔ)言，要避免情緒化和個(gè)人主義，避免自以為是，剛愎自用，盡量使用大家都熟悉的語(yǔ)言，隨和平等的溝通交流
最后要注意團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)，工作的協(xié)調(diào)主要體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成員之間的互動(dòng)性和互助性，在整個(gè)工作過(guò)程
中要隨時(shí)關(guān)注團(tuán)隊(duì)成員的工作心態(tài)的變化，及時(shí)與員工交流，疏導(dǎo)負(fù)面的信息，給員工注入正能量和工作的動(dòng)力，并且要找到團(tuán)隊(duì)中的“二號(hào)”人物，也就是在成員中有影響力的人員，將其拉到和你統(tǒng)一的陣營(yíng)上來(lái)，與你形成合力，而團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)就是“合適的人放在適合的崗位上”
以上和大家分享的是作為團(tuán)隊(duì)管理者，必須要掌握和學(xué)習(xí)的基本的技能，只有掌握了這些基本的技能，我們才能夠開(kāi)始“開(kāi)枝散葉”，打造完整的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力體系，帶著你的團(tuán)隊(duì)沖鋒陷陣，實(shí)現(xiàn)學(xué)校既定的各種戰(zhàn)略目標(biāo)
一個(gè)團(tuán)隊(duì)的完整的執(zhí)行力體系必然包括四大部分，第一部分，團(tuán)隊(duì)構(gòu)成；第二部分，執(zhí)行力管理，第三部分，工作日志；第四部分，缺陷跟蹤；而保證團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的基礎(chǔ)有三大環(huán)節(jié)“用正確的人”“做正確的事”以及“正確的做事”，我相信大家對(duì)上述的七點(diǎn)都有所了解，我就不一一展開(kāi)了，重點(diǎn)和大家分享如何提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力管理，其他的幾點(diǎn)大家理解就好。
團(tuán)隊(duì)構(gòu)成顧名思義，就是做事要有人，沒(méi)人啥也做不成；工作日志，指的是在日常的工作中要有
詳細(xì)的工作計(jì)劃，并在日常的工作中按照計(jì)劃實(shí)施，每一個(gè)員工都要建立詳細(xì)的工作日志，記錄當(dāng)天的工作情況，包括進(jìn)展情況、遇到的問(wèn)題及解決的方案、達(dá)成的結(jié)果等等，工作日志是團(tuán)隊(duì)成員自我檢查、自我監(jiān)督、自我提升的有效的管理工具；
缺陷跟蹤，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是日常工作的反饋機(jī)制，據(jù)我了解現(xiàn)在很多的學(xué)校存在一個(gè)很有意思的現(xiàn)
象，那就是工作有安排無(wú)反饋，校長(zhǎng)也好，各個(gè)部門(mén)的中層主管也好，安排下去的活，下屬干了沒(méi)干，干的怎么樣，缺少及時(shí)的反饋機(jī)制，具體的效果領(lǐng)導(dǎo)不知道，直到有一天領(lǐng)導(dǎo)想起來(lái)了，問(wèn)問(wèn)才知道干了或沒(méi)干，干的結(jié)果如何，這樣我們還何談執(zhí)行力，何談工作效率那？
下面我們來(lái)看一下，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的SMART基礎(chǔ)原則，首先執(zhí)行的目標(biāo)必須具體且量化；其
次執(zhí)行的目標(biāo)必須可以衡量，再者執(zhí)行的目標(biāo)必須可以實(shí)現(xiàn)，然后執(zhí)行的目標(biāo)必須和其他目標(biāo)具有關(guān)聯(lián)性，最后執(zhí)行的目標(biāo)必須就有明確的截止期限。
舉個(gè)例子，你的學(xué)校要在2016年的圣誕節(jié)搞一場(chǎng)招生活動(dòng)，那么你首先要明確本次活動(dòng)的具體
目標(biāo)，比如說(shuō)要邀約200人次到場(chǎng)，其中在校生120人次；新生80人次；達(dá)成10萬(wàn)的寒假或春季班的報(bào)名，
明確了工作的目標(biāo)后，為了讓每一個(gè)人都能夠奔著這個(gè)目標(biāo)去努力工作，我們還要向所有的參戰(zhàn)人員分析，我們?yōu)槭裁丛O(shè)立了這樣的目標(biāo)，拿出足以說(shuō)服大家能夠認(rèn)同這個(gè)目標(biāo)，只要大家共同努力就一定能夠達(dá)成，只有這樣大家在執(zhí)行的過(guò)程中，才具有工作的信心，在結(jié)合適當(dāng)?shù)男匠昙?lì)，激發(fā)起大家的工作動(dòng)力。
幫助大家分析完目標(biāo)的可行性后，我們繼續(xù)要做的一項(xiàng)工作就是，明確各項(xiàng)指標(biāo)的具體的完成時(shí)間，比如說(shuō)12月23日必須達(dá)成200人次的邀約指標(biāo)；12月30日前必須完成10萬(wàn)報(bào)名指標(biāo)的達(dá)成等等，只有這樣，員工才能夠知道在整個(gè)活動(dòng)的執(zhí)行過(guò)程中，他該干什么、如何干、干的結(jié)果是什么等相關(guān)的工作內(nèi)容，
執(zhí)行力的SMART的原則，看似很簡(jiǎn)單，然后在真正執(zhí)行的過(guò)程中，大多數(shù)的校長(zhǎng)往往產(chǎn)生了偏差，產(chǎn)生偏差的一個(gè)很重要的因素就是缺少了和下屬員工之間的針對(duì)“SMART原則”的溝通，大家一定要記住咱們水木西點(diǎn)教育聯(lián)盟主席孟慶華老師經(jīng)常講的一句話(huà)，團(tuán)隊(duì)管理就是婆婆媽媽的愛(ài)，要不斷的和員工與溝通看似很簡(jiǎn)單的事情，但是往往有很多時(shí)候，缺少了這些看似很簡(jiǎn)單的溝通，造成了上下之間工作對(duì)接的不順暢，從而導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的下降。
那么我們明確了團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)之后，該如何保障執(zhí)行力的到位那，有十大步驟，供大家參考，
第一，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，確定團(tuán)隊(duì)發(fā)展方向，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的向心力，大家一定要記住，要想留住優(yōu)秀的人才，要想讓大家能夠積極主動(dòng)地工作，其中有很重的一條，就是讓大家感覺(jué)到跟著你干有前途，沒(méi)有前景的工作，認(rèn)誰(shuí)也提升不起工作的興趣來(lái)，反正沒(méi)啥前途，不如當(dāng)一天和尚撞一天鐘，
當(dāng)你制定好了學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃后，不要束之高閣，而是要不斷利用各種的場(chǎng)合向你的員工去灌輸學(xué)校的未來(lái)發(fā)展方向是什么，千萬(wàn)不要說(shuō)一遍就OK了，要想深入人心，就要不斷的說(shuō)，說(shuō)句不好聽(tīng)的話(huà)，即使是假話(huà)，說(shuō)多了也成為真話(huà)。
第二，設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)分清職責(zé)，明確分工，“各掃門(mén)前雪，不管他人瓦上霜”，是人的劣根性，要想你的下屬員工在日常的工作中，不無(wú)所事事，我們就要在組織結(jié)構(gòu)清晰的基礎(chǔ)上，做好人員的工作分工，將合適的人放在合適的崗位上，只有這樣，他們才知道該干什么，不該干什么
第三，編制崗位說(shuō)明，做到考核有據(jù)，獎(jiǎng)懲有章，KPI大家都耳熟能詳，但是如何做到KPI考核讓大家能夠心服口服的接受， 其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要我們編制清楚崗位說(shuō)明書(shū)，讓每一個(gè)崗位上的員工都清楚的知道，本崗位的勝任力標(biāo)準(zhǔn)是什么，本崗位的核心考核點(diǎn)是什么，本崗位的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)是什么？然后讓所有的上崗員工都必須熟記崗位說(shuō)明書(shū)，并簽字上崗。
第四，理清管理流程，規(guī)劃學(xué)校內(nèi)部各個(gè)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)流程，讓大家清楚的知道，各個(gè)部門(mén)的核心工作有哪些，相互配合的工作有哪些，避免各個(gè)部門(mén)各自為政，不相互配合，要讓每一個(gè)員工都清楚，雖然你是校長(zhǎng)，但是在你的心目中，學(xué)校是大家的，學(xué)校發(fā)展了每一個(gè)人都將收益，而要想促進(jìn)學(xué)校的發(fā)展不是一個(gè)人或一個(gè)部門(mén)的事情，而是需要全體員工，各個(gè)部門(mén)齊心協(xié)力、同舟共濟(jì)。
第五，制定目標(biāo)體系，提高工作效率使團(tuán)隊(duì)主動(dòng)工作，依托學(xué)校的發(fā)展規(guī)劃，詳細(xì)的制定學(xué)校各個(gè)階段的具體的、可量化的發(fā)展目標(biāo)，一定要分為長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)，但是長(zhǎng)期目標(biāo)最長(zhǎng)不可超過(guò)1-3年，否則大家會(huì)感覺(jué)到你是在給畫(huà)餅充饑。
制定短期目標(biāo)的時(shí)候要注意，一定要有各個(gè)階段的執(zhí)行小目標(biāo)，有無(wú)數(shù)個(gè)小目標(biāo)的完成累積完成
階段性短期目標(biāo)，比如說(shuō)制定2016年圣誕節(jié)招生活動(dòng)，先確定邀約指標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)成單指標(biāo)，然后根據(jù)邀約時(shí)間跨度，制定各個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)的小目標(biāo)，比如說(shuō)有20天的邀約時(shí)間，總指標(biāo)是100人次，那么將20天分為三個(gè)階段，每個(gè)階段的完成指標(biāo)是多少？將每個(gè)階段的工作再根據(jù)實(shí)際的情況分解到每一天的工作目標(biāo)是什么，一定要日清日畢，不能有任何 的借口和理由，執(zhí)行力的高低來(lái)自于日常管控的強(qiáng)弱。
第六，考核員工績(jī)效，使工作有結(jié)果讓利益分配變公平，員工只會(huì)干好領(lǐng)導(dǎo)考核的事情，員工只會(huì)干好和個(gè)人利益直接掛鉤的事情，但是前提條件是我們的考核設(shè)計(jì)要讓每一個(gè)員工感受到公平，績(jī)效考核我們一定要做到公開(kāi)、公正、透明，進(jìn)行員工績(jī)效考核時(shí)，我們要記住一項(xiàng)重要的基本原則，在明確分工的基礎(chǔ)上，員工的考核周期要短，讓每一個(gè)員工都有緊迫感，
第七，設(shè)計(jì)薪酬激勵(lì)，用薪酬激勵(lì)員工積極的工作，多勞多得，能勞多得，我們?cè)谠O(shè)計(jì)薪酬的過(guò)程中要充分的考慮三大基本元素，其一是外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是你的整體的工資體系要略高于當(dāng)?shù)赝?lèi)規(guī)模機(jī)構(gòu)的薪酬水平；其二是內(nèi)部的崗位競(jìng)爭(zhēng)力，一般我建議大家采取三級(jí)九崗制，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是一個(gè)崗位分三個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別制定不同的薪資標(biāo)準(zhǔn)，然后制定升降級(jí)制度，定期考核，定期升降級(jí)
其三是內(nèi)部的員工福利制度，根據(jù)學(xué)校的團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)層次，建立能夠激勵(lì)起大家興趣的員工福利制度，福利制度一般分為兩個(gè)板塊，其一是常規(guī)福利，比如說(shuō)五險(xiǎn)一金、法定節(jié)假日的福利等等；另一類(lèi)是個(gè)性化福利，也就是說(shuō)根據(jù)各自學(xué)校的實(shí)際情況自行設(shè)定的福利，比如說(shuō)每月員工活動(dòng)日、各種特殊時(shí)期的補(bǔ)助津貼等，福利制度的設(shè)計(jì)掌握一個(gè)原則，要有新意和刺激性，不能成為常態(tài)，一旦成為常態(tài)，就成了薪酬，會(huì)讓員工感覺(jué)到是自己應(yīng)得的，起不到激勵(lì)的作用
第八，建設(shè)文化制度，使團(tuán)隊(duì)的日常運(yùn)營(yíng)有章可循，有法可依，我提倡大家建立三種文化制度，家庭文化、學(xué)校文化、軍隊(duì)文化；家庭文化的核心是 有福同享，有難同當(dāng)，愛(ài)和包容，工資不是核心。學(xué)校文化核心是：學(xué)習(xí)是第一生產(chǎn)力，學(xué)習(xí)不是為了學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)是改變與增值，為學(xué)校創(chuàng)造更大價(jià)值，軍隊(duì)文化的核心是，是，保證完成任務(wù)。無(wú)條件執(zhí)行，工作無(wú)借口，用全命以赴的狀態(tài)，迎戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
第九，打造人才梯隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)成員的綜合素質(zhì)，分為兩個(gè)部分，第一部分根據(jù)當(dāng)前團(tuán)隊(duì)成員的真實(shí)的能力，建立健全員工培養(yǎng)體系，通過(guò)系統(tǒng)化、周期的培訓(xùn)與鍛造提高全體員工的綜合能力，第二部分是建立學(xué)校的人才庫(kù)體系，一方面應(yīng)對(duì)人員離職危機(jī)，另外一方面提高在崗員工的危機(jī)意識(shí)，具體如何操作，在以前的微課中講過(guò)，在這里不多做贅述
第十，管控實(shí)施到位，防止執(zhí)行不力，避免相互推諉扯皮，這點(diǎn)是當(dāng)前大多數(shù)民辦學(xué)校都欠缺的一環(huán)，很多的學(xué)校制度很多，規(guī)章很健全，但是就是執(zhí)行不起來(lái)，其中很?chē)?yán)重的一個(gè)問(wèn)題是，校長(zhǎng)或中層管理者沒(méi)有起到真正的監(jiān)控作用。
給大家分享一個(gè)真實(shí)的案例，我認(rèn)識(shí)這樣一個(gè)校長(zhǎng)，個(gè)人能力很強(qiáng)，也很有想法，自己的工作思路很清晰，通過(guò)學(xué)習(xí)和交流，也設(shè)計(jì)了很多的內(nèi)容的管控制度，比如說(shuō)日工作計(jì)劃表、周工作計(jì)劃表、月度工作計(jì)劃表等等，但是就是執(zhí)行不起來(lái)，一問(wèn)原因，校長(zhǎng)的回答讓人哭笑不得，“我也管她要計(jì)劃了，但是他老師不及時(shí)交給我，但是態(tài)度很好，我日常工作也很多，也就不好意思也沒(méi)精力老催促她了”
有時(shí)候在執(zhí)行力建設(shè)方面，不是員工有心偷懶，而是我們作為領(lǐng)導(dǎo)的給了員工太多的偷懶的空間和理由，要想帶好一支團(tuán)隊(duì)，提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，日常的激勵(lì)是必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，下面我們就來(lái)分享一下，如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)，分為兩個(gè)部分，第一部分是個(gè)人激勵(lì)，另一個(gè)部分是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)再以前的微課中講過(guò)，這里不多做贅述，著重講一下個(gè)人激勵(lì)
所謂的個(gè)人激勵(lì)就是要了解并滿(mǎn)足員工的個(gè)人需求，從這基礎(chǔ)出發(fā)，做好四個(gè)方面的工作，
1、為員工安排的工作和職位必須與他的性格相匹配，所謂性格決定命運(yùn)，一個(gè)內(nèi)向型性格的人，你非讓他干課程顧問(wèn)或行政主任，那么我只能告訴你，要么他廢了，要么你廢了，當(dāng)然在這里我要說(shuō)明一點(diǎn)，我講的是共性的，不要拿特例來(lái)做比較，
2、為每一名員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，我們?cè)谶M(jìn)行員工個(gè)人目標(biāo)分解的時(shí)候，一定要根據(jù)個(gè)人的能力來(lái)設(shè)計(jì)，嚴(yán)禁搞一刀切，那樣不但起不到激勵(lì)的作用，反而消磨了員工工作的積極性，一個(gè)根本不能完成的任務(wù)，你說(shuō)的再好聽(tīng)，你的獎(jiǎng)勵(lì)再高，那也是一紙空文，而一個(gè)輕松就能完成的任務(wù)，員工沒(méi)有成就感，學(xué)校也浪費(fèi)了人才，前提是薪酬獎(jiǎng)勵(lì)“多勞多得”
3、對(duì)完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行恰當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)員工的方式多種多樣，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是其中的一種，而是屬于維系的周期最短的一種，不能沒(méi)有也不能是唯一，針對(duì)85-90后的員工精神獎(jiǎng)勵(lì)的延續(xù)周期要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，因?yàn)?5-90后的員工更看重的是老板對(duì)他們的尊重和認(rèn)可，你給他一份尊重和認(rèn)可，他還你“士為知己者死”，但是表?yè)P(yáng)一定要有時(shí)效性，發(fā)現(xiàn)好的表現(xiàn)要立刻、馬上！
4、針對(duì)不同的員工和她不同的需求，進(jìn)行不同的相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，比如說(shuō)一個(gè)家庭負(fù)擔(dān)很重的員工，
那么對(duì)他做好的獎(jiǎng)勵(lì)就是做出成績(jī)后的獎(jiǎng)金和薪資的提升；再華麗的語(yǔ)言也趕不上毛爺爺；而對(duì)于家庭環(huán)境優(yōu)越的90后，完成指標(biāo)后的調(diào)休一天對(duì)他而言要遠(yuǎn)勝于200塊錢(qián)，而有些員工很愛(ài)自己的父母，這個(gè)時(shí)候他做出成績(jī)，你獎(jiǎng)勵(lì)他一張老年人體檢卡，那么他一定深受感動(dòng)，只有了解員工需求，有針對(duì)性的激勵(lì)，才能起到你想要的結(jié)果。
簡(jiǎn)單的和大家分享一下，當(dāng)前大多數(shù)員工內(nèi)心存在的12個(gè)個(gè)性化需求，給大家作為參考，1、在工作中知道學(xué)校對(duì)我有什么樣的期望；2、我有把工作做好所必須的工具和條件；3、在工作中有機(jī)會(huì)做我擅長(zhǎng)的事情；4、在過(guò)去的7天里，我出色的工作和成績(jī)得到了承認(rèn)和表?yè)P(yáng)；5、在工作中領(lǐng)導(dǎo)把我當(dāng)成一個(gè)有用的人來(lái)關(guān)心；6、在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展7、在工作中我的意見(jiàn)一定有人聽(tīng)取；8、學(xué)校的使命和目標(biāo)使我感到工作的重要性；9、我的同事們也在致力于做好本職工作；10、我在工作中經(jīng)常會(huì)有一個(gè)最好的朋友；11、在過(guò)去的工作里有人和我談過(guò)我的進(jìn)步；12、在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)
根據(jù)員工的個(gè)人需求，衍生出了團(tuán)隊(duì)管理過(guò)程中必須掌握的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的六大基本原則，其一，難度適當(dāng)，不可遙不可及，所有的激勵(lì)都要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的激勵(lì)，就是拍馬屁，而我們?cè)O(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)一定要讓員工只有努力，就能夠達(dá)到的，否則就是畫(huà)餅充饑；其二，獎(jiǎng)勵(lì)必須要公開(kāi)化；其三、現(xiàn)金激勵(lì)，是最沒(méi)有激勵(lì)性的激勵(lì)方式，不能沒(méi)有，但是也不能是唯一；其四、發(fā)自?xún)?nèi)心的給予員工更多的認(rèn)可和尊重，不是發(fā)自?xún)?nèi)心的，那么你就不要去做，否則更會(huì)給員工留下虛偽的印象；
其五、獎(jiǎng)勵(lì)方案的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)短期且與工作周期相關(guān)，舉個(gè)例子，比如說(shuō)你做2016年圣誕節(jié)活動(dòng)，每人的邀約指標(biāo)是60人次，分為三個(gè)階段，每個(gè)階段10天，每個(gè)階段的指標(biāo)是20人次，那么我們可以這樣設(shè)計(jì)，第一階段完成20人次，獎(jiǎng)勵(lì)100元；第二階段完成20人次獎(jiǎng)勵(lì)100元，第三階段完成20人次，一次性獎(jiǎng)勵(lì)200元。
第六、激勵(lì)方式應(yīng)當(dāng)不斷變化著，每個(gè)人都喜歡新鮮的事物，也就是所謂的“喜新厭舊”，我們在設(shè)計(jì)激勵(lì)方式的時(shí)候也要規(guī)避這個(gè)陷阱，要經(jīng)常性的改變激勵(lì)的方式，讓員工感受到新意，只有這樣我們才能時(shí)刻保持激勵(lì)的效力。
最后提醒大家一句，很多學(xué)校在設(shè)計(jì)激勵(lì)政策的時(shí)候都會(huì)想到晉升激勵(lì)，合理的晉升激勵(lì)，應(yīng)該是一種隱形的激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)收獲的應(yīng)該是一種長(zhǎng)期的效益，無(wú)論何時(shí)好處都不要一次性給盡，但也不能讓能干的下屬等的太久，要設(shè)計(jì)合理的晉升機(jī)制，主要包括晉升的渠道、晉升的標(biāo)準(zhǔn)、考核的周期等，一定要公開(kāi)、透明，具有可考性。
聯(lián)系客服
