一個(gè)啤酒企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致瀕臨破產(chǎn)，被一家國(guó)內(nèi)的大型啤酒集團(tuán)收購(gòu)后，大家都以為要對(duì)這個(gè)爛攤子進(jìn)行一次大刀闊斧的改革，可是萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到的是集團(tuán)公司只派過(guò)來(lái)一位副總經(jīng)理，一位總工，一位財(cái)務(wù)總監(jiān)，人員還是原來(lái)的人員，制度還是原來(lái)的制度，只是把各種政策堅(jiān)定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果只是一年，企業(yè)就扭虧為盈重新煥發(fā)出青春活力。
為什么在相同的條件下能夠取得兩個(gè)截然不同的結(jié)果？這個(gè)巨大的變化正是由企業(yè)的執(zhí)行力來(lái)決定。執(zhí)行力是企業(yè)組織和個(gè)人貫徹落實(shí)企業(yè)決策的力度。企業(yè)的戰(zhàn)略與計(jì)劃固然重要，而只有執(zhí)行力才能使之體現(xiàn)出實(shí)質(zhì)的價(jià)值，只有執(zhí)行力才能將這些落到實(shí)處，并進(jìn)行有效地聯(lián)結(jié)和整合起來(lái)，才是競(jìng)爭(zhēng)中取勝的根本保證。在缺乏執(zhí)行力的情況下，企業(yè)擁有的一切優(yōu)勢(shì)就難以貫徹，就難以在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，就失去了企業(yè)長(zhǎng)久生存和成功的必要條件，同時(shí)也可以說(shuō)，沒(méi)有執(zhí)行力，就沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力。決定一個(gè)企業(yè)執(zhí)行力狀況如何的因素有很多，歸納起來(lái)主要集中在以下幾個(gè)方面。
目標(biāo)
執(zhí)行力需要一個(gè)明確目標(biāo)。只有當(dāng)目標(biāo)明確后，執(zhí)行力才有了前進(jìn)的方向；目標(biāo)明確后，不同的職能部門(mén)、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮出企業(yè)團(tuán)隊(duì)的力量，表現(xiàn)出知識(shí)與技能的聚合作用，從而更好地促進(jìn)目標(biāo)的完成。
目標(biāo)的決策形成與執(zhí)行是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，首先需要建立共同愿景。企業(yè)的“執(zhí)行力”最終表現(xiàn)為團(tuán)隊(duì)力量，要形成團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的執(zhí)行力，首先需要形成一種共同愿景，讓員工看到企業(yè)發(fā)展的前途和方向，保持行為的一致性，為共同的奮斗目標(biāo)而努力，有效地提高企業(yè)的執(zhí)行力。這種一致性并不是來(lái)自于策略目標(biāo)，而是企業(yè)在對(duì)內(nèi)外部信息和各類(lèi)資源進(jìn)行認(rèn)真分析，考慮到執(zhí)行的可行性，特別是建立在對(duì)一系列問(wèn)題得以確認(rèn)并提出構(gòu)想的基礎(chǔ)上所制定的共同目標(biāo)，并且實(shí)施中被員工理解和支持，最終才能形成共同愿景。
對(duì)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分使其更具有可執(zhí)行性，同時(shí)把共同目標(biāo)和實(shí)際執(zhí)行有效的銜接起來(lái)。對(duì)目標(biāo)的分解就是把共同目標(biāo)分解為企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和員工目標(biāo)，體現(xiàn)了目標(biāo)的層級(jí)關(guān)系，使目標(biāo)有系統(tǒng)的，有層次的，讓執(zhí)行更具有“可操作性”。作為企業(yè)的員工，他的工作職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)的達(dá)成情況，對(duì)企業(yè)的總體目標(biāo)做出那些貢獻(xiàn)，目標(biāo)的細(xì)分正是把這些目標(biāo)具體化，具有可操作性，使個(gè)人與部門(mén)的執(zhí)行方向和執(zhí)行情況一目了然。
切忌一些企業(yè)對(duì)目標(biāo)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，認(rèn)為自己制訂了企業(yè)的共同目標(biāo)后，就等同于所有員工和部門(mén)的執(zhí)行力目標(biāo)，沒(méi)有確定每位員工、每個(gè)部門(mén)的執(zhí)行目標(biāo)。等到落實(shí)時(shí)，由于每個(gè)人對(duì)如何達(dá)成策略目標(biāo)有著不同理解，在采取執(zhí)行的手段上還會(huì)因人而異，這種情況都使得目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中存在非常大的不確定性，從而造成策略目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中的巨大偏差?！∧繕?biāo)可操作性差，就會(huì)變得泛泛而談讓人難以理解，最終執(zhí)行力目標(biāo)淪落到只是一句口號(hào)，什么作用也不起。
管理者
管理者往往都會(huì)把在缺乏執(zhí)行力的原因歸咎到各個(gè)方面，卻忽略了分析自己從自己身上來(lái)發(fā)現(xiàn)根源。事實(shí)上執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)者意志的體現(xiàn)，倘若領(lǐng)導(dǎo)者自身的管理能力本身較差，后面有關(guān)執(zhí)行力的所有事情將無(wú)從談起。假如領(lǐng)導(dǎo)者怕承擔(dān)責(zé)任，最后的結(jié)果只能是大家看到相互推諉扯皮的現(xiàn)象多了，敢于承擔(dān)責(zé)任的人少了；假如領(lǐng)導(dǎo)的管理不到位，只能讓大家看慣了在單位雷聲大雨點(diǎn)小的現(xiàn)象；假如領(lǐng)導(dǎo)走形式主義，企業(yè)的各種文件、各種規(guī)章也是一紙空文。這一切即使有著“嚴(yán)管重罰”的牌子，胡蘿卜加大棒式的管理，詳細(xì)的表格和程序，同樣無(wú)法產(chǎn)生什么執(zhí)行力。因此一些企業(yè)執(zhí)行力薄弱的根源恰恰是在老總身上。
管理者決定了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力強(qiáng)弱，一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)決定著一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力，一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)決定著一個(gè)部門(mén)的執(zhí)行力。執(zhí)行力的實(shí)施就是領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的溝通和示范來(lái)推動(dòng)的，因此作為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須身先士卒、百折不撓，由此產(chǎn)生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激勵(lì)和團(tuán)結(jié)員工，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
通用電氣總裁韋爾奇被譽(yù)為“世界經(jīng)理人的經(jīng)理人”，但多數(shù)人對(duì)他的了解和尊重，并非是因?yàn)樗诠芾韺W(xué)基礎(chǔ)理論上做出了多么大的建樹(shù)(盡管他一本書(shū)的版權(quán)就賣(mài)了700萬(wàn)美元)，而是作為通用電氣總裁與屬下的有效溝通和示范，他經(jīng)常手寫(xiě)一些“便條”并親自封好后給基層經(jīng)理人甚至普通員工，能叫出1000多位通用電氣管理人員的名字，親自接見(jiàn)所有申請(qǐng)擔(dān)任通用電氣500個(gè)高級(jí)職位的人等等。正是通過(guò)這些簡(jiǎn)單有效的辦法使韋爾奇的策略有效的貫徹下去，形成了一個(gè)具有強(qiáng)大執(zhí)行力的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。
協(xié)作
現(xiàn)代社會(huì)是一個(gè)講究協(xié)作的社會(huì)，企業(yè)內(nèi)部對(duì)協(xié)作的有求更加嚴(yán)格，一個(gè)部門(mén)和員工的任務(wù)完不成，就會(huì)影響整個(gè)目標(biāo)。如同《水煮三國(guó)》一書(shū)中對(duì)木桶理論的描述，一只水桶能裝多少水不但取決于最短的一塊木板的長(zhǎng)度，還取決于木板與木板之間的結(jié)合是否緊密。如果木板與木板之間存在縫隙或縫隙很大，同樣無(wú)法裝滿(mǎn)水。因此一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力不僅取決于每一名成員的能力，也取決于成員與成員之間的相互協(xié)作、相互配合，這樣才能形成一個(gè)強(qiáng)大的整體。
1、樹(shù)立團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化。員工與員工，部門(mén)與部門(mén)之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作是每個(gè)企業(yè)所追求的最終目的，由于在企業(yè)中所追求的利益上的偏差和自身素質(zhì)的不同，并一定都能做到這一點(diǎn)，這就需要企業(yè)創(chuàng)造核心價(jià)值觀(guān)去營(yíng)造團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化，培養(yǎng)一種團(tuán)結(jié)協(xié)作的環(huán)境。用良好的企業(yè)文化，樹(shù)立起上下級(jí)之間、部門(mén)之間、同事之間的敬業(yè)精神、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神和奉獻(xiàn)精神，實(shí)現(xiàn)工作中、生活中的溝通、協(xié)調(diào)與合作。
2、培養(yǎng)忠誠(chéng)的員工。當(dāng)員工以主人翁的姿態(tài)對(duì)待企業(yè)和自己的工作，企業(yè)與員工形成忠誠(chéng)的氛圍，相互尊重，由各種不同背景的員工才會(huì)產(chǎn)生團(tuán)結(jié)協(xié)作的動(dòng)力。
3、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。在企業(yè)內(nèi)培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神，在成員之間形成高度的信任感，形成團(tuán)隊(duì)成員之間的尊重、信任、寬容、團(tuán)結(jié)協(xié)作，通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作，實(shí)現(xiàn)個(gè)體和集體的全面發(fā)展。
員工
1、 提供一個(gè)員工發(fā)展機(jī)遇的平臺(tái)。把執(zhí)行力與每個(gè)人的進(jìn)步聯(lián)系起來(lái)，在機(jī)會(huì)上創(chuàng)造平等，營(yíng)造一種機(jī)會(huì)公平的環(huán)境，使得大家無(wú)論先天條件如何，都能在同等條件下展開(kāi)公平競(jìng)爭(zhēng)，并始終保持一定的競(jìng)爭(zhēng)壓力，執(zhí)行力的主體是員工，只有充分調(diào)動(dòng)起員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，才是提高執(zhí)行力的基礎(chǔ)。
2、有效提高員工的素質(zhì)。員工的執(zhí)行力體現(xiàn)在完成任務(wù)的效率與質(zhì)量上，不僅由員工完成任務(wù)的能力來(lái)決定，而且還有對(duì)員工知識(shí)和技能的要求。
3、明確工作的方向性、工作步驟、工作要求，讓員工對(duì)各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)技能熟練掌握和了解，在執(zhí)行中避免政策的變形。各種工作的執(zhí)行，需要很多專(zhuān)業(yè)性的知識(shí)不要只是單憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)來(lái)操作，否則執(zhí)行的效果將參差不齊，管理也會(huì)失去控制。
4、進(jìn)行有效評(píng)價(jià)和引導(dǎo)。員工的執(zhí)行力表現(xiàn)由各種因素來(lái)決定：不同的工作體現(xiàn)的效率，費(fèi)用的高低，完成的質(zhì)量，對(duì)資源的利用等等，因此，對(duì)他執(zhí)行力評(píng)價(jià)應(yīng)是多維的，根據(jù)不足之處，提供合理的調(diào)配和引導(dǎo)。
制度
一些企業(yè)缺乏執(zhí)行力根源正是在于制度：制度經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無(wú)所適從；制度本身不合理，缺少針對(duì)性和可行性，或者過(guò)于煩瑣不利于執(zhí)行，最終的結(jié)果是決策得不到有效的執(zhí)行。企業(yè)的執(zhí)行力是一個(gè)紛繁復(fù)雜的管理過(guò)程的表現(xiàn)形式，并且這種過(guò)程會(huì)隨著企業(yè)的發(fā)展而變得更加復(fù)雜，要保持和提高執(zhí)行力，企業(yè)就必須借助于系統(tǒng)的作用，必須建立科學(xué)、完善的管理制度，而非通過(guò)個(gè)人的努力，因?yàn)楹笳哂刑嗟碾S意性和不確定性。
1、用制度規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)。只有通過(guò)規(guī)范化的制度來(lái)完善整體策略規(guī)劃，員工必須按照制度的要求規(guī)范行為，不能按各自的理解來(lái)做事，用制度來(lái)達(dá)到調(diào)動(dòng)企業(yè)員工工作狀態(tài)的目的。
2、用制度統(tǒng)一員工與組織的執(zhí)行力。執(zhí)行力，在現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中，并不是簡(jiǎn)單地由個(gè)人來(lái)達(dá)成，而是由組織來(lái)達(dá)成，因此，執(zhí)行力的表現(xiàn)就必須在個(gè)人和組織之間形成一種平衡和統(tǒng)一的關(guān)系，既不因過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人執(zhí)行力的提高而忽視了組織的力量，又不會(huì)違背了個(gè)人的特性和價(jià)值體現(xiàn)。
3、用制度建立一個(gè)執(zhí)行力激勵(lì)機(jī)制。執(zhí)行力的激勵(lì)機(jī)制包括：薪酬體系、考核機(jī)制、獎(jiǎng)懲制度、壓力制度，等等。
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