一、 進(jìn)場費僅僅是戰(zhàn)術(shù)問題嗎？
大多數(shù)企業(yè)把進(jìn)場費當(dāng)作戰(zhàn)術(shù)問題看待，認(rèn)為只是與渠道模式有關(guān)。
其實，進(jìn)場費影響著企業(yè)的根本性戰(zhàn)略性決策。
與誰結(jié)盟和怎樣結(jié)盟，是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略問題之一。
科特勒分析企業(yè)的機會時說：“技術(shù)突破”、“同盟競爭變革”、“政府管制變化”、“消費者變化”四大因素都可以讓行業(yè)“重新洗牌”；
其中，“政府管制變化”、“消費者變化”是需要企業(yè)觀察、研究、適應(yīng)的；“技術(shù)突破”、“同盟競爭變革”是要求企業(yè)孜孜不倦地努力的；
所以，是否使用進(jìn)場費的方式與終端結(jié)盟，與哪些終端采用進(jìn)場費的方式結(jié)盟、哪些終端不采用進(jìn)場費方式結(jié)盟，就是說改變結(jié)盟對象、改變結(jié)盟方式，這是企業(yè)最重要的與技術(shù)進(jìn)步相提并論的創(chuàng)新要求之一；其戰(zhàn)略地位不言而喻；
1、影響企業(yè)的經(jīng)營成本
企業(yè)成本是企業(yè)價值的主要元素：企業(yè)存在的理由就是創(chuàng)造超過成本的客戶價值；
成本競爭是許多戰(zhàn)略方針的基礎(chǔ)；例如價格競爭，促銷競爭，顧客服務(wù)競爭，品牌形象競爭等，都要以“成本優(yōu)勢”為前提；在許多行業(yè)，成本是最重要的競爭點。
進(jìn)場費首先是關(guān)乎供貨商的成本：有戰(zhàn)略的進(jìn)場費是戰(zhàn)略投資，是必須支付的正常成本；
沒有戰(zhàn)略的進(jìn)場費是損耗，是無效成本；
正確使用進(jìn)場費策略，可以降低經(jīng)營成本；
2、影響合作伙伴的盈利模式
進(jìn)場費還關(guān)系到合作伙伴的競爭能力；
許多零售商把收取進(jìn)場費作為重要的盈利手段，供貨商的進(jìn)場費成為零售商與其他零售商之間開展消費者服務(wù)競爭、品牌形象競爭、價格優(yōu)惠競爭等的前提之一；
許多零售商則“經(jīng)營”進(jìn)場費：不收進(jìn)場費，但要求供貨商降低供應(yīng)的總成本，尤其是交易成本；沃爾瑪制勝的核心能力是成本，它的成本優(yōu)勢主要來自于規(guī)模經(jīng)濟、市場威力、后勤效益、價值聲譽；不收進(jìn)場費則是簡化采購倉儲財務(wù)等管理、降低采購總成本的總體戰(zhàn)略的組成部分，是成本優(yōu)勢的重要基礎(chǔ)；
多數(shù)零售企業(yè)則是“區(qū)別對待”：依據(jù)自己的顧客定位和競爭環(huán)境決定自己的采購戰(zhàn)略；依據(jù)采購戰(zhàn)略評估供應(yīng)商的權(quán)重；依據(jù)供應(yīng)商的權(quán)重確定合作方式，包括是否收進(jìn)場費、怎樣收、收多少。
3、影響企業(yè)的盈利模式與經(jīng)營循環(huán)
進(jìn)場費成了普遍使用的競爭方式；
有些企業(yè)以進(jìn)場費提升了市場開發(fā)的速度、效益非常好；有些企業(yè)絕不支付進(jìn)場費、效益同樣非常好！
更有大量企業(yè)，支付進(jìn)場費后就找死、陷入“進(jìn)場費、滯銷、清場”的惡性循環(huán)，投資的唯一收獲是使更多人認(rèn)為產(chǎn)品不好賣、花錢買惡名；不支付進(jìn)場費則總在“主流渠道”之外徘徊、陷入“渠道質(zhì)量差、進(jìn)不了主流賣場、渠道質(zhì)量更差”的惡性循環(huán)！
4、站在戰(zhàn)略高度看進(jìn)場費
從戰(zhàn)略層面思考，就是要依據(jù)企業(yè)的顧客定位、戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標(biāo)，評估、規(guī)劃自己的核心能力，依據(jù)核心能力制訂與企業(yè)目標(biāo)相匹配的經(jīng)營方針，匹配相關(guān)資源；
而進(jìn)場費，則是企業(yè)經(jīng)營策略的有機組成部分，表現(xiàn)著企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)格，體現(xiàn)著企業(yè)的核心能力與顧客定位。
企業(yè)的核心能力不同、經(jīng)營風(fēng)格不同、投資結(jié)構(gòu)不同、資源不同，對于進(jìn)場費的抉擇與選擇就應(yīng)該不同；
失敗的企業(yè)雖然千奇百怪，但歸根結(jié)底只有一條：
不從戰(zhàn)略層面思考，不基于核心能力和戰(zhàn)略目標(biāo)，盲目摹仿；例如成功者都給進(jìn)場費所以我也給；有成功者沒給所以我也不給。
二、什么時候該給進(jìn)場費
我這里不做長篇大論的分析，不做系統(tǒng)的解釋，只講我們總結(jié)出的幾個結(jié)論，信不信由你。
1、終端價值被低估時
例如：
1996年，紅桃K首開“進(jìn)場費”之先河，開始給藥店“終端宣傳品維護費”每月10元；
煙臺長城2000年開始給夜場進(jìn)場費，聯(lián)合經(jīng)銷商、營銷商及投資機構(gòu)，集中買斷重點城市重點夜場，煙臺長城一躍而進(jìn)入葡萄酒5強之一而且利潤率最高；同時期的云南紅、新天等競爭對手在電視媒體上付出百倍的努力也無濟于事；相信比起云南紅、新天、萬達(dá)干紅、印象干紅、當(dāng)然干紅等“電視媒體愛好者”，煙臺長城的投資回報率要高出幾百倍！
但是，成功者也有遺憾，就是，明明知道終端價值被低估、將來隨著競爭的激烈必然“價值反彈、價值回歸”，當(dāng)初為什么不“投機”？
例如，水井坊最早進(jìn)入高爾夫俱樂部；如果主動給進(jìn)場費、壟斷這類終端，茅臺可能就沒有“高爾夫?qū)Ｓ镁啤绷恕?div style="height:15px;">
2、終端具有戰(zhàn)略相關(guān)性
某些單店給進(jìn)場費雖然表面上“不值”，但相對于我公司品牌戰(zhàn)略而言很重要，有全局意義。
例如“盤中盤”模式中的“小盤”。
3、具備“進(jìn)場費競爭”的核心能力
進(jìn)場費作為一種刻意運用的基于企業(yè)核心能力的競爭手段。
（1）產(chǎn)品綜合生產(chǎn)成本較低，實際成本與消費者愿意支付的價格之間（與消費者所感知的價值之間）有較大的差距，有較大空間支付進(jìn)場費、開瓶費、促銷費，及媒體廣告費用，等同于采用變相的價格戰(zhàn)，把成本高的或“消費者感覺價值與成本之間差距小”的對手?jǐn)D壓掉；
（2）配套能力強，進(jìn)場后的費用很少，所以能夠承擔(dān)較多的進(jìn)場費公司在產(chǎn)品表現(xiàn)力方面具備優(yōu)勢；
例如，單品銷售力強，產(chǎn)品比對手 “會說話” （產(chǎn)品概念、口感、包裝、價格等綜合優(yōu)勢）；
產(chǎn)品組合合理，互相掩護、互相推動，連動銷售力強；
團隊特別能重復(fù)執(zhí)行簡單模式，創(chuàng)新可能不是很足但執(zhí)行很到位，進(jìn)場后比對手的促銷人工成本、終端管理人工成本等等更低；例如早期的舒蕾之于寶潔，1998年至2000年間的美的之于春蘭；
4、擺脫自己的劣勢，把對手的優(yōu)勢變得不重要
例如簡化行業(yè)的競爭點，消滅技巧萬變（產(chǎn)品概念領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)意領(lǐng)先）而沒有“成本核心能力”的競爭者，不必陷入技巧層面競爭；
就如同長虹當(dāng)年故意引導(dǎo)消費者興奮于價格、而把康佳在研發(fā)上的優(yōu)勢忽略掉。
5、經(jīng)銷商企業(yè)的截留戰(zhàn)略
許多經(jīng)銷商企業(yè)，銷售方面的業(yè)績差、外人看來幾乎沒有什么品牌被它運作成功了，但它自身成長卻很快；
主要方式就是“守株待兔”，號稱擁有網(wǎng)絡(luò)，不斷吸引新產(chǎn)品，趁機截留廠家給的進(jìn)場費；隨著一個個品牌的消失，經(jīng)銷商企業(yè)茁壯成長起來；
這種“守株就能待兔”的機會，在現(xiàn)階段仍然非常多；中國有許多廠家的能力都有問題，例如老板自以為是、不聘請職業(yè)經(jīng)理人；老板有眼無珠、不能識別真假職業(yè)經(jīng)理人；老板與職業(yè)經(jīng)理人雙方心態(tài)不好、職業(yè)經(jīng)理人覺得待遇低；企業(yè)前途不明、職業(yè)經(jīng)理人短期行為-----
都給經(jīng)銷帶來“截留戰(zhàn)略”的成功機遇。
三、怎樣給進(jìn)場費1、別忘記進(jìn)場的目的不要沾沾自喜于談判能力：我比別人少交了多少；進(jìn)場不是目的，進(jìn)場可能有害可能有利，花1000元買陷阱不比10000元買平臺更高明；
不要跟著零售商的“標(biāo)準(zhǔn)合同”走：應(yīng)該有自己的“規(guī)劃”：企業(yè)有哪些能力與資源能讓店方“喜出望外”？哪些能力與資源能讓店方“別有洞天”？
總之，要立足于戰(zhàn)略目標(biāo)、核心能力、整體盈利模式，而不是“占便宜”等心態(tài)。2、按照戰(zhàn)略意圖給進(jìn)場費
舉例如下：
四、什么時候不能給進(jìn)場費1、企業(yè)不能區(qū)別手段與目的時許多糊涂的企業(yè)，認(rèn)為進(jìn)了終端就自然有了銷量----總把物流混同于營銷！?。?！一些行業(yè)協(xié)會、咨詢公司、媒體，也加深企業(yè)的這類誤解！
許多糊涂的企業(yè)，認(rèn)為“反正進(jìn)場費是非給不可的”，既然別人都給了，這是新的商業(yè)規(guī)范，我們不能讓別人笑話；
許多經(jīng)驗豐富偏見也豐富的經(jīng)理人，認(rèn)為“我原來的老板就是這樣成功的”，所以一定要給。
中國的絕大多數(shù)銷售人員是不讀營銷理論書籍的，他們標(biāo)榜“實戰(zhàn)出真知”；實際上，沒有系統(tǒng)的案例與系統(tǒng)的思維能力，實戰(zhàn)只會出偏見。
2、不是所有產(chǎn)品都符合進(jìn)場而成功的模式外表美麗的女孩子在相親大會上要“溢價”，即使沒有生存能力、品行也乏善可陳；而內(nèi)涵豐富、能力強品行好但外表不突出的則會遭遇“價值扭曲”，所以就不適合于相親大會這種方式；
由于產(chǎn)品的不同，即使使用同一個優(yōu)秀的營銷團隊、同樣的營銷模式與資源，進(jìn)場費的效果可能大不相同。
例如酒業(yè)，一個很優(yōu)秀的團隊，采用基本相同的“進(jìn)場費、終端促銷、空中廣告”模式，操作的系列產(chǎn)品中，金六福、六福人家等產(chǎn)品顯然就比香格里拉藏秘、香格里拉老樹干紅、開口笑更成功；進(jìn)場費在金六福、六福人家等產(chǎn)品的成功中扮演的角色顯然比在老樹干紅、開口笑等中扮演的角色要好得多。
寧夏紅、杞濃、新天、云南紅等產(chǎn)品的“終端攔截結(jié)合空中廣告”的模式，我們一直就認(rèn)為是失敗的，即使現(xiàn)在沒有充分證據(jù)它們已經(jīng)失敗。因為這些產(chǎn)品不適合以終端進(jìn)場來開局。
如果2000年水井坊同五糧液一起擺到家樂福，后果會怎樣呢？我想，也不會比寧夏紅、杞濃、新天、云南紅等產(chǎn)品風(fēng)光。
那么，怎樣的產(chǎn)品不能從交進(jìn)場費進(jìn)終端而起步呢？（1）產(chǎn)品沒有價值：進(jìn)場等于白進(jìn)；提高覆蓋率等于是向更多的渠道成員暴露自己的不足，花錢向別人證明自己無能；
（2）產(chǎn)品優(yōu)秀，但價值太豐富，與眾不同，不能簡單表達(dá)出來，消費者看到的是“價格高”“用途不明”等缺點；如寧夏紅、杞濃；
（3）品牌承諾太復(fù)雜，不動人，記憶力、傳播力差
（4）消費者可感知的成本低于企業(yè)成本，運作空間小3、企業(yè)資源不匹配，例如跟進(jìn)資金不足產(chǎn)品符合“進(jìn)場費、終端促銷、空中廣告”模式，經(jīng)營者也明白了進(jìn)場只是整個模式的“萬里長征第一步”，但沒有準(zhǔn)備好相應(yīng)的資源；
四川某國營酒廠華南地區(qū)經(jīng)理的工作總結(jié)報告中說：“100萬怎么可能做好廣州？繳納幾個酒樓進(jìn)場費之后就沒錢”；這就是資源與模式不匹配的結(jié)果；
事實上，100萬做好廣州的企業(yè)多的事；只是，確實沒有只擁有100萬卻從投資進(jìn)場費開始而做好廣州的。
4、團隊不適合（1）老板心態(tài)不適合；
（2）終端促銷人員總成本比別人高：流失率高、積極性低、管理成本高；
（3）終端管理員流失、更換、重復(fù)執(zhí)行簡單模式的能力、素質(zhì)太“高”或太低
五、怎樣不給進(jìn)場費終端不是都被“買斷”了嗎？
不該給進(jìn)場費的企業(yè)怎樣才能避免“給了是找死、不給是等死”的“命中注定”？
那么，我們先問，名牌產(chǎn)品如寶潔系列、兩樂，如名酒（茅、五、劍），為什么可以不給？
一些新產(chǎn)品（例如水井坊的當(dāng)年），為什么也可以不給？1、建立核心能力在“產(chǎn)品表現(xiàn)力”、“團隊簡單化執(zhí)行力”、資金實力等處于劣勢時，一定得有其他的核心能力，否則“交進(jìn)場費找死、不交進(jìn)場費等死”，反正是死、不必選擇；
有了“應(yīng)有核心能力”的任意一種或數(shù)種，都可以不給進(jìn)場費而獲得成功；
如“綠茶”、“冰紅茶”、“彈面”、“果奶”等產(chǎn)品，在“產(chǎn)品表現(xiàn)力”層面建立了核心能力；水井坊在培訓(xùn)營銷、酒道表演等層面建立了核心能力----2、成為名牌（1）知名度高，消費者指名購買率高
（2）品牌定位合理：成為消費者某種場景的符號，終端非賣不可；例如宴請不熟悉的上級領(lǐng)導(dǎo)時，五糧液就是一個“尊敬”“正規(guī)”的符號，即使被接待者不喜好五糧液，也不會責(zé)怪；
（3）成為終端檔次的符號：沒它你百貨大樓或酒樓或商超就就沒有身份3、把終端建在消費者手機上
近年零售業(yè)態(tài)中一個非常值得注意的現(xiàn)象，是“炮彈型終端”的崛起。
我把傳統(tǒng)終端定義為“地雷式終端”，因為它們是守株待兔式地等待消費者進(jìn)入終端后才能“引爆”消費者；它們依賴于攔截顧客，所以必須重視店面吸引人、位置的輻射力；
而另外一些終端，卻能移動，不依賴于店面裝修、不依賴于位置的輻射力；如傳統(tǒng)的奶站、水站；
但有些“炮彈型終端”的崛起可能給零售業(yè)態(tài)帶來重新洗牌的局勢。如杭州最近發(fā)展極快的“利客滿”酒水“類別殺手”，單店輻射能力為3公里；
杭州酒樓全部被供貨商“買斷”，消費者滿意的產(chǎn)品遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于酒店能夠供應(yīng)的產(chǎn)品；“利客滿”這類“炮彈型終端”的崛起使消費者無須“自帶酒水”而享受到充分的選擇權(quán)，還經(jīng)濟實惠；
它使一些沒有“買場”的名牌產(chǎn)品可以輕松地“把終端建在消費者手機上”；進(jìn)場費將相當(dāng)程度上成為“不必要”。
4、項目營銷以戰(zhàn)略來指導(dǎo)“機會主義營銷”，與終端合作，團購等。
5、核心終端：
任何降低覆蓋率、只與核心終端聯(lián)合推廣的行為都能降低進(jìn)場費的必要性。
6、培訓(xùn)營銷
這是進(jìn)場費的轉(zhuǎn)換方式；但可能比進(jìn)場費的純粹給予要有價值。
7、雙終端模式
雙終端模式列表如下：
推廣終端沒有進(jìn)場費，因為商業(yè)價值低；但推廣終端價值被低估：顧客長期價值高，網(wǎng)絡(luò)價值高，配套容易---詳細(xì)的運作本文無法展開，只能談?wù)勛龊秒p終端模式對核心能力的主要要求：（1）產(chǎn)品：價值豐富；經(jīng)過溝通后目標(biāo)消費者具備較大價格承受力；
（2）團隊：多兵種、小規(guī)模、項目化、連續(xù)作戰(zhàn)、矩陣管理；
（3）戰(zhàn)略：庖丁解牛，披亢搗虛，積小勝為大勝；
（4）績效：長期性激勵；六、萬變不離其戰(zhàn)略
產(chǎn)品成功的根本前提是“消費者價值”；
但產(chǎn)品的消費者價值的結(jié)構(gòu)是不同的；所以消費者感知的價值與實際價值往往不統(tǒng)一；所以產(chǎn)品價值的傳遞模式就不同；不同傳遞模式所需要的資源又不同；
進(jìn)場費是產(chǎn)品價值傳遞的工具之一；
企業(yè)對傳遞工具的選擇，必須以核心能力為基礎(chǔ)、戰(zhàn)略目標(biāo)（消費者價值、顧客定位等）為導(dǎo)向，以所有傳遞工具的“整合營銷傳播”總體策略為指導(dǎo)。進(jìn)場費是價值傳遞的潤滑劑之一，是一個交易籌碼；產(chǎn)品價值的傳遞本質(zhì)上是企業(yè)與合作伙伴之間的價值評估、價值發(fā)現(xiàn)與價值創(chuàng)造；所以，進(jìn)場費的選擇要以價值評估為基本工具，以價值網(wǎng)絡(luò)的交易成本降低、結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化、質(zhì)量持續(xù)提升為目標(biāo)；銷售業(yè)績與網(wǎng)絡(luò)凝聚力號召力影響力的互相推進(jìn)；
當(dāng)以戰(zhàn)略眼光科學(xué)認(rèn)識進(jìn)場費之后，進(jìn)場費就納入了營銷科學(xué)化、決策模式化、管理工具化的運營之中。
作者曾祥文，美國科特勒營銷咨詢集團高級顧問,中國營銷學(xué)院客座教授、中國營銷學(xué)會副秘書長；
標(biāo)簽:
營銷專家 .
分類:
營銷專家
