我在1987 年夏天拿到了人生第一筆薪水，當(dāng)時(shí)我14 歲。升入9 年級(jí)之前的那一年，我和最好的朋友詹森· 科里受所在高中之邀參加了夏季學(xué)校辯論班。第二年，我們就成為辯論班的老師。那一次我們每人賺了420 美元。
此后的28 年里，我的個(gè)人經(jīng)歷亂七八糟，說(shuō)成是咨詢師的噩夢(mèng)再恰當(dāng)不過(guò)：我先后在熟食店、餐館和圖書(shū)館工作過(guò)。在加利福尼亞輔導(dǎo)過(guò)高中學(xué)生，在日本教過(guò)小學(xué)生英語(yǔ)。我先是在大學(xué)的泳池里當(dāng)救生員，后來(lái)又在電視節(jié)目里演同樣的角色——《海灘游俠》（Baywatch）中一段閃回鏡頭里扮演20 世紀(jì)60 年代的一名救生員，作為這部老劇的備用鏡頭，當(dāng)了一次群眾演員。我?guī)椭⑦^(guò)一個(gè)幫助問(wèn)題青年的非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，還在一家制造施工機(jī)械的生產(chǎn)廠工作過(guò)。我無(wú)意中開(kāi)始了一份負(fù)責(zé)高管薪酬福利的工作，竭盡了一個(gè)24 歲年輕人全部的智慧，認(rèn)定人力資源是一個(gè)沒(méi)有未來(lái)的領(lǐng)域，于是毅然去讀了一個(gè)MBA（工商管理碩士）學(xué)位。兩年后，我加入了管理咨詢公司麥肯錫，盡可能不去沾與人相關(guān)的問(wèn)題。從互聯(lián)網(wǎng)興起到2000 年初的這段時(shí)間里，我成為科技公司的顧問(wèn)，為他們提供咨詢建議，以提高公司銷(xiāo)售額、增加客戶群、改善組織架構(gòu)?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫破碎之后，我又在削減成本、提高運(yùn)營(yíng)效率和開(kāi)拓新業(yè)務(wù)等方面為科技公司提供咨詢服務(wù)。
但是時(shí)至2003 年，我倍感沮喪。
我感到沮喪，因?yàn)榧幢阕詈玫纳虡I(yè)企劃，如果沒(méi)有人買(mǎi)賬，也難逃被廢棄的命運(yùn)。我感到沮喪，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者總是嘴上說(shuō)著以人為本，但對(duì)待員工卻棄之如敝屣。（我在第一個(gè)項(xiàng)目上的最糟糕經(jīng)歷：我向項(xiàng)目經(jīng)理請(qǐng)教職業(yè)建議，他對(duì)我說(shuō)：“你們都像是箭袋里的箭。每個(gè)人都一樣?！保?/p>
我當(dāng)過(guò)藍(lán)領(lǐng)，也做過(guò)白領(lǐng)；拿過(guò)微薄的工資，也有過(guò)六位數(shù)的收入；與高中沒(méi)有畢業(yè)的人和世界一流名校的博士生都有過(guò)共事的經(jīng)歷（也有被他們管理的經(jīng)歷）。我曾做過(guò)傾力改變世界的工作，也做過(guò)一心只為老板賺錢(qián)的工作。我只是想不通，不管我走到哪里，雇員都難以得到善待。人的一生用在工作上的時(shí)間是最多的。工作的經(jīng)歷——甚至為最好的一些雇主工作——令人動(dòng)力盡失、丟掉本性，這樣是不對(duì)的。
我認(rèn)定自己有兩條路可以走。第一條路是對(duì)我的團(tuán)隊(duì)好一些，提升他們的產(chǎn)出，寄希望于隨著時(shí)間推移，其他人會(huì)效仿我。另一條路是尋求方法影響所有公司的待人方式。我選擇了后者，因?yàn)槲艺J(rèn)為這樣做有機(jī)會(huì)影響到更多的人，因此決定找一份人力資源的工作。咨詢行業(yè)里的同事都認(rèn)為我會(huì)毀掉自己的職業(yè)生涯，但我是經(jīng)過(guò)深思熟慮才做出這個(gè)決定的。當(dāng)時(shí)，麥肯錫人才庫(kù)里有5 000 多人，這些人幾乎都是其他公司的咨詢?nèi)藛T或是負(fù)責(zé)幫公司招賢納才的人。我分析自己接受過(guò)的培訓(xùn)和工作經(jīng)歷可以在人力資源人才庫(kù)中獨(dú)樹(shù)一幟，能夠使我在用人方面有所創(chuàng)新。或許，只是或許，這樣做可以使我走上職業(yè)提升的快車(chē)道，不必等上二三十年才爬上公司高層?；蛟S我能夠更快地走上一個(gè)可以影響更多人的崗位。
我希望能在學(xué)到更多人力資源知識(shí)的地方工作，而當(dāng)時(shí)百事和通用電氣是人力資源做得最好的兩家公司。我給這兩家公司的8 位人力資源主管打了電話，但只有通用電氣的安妮· 阿巴雅給我回了電話。安妮來(lái)自夏威夷，能說(shuō)流利的日語(yǔ)，總能擠出時(shí)間來(lái)幫助別人。她對(duì)我的工作經(jīng)歷非常感興趣，于是把我介紹給通用電氣的其他人。6 周之后，我被錄用了。此時(shí)我成為通用電氣金融部商業(yè)設(shè)備融資處分管薪酬福利的副總裁。盡管朋友看了我的名片，都認(rèn)為我瘋了，但我當(dāng)時(shí)卻興奮不已。我的第一任上司邁克爾· 埃文斯給了我充分的自由去探索公司的情況，還幫助我理解通用電氣的人才戰(zhàn)略。1981~2001 年任通用電氣董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官的杰克· 韋爾奇非常重視人的作用。韋爾奇有一半的時(shí)間都用在處理與人相關(guān)的問(wèn)題上，他與手下的人力資源主管比爾· 康納迪共同建立了廣受贊譽(yù)的員工管理體系，嚴(yán)格按照績(jī)效表現(xiàn)對(duì)員工進(jìn)行排名，每12 個(gè)月至18 個(gè)月重新調(diào)配拔尖人才的工作崗位，同時(shí)還在紐約的克羅頓維爾建立了全球培訓(xùn)中心。我加入通用電氣之前的兩年，杰克就已經(jīng)將公司的管理權(quán)移交給了杰夫· 伊梅爾特，使我有機(jī)會(huì)見(jiàn)識(shí)了通用電氣的既有體系，也見(jiàn)證了伊梅爾特將關(guān)注重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到其他領(lǐng)域之后公司的變遷。
韋爾奇和康納迪采用了20-70-10 的績(jī)效排名體系，在這種體系下，他們將通用電氣的員工分為三類(lèi)：最優(yōu)秀的20%，中間層的70%，末尾的10%。最優(yōu)秀的員工得到贊揚(yáng)，作為獎(jiǎng)勵(lì)可以選擇工作任務(wù)，參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目和享有優(yōu)先認(rèn)股權(quán)。末尾的10%會(huì)遭到解雇。伊梅爾特任下，這種強(qiáng)制的員工分類(lèi)方式被弱化，清晰明了的“前20%”“中間70%”和“末尾10%”被更加委婉的描述方式取代：“頂尖人才”“極具價(jià)值”和“需要改進(jìn)”。有同事告訴我，這家有300 000 員工的巨無(wú)霸公司每年對(duì)人力資源工作進(jìn)行評(píng)估的C會(huì)議（session C）經(jīng)常被拿來(lái)吹噓炫耀，但實(shí)際上卻“已經(jīng)丟掉了利牙”，“沒(méi)有延續(xù)杰克的關(guān)注重點(diǎn)，早已今非昔比”。我未能有幸先后在兩位首席執(zhí)行官手下工作，但卻體會(huì)到首席執(zhí)行官的表面形象和關(guān)注點(diǎn)對(duì)塑造一家機(jī)構(gòu)的影響有多深。多數(shù)首席執(zhí)行官都很擅長(zhǎng)許多事情，但他們之所以成為首席執(zhí)行官是因?yàn)樵谀骋粌蓚€(gè)方面非凡的能力，而這一兩個(gè)方面的能力通常會(huì)與一家公司當(dāng)時(shí)的需要相吻合。即便是首席執(zhí)行官也要選定一個(gè)專長(zhǎng)。韋爾奇最著名的是他的六西格瑪（six sigma）——提升質(zhì)量和效率的一系列工具——以及他對(duì)人的關(guān)注。伊梅爾特則強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，其中最顯著的就是在通用電氣品牌性的“綠色創(chuàng)想”上下功夫，使公司生產(chǎn)的產(chǎn)品更加環(huán)保，并在人們心中留下環(huán)保產(chǎn)品生產(chǎn)商的印象。
在通用電氣工作三年之后，2006 年我受聘加入了谷歌，成為人力運(yùn)營(yíng)部（People operations）的負(fù)責(zé)人。我還記得招募我的瑪莎· 約瑟夫森嘗試說(shuō)服我不要穿西裝參加面試?！皼](méi)人穿西裝，”她向我保證說(shuō)，“如果你穿著西裝去，他們都會(huì)認(rèn)為你不理解他們的企業(yè)文化?！蔽医邮芰怂慕ㄗh，但還是滿心疑慮，在夾克口袋里塞了一條領(lǐng)帶，以備不時(shí)之需。幾年之后，我面試了一位身穿精致細(xì)條紋西服的應(yīng)聘者，顯然這套衣服是專門(mén)為面試準(zhǔn)備的，但他實(shí)在是太優(yōu)秀了，我認(rèn)為公司還是要聘用他。面試最后我對(duì)他說(shuō)：“布萊恩，我有一個(gè)好消息和一個(gè)壞消息。好消息是你或許還要參加更多的面試，但我可以告訴你已經(jīng)拿到了一份工作；壞消息是你再也用不上那套西裝了?！?/p>
我加入谷歌的時(shí)候，距離其首次公開(kāi)募股過(guò)去了兩年：營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)73%；Gmail 攜前所未聞的吉字節(jié)免費(fèi)容量（是此前網(wǎng)絡(luò)郵箱服務(wù)容量的500 多倍——此舉太過(guò)瘋狂，很多人都以為Gmail 是一個(gè)愚人節(jié)玩笑）4 剛剛上線；谷歌有6 000 多名雇員，而且公司希望每年增加一倍的員工；他們胸懷雄心勃勃的使命，想要集成世界的信息——全部的信息！——使所有人都能獲取和使用這些信息！對(duì)我而言，這項(xiàng)使命是迄今為止最令人興奮的一段人生經(jīng)歷。
1972年，我出生于羅馬尼亞，當(dāng)時(shí)是一個(gè)由尼古拉· 齊奧塞斯庫(kù)獨(dú)裁統(tǒng)治的國(guó)家。上層人物能夠從西方得到好的衣服、日用品、蔬菜和水果，而我的父母第一次吃上香蕉時(shí)都已經(jīng)30 多歲了。孩子受到鼓勵(lì)監(jiān)視父母。報(bào)紙和廣播真話很少，但謊話連篇，贊揚(yáng)政府的偉大，批判美國(guó)的邪惡和壓迫。我們一家人逃離羅馬尼亞，尋求自由——想去哪里就去哪里，想說(shuō)什么或想什么就可以去說(shuō)、去想，想要與誰(shuí)交往就與誰(shuí)交往的自由。
想到可以加入一家以使信息對(duì)所有人開(kāi)放為成立目標(biāo)的公司就令人興奮不已，因?yàn)樽杂傻臓顟B(tài)是以自由表達(dá)為基礎(chǔ)的，而自由表達(dá)又依靠對(duì)信息和真實(shí)情況的了解。我在各種各樣的環(huán)境中都生活工作過(guò)，見(jiàn)過(guò)很多不可行的例子。我想如果這里真是如此，那將會(huì)是全世界最好的一份工作。
從我加入之后，谷歌的員工數(shù)從6 000 增長(zhǎng)到近5 萬(wàn)，在全球40 多個(gè)國(guó)家設(shè)立了70 多個(gè)辦公機(jī)構(gòu)。《財(cái)富》雜志史無(wú)前例地5 次將谷歌評(píng)為美國(guó)“最佳雇主”，而在差異巨大的許多國(guó)家諸如阿根廷、澳大利亞、巴西、加拿大、法國(guó)、印度、愛(ài)爾蘭、意大利、日本、韓國(guó)、荷蘭、波蘭、俄羅斯、瑞士和英國(guó)，谷歌也都獲得過(guò)無(wú)數(shù)次“最佳雇主”的稱號(hào)。根據(jù)領(lǐng)英（LinkedIn）5 的統(tǒng)計(jì)，谷歌是全球最令人心向往之的工作地，每年我們會(huì)收到大約兩百萬(wàn)份工作申請(qǐng)，申請(qǐng)人遍布世界各地，身份背景千差萬(wàn)別。在所有的申請(qǐng)人中，谷歌每年只聘用幾千人6，錄取率是哈佛7、耶魯8 和普林斯頓9 等大學(xué)的1/25。
來(lái)到谷歌工作根本就不是毀掉了我的職業(yè)，而是揚(yáng)帆起航，踏上了實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)造的激浪。在這里有時(shí)會(huì)精疲力竭，有時(shí)會(huì)倍感沮喪，但永遠(yuǎn)奮發(fā)進(jìn)取，創(chuàng)造有目的性的、自由的和充滿創(chuàng)造力的環(huán)境。本書(shū)講述了我們對(duì)員工的認(rèn)識(shí)，我們過(guò)去15 年里的經(jīng)驗(yàn)以及如何才能做到以人為本、改變生活和領(lǐng)導(dǎo)方式。
- 晚 安 -
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