谷歌被《財富》雜志選為2012年美國最適合工作的公司，微軟排名第76名，而蘋果、亞馬遜和Facebook甚至都沒有進(jìn)入名單。由此可見，公司提升并保持員工的幸福感與滿意度不僅僅是一種價值觀，更是一種能力。
通過營造適合人才成長的組織氛圍，能有效幫助企業(yè)提高員工滿意度，幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)績倍增。為此，可從以下三個方面著手：
權(quán)力共享：高效溝通、充分授權(quán)
在諸多咨詢項目中,合易咨詢發(fā)現(xiàn)，企業(yè)問題診斷調(diào)研環(huán)節(jié)，在組織效能方面，員工反映最多的兩個問題是：授權(quán)不充分、上下級溝通不暢。很多管理層在給下屬布置任務(wù)的同時，卻沒有下放下屬履行職責(zé)所需要的相應(yīng)權(quán)力，與下屬之間溝通匱乏，導(dǎo)致下屬很難調(diào)配所需資源，很難準(zhǔn)確把握上級真正需求，使得任務(wù)無法正常推進(jìn)。長此以往，這種權(quán)力、責(zé)任與利益的不匹配阻礙了企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
阿里巴巴集團(tuán)CEO張勇：“用人做事”
張勇在談到組織架構(gòu)調(diào)整時說道，要學(xué)會“用人做事”，而不僅是“做事用人”。很多企業(yè)還停留在“做事用人”的階段，就是事情已經(jīng)想清楚了，找一個合適的人來干。而“用人做事”就是事情還沒怎么想清楚，但是要找到最有可能把這個事情想清楚和做出來的人，讓他組織并帶領(lǐng)合適的團(tuán)隊來完成。VUCA時代，面對風(fēng)云變幻的市場，每個人都不是胸有成竹，沒把事情搞清楚并不代表我們坐在那里什么都不干，找個能把事情想清楚并干出來的人，把組織的權(quán)力下放給他，才是保持企業(yè)創(chuàng)新活力的基礎(chǔ)。
授權(quán)給各級員工，是推動企業(yè)成長的根本動力，實現(xiàn)這一點需要企業(yè)做出兩個方面努力：鼓勵大膽試錯行為、積極打造自組織。
——鼓勵試錯行為
如何讓一家公司能夠包容失敗，鼓勵試錯行為，需要從公司決策及機制方面做出真正改變：
第一，授權(quán)決策。通常而言，企業(yè)角色是一個相對理性的過程，其本身要求擁有“充分的信息”，方法正確，保持謹(jǐn)慎，循序漸進(jìn)并且深思熟慮，更重要的是要征詢各方意見，確保風(fēng)險可控。然而，當(dāng)前企業(yè)實際經(jīng)營環(huán)境與決策過程及結(jié)果之間存在沖突，因環(huán)境的多變，決策過程無法擁有“充分的信息”，同時決策參與者可能也無法擁有對未知領(lǐng)域做出判斷的能力。所以，需要授權(quán)給一線員工，讓其直接能夠做出判斷，或者授權(quán)給擔(dān)當(dāng)責(zé)任的人，使其能夠迅速做出決策并承擔(dān)結(jié)果。
第二，建立試錯機制。正常而言，傳統(tǒng)企業(yè)與新興企業(yè)無法競爭的原因在于大部分傳統(tǒng)企業(yè)是不允許錯誤的，一旦項目失敗了，就無法再有機會建立新項目。而新興的企業(yè)不會這樣，他們愿意主動嘗試新東西，市場證明錯了，馬上調(diào)整，進(jìn)入另一個新項目，失敗在這些公司里屬于正?，F(xiàn)象，也正是試錯機制，使得這些公司保持了永久創(chuàng)造力。
——打造自組織
細(xì)心的觀眾從電影《帝企鵝日記》中可以發(fā)現(xiàn)，企鵝沒有領(lǐng)導(dǎo)人，但它們作為群體一起前進(jìn)時，就知道要往哪里去了，這就是團(tuán)隊智慧，也是生物團(tuán)隊的一個重要特征。由此看來，“自組織”現(xiàn)象廣泛存在于自然界和人類社會當(dāng)中。那么，組織應(yīng)該如何通過學(xué)習(xí)，變得像這些生物團(tuán)隊一樣“自組織”呢？
所謂自組織，是指特定的組織、企業(yè)、個人，以特定的目的、興趣、利益等自發(fā)聚集形成團(tuán)體、組織的現(xiàn)象。自組織沒有嚴(yán)格的管理規(guī)則，成員沒有明確的邊界和嚴(yán)格的歸屬。自組織具有快速發(fā)展、無邊界復(fù)制的特性，其骨干成員忠誠度較高。正是具有上述特點，讓自組織深受新興組織以及員工的喜愛。自組織是一個系統(tǒng)內(nèi)部從無序到有序的過程，這一過程形成新的治理模式，有別于建立在交易關(guān)系上的市場治理，或者建立在自上而下權(quán)力關(guān)系的層級治理。自組織是建立在因情感、認(rèn)同、共同事業(yè)、共同興趣而有的信任關(guān)系上。企業(yè)若想實現(xiàn)上下級充分溝通、授權(quán)機制順利落實，就應(yīng)該積極接納并運行自組織模式。
二、能力共煉：開放平等、賦能利他
過去，企業(yè)注重員工個體專業(yè)能力提升，數(shù)字化時代，企業(yè)需要創(chuàng)新，個體需要賦能。企業(yè)更加重視賦能的力量，這不僅僅是企業(yè)與員工之間的相互賦能，更是員工之間的相互賦能。
激勵側(cè)重的是事成之后的利益分享，而賦能強調(diào)的是給予挑戰(zhàn)與激發(fā)動力。唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造。因此，組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工，而更多是讓員工的專長和興趣與客戶的需求更好地匹配。
稻盛和夫的最佳管理實踐之阿米巴管理方法
以“經(jīng)營十二條”和“六項精進(jìn)”為基礎(chǔ)，日本管理大師稻盛和夫在京瓷創(chuàng)建了阿米巴經(jīng)營模式，使京瓷創(chuàng)造了50年無虧損，持續(xù)盈利的奇跡。和大多數(shù)日本公司一樣，京瓷同樣有事業(yè)部、課、系、班等階層制度，與其他公司不同的是，稻盛和夫還組建了一套以“阿米巴小組”為單位的獨立核算體系，指的是企業(yè)中最小的基層單位，一個班，即最小工作單位。最小單位有時是一個部門，有時是一條生產(chǎn)線，有時甚至可能是一個人。
如此模式使得每個員工都參與到企業(yè)的經(jīng)營當(dāng)中。同時在實施中，員工不僅提高了成本意識以及經(jīng)營頭腦，其職業(yè)倫理和個人素質(zhì)也得到了提高。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營體現(xiàn)了企業(yè)和個人共同發(fā)展的理念，企業(yè)重視個人的成長和培養(yǎng)，個人也愿意為企業(yè)的發(fā)展承擔(dān)更多的重任，同時還發(fā)揮了群體智慧的優(yōu)勢。
賦能比激勵更依賴于文化，只有文化才是關(guān)系真正持久有效的粘合劑。本質(zhì)上說，創(chuàng)新者都是自驅(qū)動、自組織的，他們對文化的感知非常敏銳，對于認(rèn)同感也非常較真。為了享受適合自己的文化，他們愿意付出、擁護(hù)以及共創(chuàng)。與他們的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一起，奮發(fā)進(jìn)取，因為組織的核心職能將演變成文化與價值觀的營造。
激勵聚焦在個人，而賦能特別強調(diào)組織本身的設(shè)計、人和人的互動。未來的管理者更多需要的是生態(tài)領(lǐng)導(dǎo)力，而不是發(fā)號施令。新興科學(xué)，如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)和社會物理學(xué)的研究，都指出人和人之間的互動機制的設(shè)計對于組織的有效性可能遠(yuǎn)大于對于個體的激勵。管理者在管理中扮演的是教練而不是監(jiān)工。管理者需要激發(fā)員工自主性，讓員工發(fā)揮自己的專長，遵循自己的興趣。
三、心力共存：通透協(xié)作、互利共贏
組織中的通透協(xié)作可以從兩個方面理解：一是內(nèi)部通透，體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的每位成員，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工，每一位個體的狀態(tài)、能力、目標(biāo)甚至是個人偏好都可與他人分享，不再互有保留，彼此間的相互熟悉能夠?qū)崿F(xiàn)更好的取長補短。另外一個是外部通透，意味著企業(yè)與整個生態(tài)圈體系的其他成員實現(xiàn)信息的自由流通。組織通過實時互通有無、公開分享，才能發(fā)現(xiàn)并挖掘出彼此間更契合的利益分享點與更合適的合作方式。一家企業(yè)只有達(dá)到開放與通透的狀態(tài)，才會由內(nèi)而外地散發(fā)出能量，吸引更多原子（人才）加入這個生態(tài)圈。
法拉利：如何達(dá)成員工與企業(yè)的協(xié)作和相互成就
法拉利（Ferrari）是聞名全球的賽車和運動跑車生產(chǎn)廠家，這家創(chuàng)立于1929年的意大利公司雖說屬于傳統(tǒng)的汽車制造行業(yè)，但這里的工作絕不只有枯燥的打卡和車間流程。工程師與技師們的每一次維修、設(shè)計、生產(chǎn)制作與加工出品，都可以得到充分的認(rèn)可和尊重。他們平時無須遵守固定的工作時數(shù)，如果愿意，有時甚至能夠伴隨著音樂和美食，在外出享受過晴朗的陽光與美妙的微風(fēng)后，回到實驗室或是維修室繼續(xù)工作。此外，每周還會有固定的半天親子休閑時間，可提前下班與家人團(tuán)聚。
在這種氛圍中浸染的員工自然也對工作傾注熱愛和心血，因而，最終他們經(jīng)手或交付的每一輛車都不只是簡單的工業(yè)成品，而是真正的藝術(shù)品。由于優(yōu)秀的品質(zhì)與享譽世界的品牌美譽度，在一定程度上，擁有法拉利汽車在世界范圍內(nèi)都是財富和地位的象征。由此看來，員工的心態(tài)決定了產(chǎn)品質(zhì)量，很好地印證了員工與企業(yè)的協(xié)作和相互成就。
企業(yè)與員工，二者是利益共同體、風(fēng)險共同體、命運共同體。員工個人成長與企業(yè)發(fā)展互為依托，企業(yè)的成功和發(fā)展要依靠員工的成長來實現(xiàn)；員工的成長又要依靠企業(yè)搭建的平臺，有賴于企業(yè)的成功與發(fā)展。企業(yè)興，則員工興；企業(yè)衰，則員工衰。員工成長是公司發(fā)展的動力，公司發(fā)展是員工成長的根基，雙方只有通透合作，共同發(fā)展和成長才能實現(xiàn)共贏。
作者/編輯：合易咨詢（nj_heyeehrm）
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