新管理者如何度過第一個90天：請繞開5個陷阱，把握10個關(guān)鍵步驟
作者 馮銀川
履新者在新崗位的第一個90天是非常重要的時期，如果這個時期出現(xiàn)差錯，將可能對整個職業(yè)生涯造成難以估量的重大影響，那么，如何把握這90天，請看今日分享。
目錄：
01 為什么履新者一定要抓住前90天？
1.1新的職位，意味新的機會；
1.2面對考核壓力，進退兩難；
02 履新者要盡量避開的5大陷阱
2.1固守一技之長；
2.2大刀闊斧改進；
2.3不現(xiàn)實的目標；
2.4試圖做得太多；
2.5忽視橫向關(guān)系；
03 如何快速適應(yīng)新的職位并做出成績？
3.1自我準備；
3.2學(xué)習為主；
3.3制定策略；
3.4主動匯報；
3.5保障早期成功；
3.6調(diào)整組織架構(gòu)；
3.7打造高效團隊；
3.8創(chuàng)立同盟；
3.9自我管理；
3.10加速每一個人的轉(zhuǎn)變。
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在職場中，晉升或者轉(zhuǎn)崗到新的職位，非常常見。中國有句俗話叫做“新官上任三把火”，很多人到了新的崗位上以后，急于證明自己、樹立威信，結(jié)果卻“引火燒身”。
新崗位、新角色，為管理者提供了一個全新的施展空間和平臺，但也意味著隱患重重。因為新晉管理者需要建立新的工作內(nèi)容，認識新的團隊成員，對于工作情景的了解程度也很差。
競技體育領(lǐng)域有個說法叫做“換手如換刀”，意思是說球隊換了新教練，就很可能有了更好的運氣，取得更好的成就。反過來看，這意味著新的管理者往往會承載過高的期待，其一切行為都會被放在顯微鏡下。
有一本影響全世界管理者角色轉(zhuǎn)變的圣經(jīng)《創(chuàng)始人：新管理者如何度過第一個90天》，該書的作者沃特金斯，他認為，履新不適應(yīng)是無法避免的，但是有了正確的方法指引卻是可以勝任的！
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01
為什么履新者一定要抓住前90天？
90天考核期的數(shù)字對于我們大多數(shù)職場人來說，再熟悉不過了，不僅適用于“入職”的考核，也同樣適用于“轉(zhuǎn)崗”、“晉升”等的考核。
沃特金斯曾在1300多位資深的人力資源領(lǐng)導(dǎo)者之間開展調(diào)查，90%的受訪者都表示：
進入新角色的轉(zhuǎn)型期是領(lǐng)導(dǎo)者職業(yè)生涯中最具挑戰(zhàn)性的階段。
1.1新的職位，意味新的機會
晉升或者調(diào)整到新的崗位上來，是企業(yè)經(jīng)過深思熟慮以及層層選拔的結(jié)果。前面也提到過，凡是被選拔出來的那些人，企業(yè)的負責人對其是有比較高的期待的。
希望這些人在新的崗位上能夠有更加出色的表現(xiàn)，一旦真的有了出色的業(yè)績，就會再次強化領(lǐng)導(dǎo)跟履新者之間的信任度。
上級和下屬之間的信任度不斷加強后，顯而易見的是，在未來的職業(yè)生涯發(fā)展中，領(lǐng)導(dǎo)就很有可能會提供更多的機會出來?；蛟S，履新者從此就能青云直上。
1.2面對考核壓力，進退兩難
當然，我們一定還要面對另外一種比較悲觀的結(jié)果，那就是，如果管理者在這段時間無法適應(yīng)新崗位，就很可能徹底失去信任和機會。
對于履新者而言，這種結(jié)果的出現(xiàn)，將會面臨一個非常難受的抉擇。因為通常情況下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置都是一個蘿卜一個坑。在履新的這90天的時間內(nèi)，履新者原來的那個崗位的“坑”，一定是會有人來填的，畢竟企業(yè)還是要保證各個環(huán)節(jié)都要有條不紊地開展工作的。
那么，假設(shè)說履新者最后不適應(yīng)新的崗位，肯定是回不去原來的那個崗位了。怎么辦？一般情況下，都是基于當時的崗位空缺情況，進行填補，或者暫時安排一個別的位置。
當你在考核期的表現(xiàn)低于領(lǐng)導(dǎo)的期望時，你的職業(yè)生涯也會受到影響。什么時候能夠再次被啟用？只能看運氣了。
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02
履新者要盡量避開的5大陷阱
很多履新者上任之后，三把火沒燒起來，卻引火燒身，搞得一團糟。
要知道，老板請我們到新的崗位上來，是讓我們對工作進行改進提高的，不是讓我們把一切都搞砸的。
之所以出現(xiàn)這種局面，主要是因為方法不得當，如下：
2.1固守一技之長
每一個履新者，在走入到新的崗位之前，一定是在原有的崗位上有非常出色的表現(xiàn)，比如，有的人以前是崗位技能標兵，因為技能出色，得到提拔。
那么，晉升到新的崗位上以后，人的慣性使然，很容易把以前的工作方法和技能運用到新的崗位上，結(jié)果，就會出現(xiàn)水土不服的情況。
比如，我當年在從倉庫組長晉升到倉庫主管崗位上的時候，就曾經(jīng)陷入到習慣解決具體的問題，而忽視了倉庫的整體運營管理也是我在負責的。
2.2大刀闊斧改進
很多履新者進入到新的崗位上以后，總覺得應(yīng)該干點什么，搞出來一點動靜，不然，如果還是一味地沿襲上一任的做法，體現(xiàn)不出來自身的價值。于是，在前90天內(nèi)，大刀闊斧地改進，實施自己的新想法，結(jié)果還沒怎么推進，就被上級領(lǐng)導(dǎo)叫停了......
“蕭規(guī)曹隨”這個成語大家應(yīng)該并不陌生，成語背后的故事也非常有意思。講的是曹參作為新丞相，上任后什么都不干，有人就向劉恒（當時的皇帝）告狀。兩人的對話如下：
劉恒把曹參找來質(zhì)問：“作為丞相，怎么能什么都不干呢”？曹參反問道：“您覺得我的水平有蕭何高嗎”？劉恒說：“還是差點”。曹參繼續(xù)問：“那陛下覺得您的水平比高祖如何”？劉恒就說：“肯定不如高祖”。于是，曹參解釋道：“既然如此，他們定下的規(guī)矩，我們只要照著執(zhí)行就可以了”。
這個成語故事，對我的啟發(fā)就是：
對于履新者，在接手新的工作的初期，尤其是在沒有充分了解的情況下，不要輕易做出重大的改變。
2.3不現(xiàn)實的目標
因為履新者要面臨90天以后的考核，再加上對新的職位的認知并非那么清楚，所以，他們往往會設(shè)計一些在外人看來非常不切實際的目標，而且，因為剛剛晉升的那種興奮勁兒還未完全消下去，就會對目標的達成抱有很大的期望，自動忽略掉了期間的困難之處。
執(zhí)行這些目標，勢必要把其中的一些任務(wù)分配給下屬的人員。打破原有的節(jié)奏是一件很痛苦的事情，尤其是當多項任務(wù)同時開啟時，更是難上加難，最終搞的天怒人怨，整個團隊都會陷入混亂和恐慌之中。
2.4試圖做得太多
履新者在進入到新的崗位上以后，喜歡到各個作業(yè)環(huán)節(jié)進行考察。每個部門的人員都有各自的分工，原本各司其職，很多事情都能有條不紊地展開。但履新者做的太多，反而會給下屬帶來困擾。
在考察過程中，大部分履新者會基于自己以往的認知的思維模式去判斷他所看到的任何現(xiàn)像。一旦發(fā)現(xiàn)他所看到的現(xiàn)像跟自己的認知有偏差，就喜歡以領(lǐng)導(dǎo)的姿態(tài)上去指導(dǎo)一番。
下屬面對這種情況，又不敢得罪領(lǐng)導(dǎo)，干脆按照領(lǐng)導(dǎo)的要求做。當履新者把所有人都指導(dǎo)過來一遍時，其結(jié)果可想而知，不亂才怪！
2.5忽視橫向關(guān)系
進入職場以后，我們每個人都知道應(yīng)該正確處理縱向的上下級關(guān)系，尤其是跟上級之間，因為上級負責對你的考核。在遇到一些新的機會時，上級的意見在某種程度上將會影響著你的去留。
另外，在基層崗位上的時候，我們不需要在平級之間花費太多的精力來處理關(guān)系，因為彼此之間沒有太多的利益，把自己手頭的事情做好即可。
但是，晉升到更高的層級以后，如果還是只關(guān)注縱向的上下級關(guān)系，忽視平行部門，或者平級之間的關(guān)系，那么，團隊之間可能就會配合不到位。
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03
如何快速適應(yīng)新的職位并做出成績？
前面分享了在新的崗位上，履新者容易陷入的5大陷阱，那么，正確的打開方式是什么？我們需要做哪些工作才能快速適應(yīng)新的職位并做出業(yè)績呢？
3.1自我準備
很多履新者，在進入到新的崗位上以后，自信心爆棚，以為自己無所不能。給自己設(shè)立不切實際的目標，指揮下屬改進這個，調(diào)整那個，大刀闊斧地進行改進。
就像我們常說的那句話：“如果你是一個錘子，你看誰都會是一個釘子，見到誰都會想要去敲”。
這些行為都是對自己沒有一個正確的評估所致，要給自己潑上一盆冷水，冷靜地分析一下自己的弱點，以及自己的優(yōu)勢。區(qū)分出來哪些是事實，哪些是自己的主觀判斷。要適當降低自己的期望，另外，要特別當心自己的優(yōu)勢，因為你的優(yōu)勢很可能會成為你在新的崗位上的最大的阻力。
3.2學(xué)習為主
要相信存在即合理，不要到了新的崗位上，就推翻一切，挑毛病。我之前在幫助兄弟公司做項目優(yōu)化時，公司的老板特意提醒我一點：“先當學(xué)生，再當老師”。也就是說，當你對新的環(huán)境的現(xiàn)狀沒有足夠了解的情況下，請不要做出任何改變。
那么，在新的崗位上，都需要學(xué)習什么呢？比如部門現(xiàn)行的流程和制度，這是最基礎(chǔ)的資料。另外，一定要去現(xiàn)場，去團隊的作業(yè)一線了解各個下屬的工作。
抽時間跟下屬交談，了解他們對部門工作的看法，聽一聽他們覺得做的好的地方，存在的不足，以及改進建議。跟上級領(lǐng)導(dǎo)請教他對你的期望，以及對這個部門的設(shè)想等。如果時間充裕，還可以找那些平行部門交流一下他們對這個部門的看法。
通過一段時間的學(xué)習，你起碼應(yīng)該清楚哪些工作是應(yīng)該繼承發(fā)揚的，哪些工作是需要改進提高的。
3.3制定策略
要成功接管工作，你必須先弄清楚兩個基本問題：
第一，我被召喚來主導(dǎo)的是什么樣的改變？回答了這個問題， 你才能知道怎樣讓你的策略匹配具體的情境。
第二，我是什么樣的變革領(lǐng)導(dǎo)者？這個問題的答案暗示了你應(yīng)該怎樣調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)風格。同時，根據(jù)學(xué)習了解到的情況，制定接下來如何做出業(yè)績的策略。
1）STARS模型
進入到新的崗位上，究竟是應(yīng)該大刀闊斧來改進，還是采取“蕭規(guī)曹隨”的策略，這里涉及到了兩種角色——英雄和管家。如何確定自己的角色？沃特金斯給出了STARS模型。
初創(chuàng)啟動
（start-up），在初創(chuàng)啟動時，顯然你要做英雄的，你要去設(shè)立規(guī)矩，建立流程；整頓轉(zhuǎn)向
（turnaround），這時，你會發(fā)現(xiàn)部門存在很大的問題，需要把它調(diào)整過來，所以整頓轉(zhuǎn)向的時候，需要先做管家，再嘗試著做英雄；加速增長
（accelerated growth），此階段，你更多時候時管家的角色，同時，還需要一點點的英雄角色；重新組合
（realignment），這時已經(jīng)需要動大手術(shù)了，那么，英雄角色就會多一些；保持成功
（sustaining success），目前已經(jīng)很好了，你來的目的時把它管得更好，此時會偏向于管家的角色。
究竟時該做管家還是做英雄，不是一成不變的。面對每一個決策，都可以使用STARS模型來判斷當時的狀況，然后，再判斷應(yīng)該扮演什么樣的角色。
2）適度激勵
因為制定的策略，大多數(shù)是基于現(xiàn)狀做出來的變化或者改進，會打破下屬原本的那種舒適度，導(dǎo)致他們沒有太高的積極性來參與，這個時候，就需要針對那些即將執(zhí)行的策略，制定相應(yīng)的激勵措施，引導(dǎo)大家做出改變，讓大家的勁兒往一處使。
同時，要在接下來的工作中，不斷地對新的策略進行貫宣以及培訓(xùn)等，定期通報目前的進展，對那些達成階段性目標的下屬進行獎勵，樹立榜樣！
3.4主動匯報
1）跟上司的五輪對話
首先，就你在學(xué)習期間所診斷出來的問題，以及，你所理解的自己的任務(wù)，跟上司達成一致；
其次，就期望進行一輪對話，統(tǒng)一雙方對部門建設(shè)的期望，從而才能把目標設(shè)定的更加清楚；
第三，就達成目標所需要的資源進行一輪對話，說明你權(quán)限范圍內(nèi)可以調(diào)動的資源，以及，哪些資源是需要領(lǐng)導(dǎo)支持的；
第四，就領(lǐng)導(dǎo)風格進行一輪對話，了解上司期望多久向他匯報一次，以什么形式來匯報，比如，郵件、電話、面對面等；
第五，就個人發(fā)展進行一輪對話，比如，上司希望你能達成什么目標，以及，對你個人發(fā)展方向的建議等。
2）匯報的4個注意事項
第一，學(xué)會主動匯報，不要等到領(lǐng)導(dǎo)追問的時候才想起來反饋，要讓領(lǐng)導(dǎo)掌控整個事件的進度；
第二，不要只匯報好消息，不匯報壞消息。最主要的是，不要讓領(lǐng)導(dǎo)成為那個最后知道壞消息的人；
第三，在跟領(lǐng)導(dǎo)匯報時，不要只知道匯報問題，更要帶著方案去，而且最好準備至少兩個；
第四，對于領(lǐng)導(dǎo)特別在意的地方，或者特別看重的領(lǐng)域，要多匯報，而且要投入更多的精力。
3.5保障早期成功
俗話說，新官上任三把火，我相信，履新者肯定不只是制定一個改進方案，或許會有多個同步開展。眉毛胡子一把抓，可能到最后，哪一項方案的進展都不及預(yù)期，這個時候該怎么辦呢？最好的辦法是，將同步推進的項目，列出來個優(yōu)先順序，先把那“三把火”中的“一把火”給燒旺了。
那么，究竟該先燒哪一把火呢？有3點建議：
第一，結(jié)合3.4中你跟領(lǐng)導(dǎo)溝通的內(nèi)容，一定要確保你打算推進的這件事兒是你的領(lǐng)導(dǎo)特別期望改善的，這是個大前提；
第二，選擇那個相對而言，短期內(nèi)只要努把力就能見到效果的；
第三，一旦確定下來改善的項目，那么，要調(diào)動一切可以使用的資源，集中精力單點突破，要在宣傳、強化、培訓(xùn)、執(zhí)行、檢查中，營造出來要改善的氛圍，明確出來你所支持的行為和反對的行為，借此機會樹立威信。
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3.6調(diào)整組織架構(gòu)
保證組織體系關(guān)鍵要素（戰(zhàn)略方向、結(jié)構(gòu)、核心流程、技能基礎(chǔ)等）的一致性至關(guān)重要。不管你作為一個領(lǐng)導(dǎo)者有多大的個人魅力，如果你的組織失去了一致性，你也無力回天。你會感覺自己每天都在推著一塊大石頭上山。
在這個階段，要基于整個部門建設(shè)的期望，調(diào)整部門的組織架構(gòu)，注意，千萬不要基于現(xiàn)有人員的能力來設(shè)計，這樣往往又會陷入到“因人設(shè)事”的陷阱中，列出部門的重點工作，然后，設(shè)置相應(yīng)的崗位承擔起應(yīng)有的責任。
3.7打造高效團隊
你在第一個90天里做出的最重要的決策很可能就是人事方面的。如果你成功創(chuàng)建了一個高業(yè)績團隊，你就可以在價值創(chuàng)造方面發(fā)揮巨大的影響力。而早期糟糕的人事選擇幾乎肯定會在之后困擾你。
依據(jù)新的組織結(jié)構(gòu)，對現(xiàn)有的人員進行評估，沃特金斯建議從6個維度給員工打分，包括：能力、判斷力、能量、專注度、關(guān)系和信任。根據(jù)得分情況對員工進行分類。
1）保持位置：這個人在當前位置表現(xiàn)得很好；
2）保持且發(fā)展：這個人可以勝任，但是需要學(xué)習；
3）調(diào)換崗位：這個人有能力，但是目前得崗位不太適合他；
4）替換（低優(yōu)先級）：這個人需要被替換，但是如果沒招到合適的人，可以暫緩；
5）替換（高優(yōu)先級）：這個人應(yīng)該盡快被替換；
6）留待觀察：這個人情況暫時不明朗，需要再觀察一段時間。
接下來，使用推拉結(jié)合的方式，推動人員變革。所謂的推，就是針對每個崗位，設(shè)定一些考核指標，以及相應(yīng)的獎懲措施。所謂的拉，可以通過一些文化，愿景等方面的力量，激發(fā)員工活力，讓大家自愿去做一些事情。
3.8創(chuàng)立同盟
為了在新崗位上取得成功，你需要獲得那些你對他們沒有直接權(quán)威的人的支持。你必須投入大量精力建立新的關(guān)系網(wǎng)，訓(xùn)導(dǎo)自己去投資建立和你預(yù)期之后要共事的人之間的“人脈存折”，早點兒行動。
創(chuàng)立同盟，其實說白了，就是除了要搞好上下級之間的關(guān)系之外，還要跟橫向的那些關(guān)聯(lián)性的部門建立起良好的關(guān)系，獲取他們的支持，這樣的話，將來才能更好地開展各項工作，我們不必奢求對方給予我們多大的幫助，起碼，不要給我們阻礙就可以了。
3.9自我管理
作為一個履新者，你每天都要努力管理自己。最終，你的成敗會取決于你在一路上做出的所有小的選擇。這些選擇能夠為組織、為你自己創(chuàng)造一種良好的勢頭，它們也可能產(chǎn)生破壞你的效力的惡性循環(huán)。
管理者都是下屬的榜樣，他們很多時候都在朝我們看齊，所以，凡是要求下屬做的事情，我們做上級的一定要自己先做到，這樣在團隊中，才更有威信。
對自身的優(yōu)劣勢進行評估，存在的不足，要積極改正，時刻保持一顆謙卑心，多跟下屬溝通，了解他們工作中的難處，多到基層走一走，幫員工解決一些實際的問題。
3.10加速每一個人的轉(zhuǎn)變
作為一名管理者，除了把業(yè)務(wù)管理好之外，培養(yǎng)下屬也是工作中的重點。要了解每個團隊成員的情況，比如性格、入司時間、過往的業(yè)績、自身的優(yōu)點及不足等。要幫助下屬共同成長，而不是下屬犯了錯誤就一味的批評、懲罰?？冃Э己酥匾?，但是，考核完之后，幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題，幫助他改進提升則更加重要！
成功加速每個人的轉(zhuǎn)變能夠直接有助于提升公司的業(yè)績，甚至還可能成為競爭優(yōu)勢的來源。如果你能幫助每個人快速轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)將開展得更加敏捷和有響應(yīng)力。
綜上，我們知道了，履新者在新崗位的第一個90天是非常重要的時期，如果這個時期出現(xiàn)差錯，將可能對整個職業(yè)生涯造成難以估量的重大影響。想要快速適應(yīng)職位并做出成績，我們要試著避開5大陷阱，同時，要掌握上面所提及的10項關(guān)鍵策略。
最后，祝福每一位履新者，在新的崗位上都能心想事成，開啟更加輝煌的職業(yè)發(fā)展之路！
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