“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別

“阿米巴 ”經(jīng)營(yíng)模式是從管理機(jī)制上對(duì)企業(yè)進(jìn)行的系統(tǒng)性變革，在管理理念、管理方法上與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式存在著很大的不同，基至是根本性的區(qū)別，需要辨析清楚。

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì) 責(zé)任制的區(qū)別

傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制（以下稱(chēng) “經(jīng)責(zé)制”）也能在一定程度上調(diào)動(dòng)廣大員工的工作積極性，然而與“阿米巴＂經(jīng)營(yíng)模式相比，兩者從根本上和形式上都存在很大的差別。

1. 初試目的不同

“經(jīng)責(zé)制”以完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)為初始目的，從根本上講這是種“被動(dòng)式”的管理模式；

在“阿 米巴”經(jīng)營(yíng)模式下，員工積極采取行動(dòng)的初始目的是增加經(jīng)營(yíng)效益，是發(fā)自內(nèi)心的“自主管理”。

2. 考核單位不同

“經(jīng)責(zé)制”以部門(mén)考核為主；

“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式是把經(jīng)營(yíng)體作為考核單位，直接將經(jīng)營(yíng)成果按約定方式分配到阿米巴組織。

3. 考核結(jié)果不同

“經(jīng)責(zé)制”是一種“結(jié)果考核 ”；

“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式則是通過(guò)建立內(nèi)部市場(chǎng)、通過(guò)產(chǎn)品買(mǎi)賣(mài)、提供服務(wù)或契約結(jié)算實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)體的收入，強(qiáng)調(diào)了阿米巴經(jīng)營(yíng)體參與市場(chǎng)交換的全過(guò)程，把過(guò)程管理和成果考核有效地結(jié)臺(tái)起來(lái)。

4. 達(dá)到要求不同

“經(jīng)責(zé)制”關(guān)心的是產(chǎn)出；

而“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式講入產(chǎn)出，講資源有效利用的關(guān)系，做到以最少的投入達(dá)到最大的產(chǎn)出。

5.分配依據(jù)不同

傳統(tǒng)的“經(jīng)制”考核是以工作量完成為分配依據(jù)，跟企業(yè)的績(jī)效掛鉤，員工分配多少事先比較模，屬于被動(dòng)參與分配；

“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式中，考核分配的依據(jù)包括經(jīng)營(yíng)效益考核分配和管理項(xiàng)考核獎(jiǎng)扣，跟員工的績(jī)效直接掛構(gòu)，員工分配多少自己事先就比較清楚了，屬于主動(dòng)參與分配。

阿米巴 經(jīng)營(yíng)模式與成本中心的區(qū)別

成本中心是對(duì)企業(yè)成本和費(fèi)用承擔(dān)控制、考核妻任的中心。設(shè)立成本中心，可以幫助企業(yè)有效控制成本。很多企業(yè)的實(shí)證明，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)施同樣可以為企業(yè)節(jié)約大量的成本。那么“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式與成本中心有哪些區(qū)別呢？實(shí)際上，兩者至少有以下八個(gè)方面的明顯不同：

1.成本管控目的不同

成本中心是企業(yè)進(jìn)行成本管控的具體單元，成本中心的負(fù)妻人只對(duì)“成本”負(fù)責(zé)，而不關(guān)心“收入”，可以說(shuō)是為了達(dá)到上級(jí)下達(dá)的降本目標(biāo)而降成本。

在“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式下，阿米巴經(jīng)營(yíng)體成員的收入與阿米巴經(jīng)營(yíng)體的效益直接掛構(gòu)。

因此，大家一方面要考慮如何去盡可能地降低成本，另一方面還需要考慮如何才能增加產(chǎn)出，也就是說(shuō)，“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式不是要求員工從完成降本目標(biāo)的角度來(lái)思考成本管控問(wèn)題，而是要求員工從改善阿米巴組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效、增加有效產(chǎn)出的角度全方位思考成本問(wèn)題。

2.核算范圍不同

成本中心模式，只核算某成本中心發(fā)生的直接成本；

“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式則是以貨幣形式精細(xì)量化企業(yè)內(nèi)部所有資源，將內(nèi)部服務(wù)等所有與經(jīng)營(yíng)體相關(guān)的資源、費(fèi)用等都量化成有價(jià)資源，納入阿米巴組織的成本管控。

3. 經(jīng)營(yíng)形式不同

成本中心模式，僅對(duì)“成本中心”內(nèi)部做核算；

“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式下形成買(mǎi)賣(mài)、服務(wù)、契約三種交換關(guān)系，以“經(jīng)營(yíng)”為細(xì)帶在企

業(yè)內(nèi)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。

4. 核算方式不同

成本中心模式，各成本中心之間沒(méi)有市場(chǎng)交換關(guān)系；

“阿米巴 ”經(jīng)營(yíng)模式要求形成內(nèi)部交易價(jià)格體系，除了產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)、物資采購(gòu)價(jià)和內(nèi)部收購(gòu)價(jià)外，還包括內(nèi)部服務(wù)價(jià)和項(xiàng)目契約價(jià)。各阿米巴經(jīng)營(yíng)體之間通過(guò) “買(mǎi)賣(mài)”、“服務(wù)”或“契約”關(guān)系實(shí)行有償經(jīng)營(yíng)，并對(duì)各阿米巴經(jīng)營(yíng)體的收入與支出進(jìn)行核算。

5.員工參與不同

成本中心模式，成本是自上而下制定的，員工在通常情兄下是一種被動(dòng)接受的角色。

“阿米巴 ”經(jīng)營(yíng)模式要求員工從一開(kāi)始就參與到資源量化分?jǐn)偟倪^(guò)程中，在阿米巴經(jīng)營(yíng)體各項(xiàng)資源費(fèi)用劃分完成后，還需要阿米巴經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人的簽字認(rèn)可，成本是一種 “主動(dòng)接受”的過(guò)程。

6. 管控階段不同

成本中心模式，一般月進(jìn)行結(jié)算，成本控制屬于一種事后拉制；

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式下可以隨時(shí)結(jié)算各“經(jīng)營(yíng)成本”，成本控制是全過(guò)程、全方位的。

7.觀念認(rèn)識(shí)不同

成本中心模式，員工只關(guān)心自己的成本，對(duì)企業(yè)整體績(jī)效敏感度不夠；

而“阿 米巴＂經(jīng)營(yíng)模式下員工以“經(jīng)營(yíng)書(shū)”身份參與，企業(yè)的市場(chǎng)好壞、產(chǎn)量多少將直接影響到員工的經(jīng)營(yíng)枚益，因而員工對(duì)整個(gè)企業(yè)的發(fā)展更為關(guān)注，主人翁意識(shí)更強(qiáng)，積極性、主動(dòng)性高。

8. 分配方式不同

成本中心模式，沒(méi)有“利潤(rùn)”概念，傳統(tǒng)薪酬分配方式對(duì)員工激勵(lì)程度有限；

“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式是按照阿米巴經(jīng)營(yíng)體的經(jīng)營(yíng)收益和管理項(xiàng)考核情況對(duì)阿米巴經(jīng)營(yíng)體進(jìn)行薪分配的，阿米巴經(jīng)營(yíng)體成員的實(shí)際收入與經(jīng)營(yíng) “利潤(rùn)”密切相關(guān)，更好地做到了收入分配的公正、公平、公開(kāi)。

阿米巴 經(jīng)模式與 班組 管理的區(qū)別

“阿米”經(jīng)營(yíng)模式的實(shí)施，使得很多企業(yè)原來(lái)的班組轉(zhuǎn)變?yōu)榘⒚装徒?jīng)營(yíng)體，班組長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱税⒚装徒?jīng)營(yíng)體的負(fù)責(zé)人，然而阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的管理與班組管理之間存在著很多重要的區(qū)別，需要認(rèn)識(shí)清楚：

1.管理方式不同

班組管理是以完成生產(chǎn)任務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量為主要工作，沒(méi)有內(nèi)部市場(chǎng)概念，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移和交換不實(shí)行內(nèi)部結(jié)算，也沒(méi)有利潤(rùn)概念，績(jī)效考核以傳統(tǒng)的經(jīng)責(zé)制為依據(jù)；

阿米巴經(jīng)營(yíng)體是以經(jīng)營(yíng)成果為結(jié)算依據(jù)，建立了內(nèi)部市場(chǎng)，產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移和交換實(shí)行內(nèi)部交易價(jià)格結(jié)算，有利潤(rùn)概念，績(jī)效考以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為主要依據(jù)。

2. 管理動(dòng)力不同

班組管理是一種被動(dòng)性管理，上級(jí)下達(dá)計(jì)劃指令，班組在班組長(zhǎng)的帶領(lǐng)下努力貫徹執(zhí)行的管理模式；

阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是一種激發(fā)員工主動(dòng)性，通過(guò)自我管理完成內(nèi)部客戶訂單的管理模式。

3. 管理內(nèi)容不同

在管理上，阿米巴經(jīng)營(yíng)體的管理內(nèi)容比班組管理更豐富；

班組長(zhǎng)一般只需要關(guān)心產(chǎn)量、質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理等生產(chǎn)情況，阿米巴經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)人還要關(guān)心經(jīng)營(yíng)成果，要關(guān)心所使用資源的價(jià)格，要關(guān)心價(jià)格的合理性，還要關(guān)心資源的合理使用等經(jīng)營(yíng)狀況。

在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，阿米巴經(jīng)營(yíng)體是經(jīng)營(yíng)核算的基本單位，在組織職能上，阿米巴經(jīng)營(yíng)體是經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的最小主體；在薪酬分配上，阿米巴經(jīng)營(yíng)體的經(jīng)營(yíng)成果是經(jīng)營(yíng)結(jié)算的依據(jù)：阿米巴經(jīng)營(yíng)體的負(fù)責(zé)人既是管理者，更是經(jīng)營(yíng)者。

企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到 “阿米巴”經(jīng)營(yíng)管理與班組 管理的本質(zhì)區(qū)別，建立 “阿米巴”經(jīng)營(yíng)管理的長(zhǎng)效機(jī)制，實(shí)現(xiàn)班組管理向“阿米巴 ”經(jīng)營(yíng)管理的全面深入轉(zhuǎn)變。

【阿米巴經(jīng)營(yíng)】探索經(jīng)營(yíng)真諦，用經(jīng)營(yíng)把管理做簡(jiǎn)單，讓員工像老板一樣思考·決策和行動(dòng)，自主經(jīng)營(yíng)。

稻盛和夫——世界上唯一締造兩家世界500強(qiáng)、創(chuàng)造世界航空公司最高利潤(rùn)率的商界傳奇；阿米巴經(jīng)營(yíng)——稻盛和夫縱橫商場(chǎng)的超級(jí)武器，由企業(yè)家而不是學(xué)者總結(jié)提煉的經(jīng)營(yíng)管理模式，華為“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”、海爾人單合一、韓都衣舍小組制的源頭，通過(guò)劃小核算單元，會(huì)計(jì)核算體系，內(nèi)部市場(chǎng)化，賽馬平臺(tái)，”算清帳分好錢(qián)”真正實(shí)現(xiàn)激勵(lì)人心，激活組織。

近期阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)操班：

123期 時(shí)間：2019年3月7-10日·廣州

124期 時(shí)間：2019年3月23-26日·杭州

學(xué)習(xí)咨詢：請(qǐng)私聊