早在30多年前，通用汽車公司即針對“個體專業(yè)貢獻者”設(shè)計了“雙軌升遷”制度，企圖解決這類問題，并引起很多企業(yè)效仿。然而大多數(shù)專業(yè)人員并不認(rèn)同這種“升遷”方式。對專業(yè)人員，乃至于對他們的同僚，那些已經(jīng)擔(dān)任經(jīng)理的人來說，擔(dān)任管理職務(wù)才能稱為升遷。而在絕大多數(shù)的企業(yè)里，管理人員享有較高薪資及頭銜的人事制度設(shè)計，更強化了這種觀點。
這個問題沒有簡單的答案。或許我們可以借助大型律師事務(wù)所或管理顧問公司的經(jīng)驗。這些公司的資深執(zhí)業(yè)人員通常也是公司的合伙人而沒有希望成為合伙人的專業(yè)人員則早早被淘汰出局。不過，更重要的是，無論企業(yè)未來決定采取什么方式來激勵專業(yè)人員，都必然要大幅改變其原有的價值觀和薪資制度。
信息型組織面臨的第二個管理挑戰(zhàn)是，如何為一個全是由專業(yè)人員組成的組織，描繪出大家都認(rèn)同的愿景，以讓所有成員都能夠看到全局？
英國的印度政府要求其他地區(qū)官員具備“縱觀全局”的眼光。可是，為了讓他們專心照料轄區(qū)事務(wù)，在整個19世紀(jì)，印度重要政府陸續(xù)在政府體制外，創(chuàng)辦有關(guān)森林開發(fā)、水利灌溉、考古調(diào)查、公共衛(wèi)生以及道路興建等機構(gòu)，而地區(qū)官員幾乎完全未參與這些機構(gòu)的運作。換句話說，到后來，各地區(qū)事實上已經(jīng)與核心事務(wù)脫節(jié)，偏偏這些事務(wù)對其轄區(qū)都有重大影響，也很重要。到后來，只有省政府和位于德里的中央政府，才有所謂“縱觀全局”的眼光，但就連它們的視野也變得越來越抽象。
企業(yè)當(dāng)然不能這樣，組織內(nèi)所有專業(yè)人員，尤其是資深專業(yè)人員，需要了解組織的整體目標(biāo)，并朝著整體目標(biāo)努力。但同時它也將不得不接受，實際上是不得不培養(yǎng)起專家的職業(yè)自豪感和專業(yè)精神。這是因為，在失去了進入中層管理隊伍的機會之后，專家們的敬業(yè)動機只能來自職業(yè)自豪感和專業(yè)精神。
指派專業(yè)人員參與任務(wù)小組，是提升他們專業(yè)能力的途徑之一。未來，以信息為基礎(chǔ)的企業(yè)將使用越來越多小型自我管理的工作組，并對其分配小型任務(wù)，既富有挑戰(zhàn)，通過努力又可以完成。然而，信息型組織能夠在多大程度上將表現(xiàn)優(yōu)異的專家調(diào)離其本專業(yè)領(lǐng)域，輪崗到新的崗位上呢？而高層管理者又需要在多大程度上接受這樣一個事實，那就是他們的優(yōu)先事項就是給這些職業(yè)專家制定并保持共同的愿景。
大量依賴任務(wù)小組的做法解決了一個問題，但也帶來另一個問題：新的基于信息的管理架構(gòu)。誰是這類新組織的經(jīng)理人？是任務(wù)團隊的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？將來會不會出現(xiàn)一種雙頭怪物？就像目前的醫(yī)院一樣，一頭是由專業(yè)醫(yī)護人員組成的專業(yè)結(jié)構(gòu)，另一頭是由任務(wù)團隊領(lǐng)導(dǎo)者組成的行政結(jié)構(gòu)。
從目前跡象來看，各種發(fā)展都有可能，但沒有明顯證據(jù)顯示，我們也無從了解每一種發(fā)展趨勢到底會如何。然而唯一可以確定的是任何一種發(fā)展都將與我們所熟悉的組織結(jié)構(gòu)完全不同。
學(xué)習(xí)
德魯克所說的這些管理挑戰(zhàn)，今天都在發(fā)生，并且在以各種不同方式找到解決辦法。
首先遇到的是專業(yè)人員的薪資問題。傳統(tǒng)組織根據(jù)管理層級來決定薪資，也是吸引專業(yè)人員離開專業(yè)，進入管理層的主要原因，因為大多數(shù)人認(rèn)為薪資水平代表了一個人的價值，而職位的高低則代表了成功的程度。正是這種觀念，使得很多中層管理人員不愿意離開現(xiàn)有的崗位。同時，因為他們久居中層職位，不承擔(dān)責(zé)任，沒有風(fēng)險，又無法插手基層工作，也廢掉了他們的“武功”，不能干專業(yè)工作了。
也正是這種觀念，阻礙人們發(fā)揮自己真正的知識和優(yōu)勢。管彤賢曾經(jīng)是交通部的一名中層干部。他辭去公職，拿到100萬美元，帶著十幾個人在長江邊上辦起了振華重工，一直干到八十歲，把振華重工變成世界第一的港口機械企業(yè)。實際上，能夠被提升到中層的管理人員都應(yīng)該曾經(jīng)做得很出色。如果放下身份和地位，重新煥發(fā)青春，也許同樣能干出一番事業(yè)。但是更有可能的是，很多中層人員為了維護自己的地位而成為企業(yè)變革的阻力。但是，組織扁平化，甚至碎片化的趨勢不可阻擋。絕大多數(shù)人都必須經(jīng)歷這個轉(zhuǎn)變。
第二個問題，專業(yè)人員只能靠共同愿景組織在一起，如何做到？其實近年來，人們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這個問題，前幾年搞得熱火朝天的“企業(yè)文化”運動，就是因為這個原因，但是并不成功，現(xiàn)在已經(jīng)逐漸沉靜下來。原因是知識工作者必須為個人的目標(biāo)而奮斗，才能激發(fā)出他們的智慧和熱情。如果他們不能認(rèn)可所標(biāo)榜的企業(yè)文化，或者這種企業(yè)文化實際上是在綁架他們，也就是高層并不遵循這些口號，卻要求員工去遵循的話，即便再美好的愿景，人們的熱情也很快就會消退。同時，知識員工需要持續(xù)不斷的被激發(fā)，而這只有他們自己的貢獻和發(fā)揮優(yōu)勢才能做到。
很多企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，用薪資和福利無法留住人才。是因為它們沒有意識到，今天的金錢已經(jīng)成為第二重要的資源，它總是追著人才跑。無論是創(chuàng)業(yè)團隊，還是個體人才，只要能證明自己的能力和志向，各種投資就追上來了。因此，對人才來說，薪資本身不再是最大的誘惑，而施展的空間才真正重要。這個施展空間是由高遠(yuǎn)的志向和愿景創(chuàng)造和引導(dǎo)的。
在大型組織中，構(gòu)建共同愿景很困難，因為人們很難看到自己的貢獻和成就，而任務(wù)團隊就容易得多。澳洋順昌采取內(nèi)部公司制，每個人的工作都內(nèi)部交易而體現(xiàn)出來，換句話說，把各種服務(wù)和功能都市場化，人們可以根據(jù)服務(wù)質(zhì)量或者專業(yè)水平來決定采用誰的服務(wù)，自己的產(chǎn)品或服務(wù)也同樣為他人提供選擇。因此，每個人都努力發(fā)揮自己的優(yōu)勢。
海爾的小微組也是同樣，它需要自負(fù)盈虧，與其他小微組進行交易，因此，必須發(fā)揮出自己最大的優(yōu)勢和知識，去尋找更多更大的市場，否則就會淘汰。平臺創(chuàng)造的是整個產(chǎn)品經(jīng)濟鏈的市場，為任務(wù)團隊之間的交易提供環(huán)境，讓它們在其上進行競爭、交易、合作和發(fā)展。
這種任務(wù)小組想要生存和發(fā)展，它的領(lǐng)導(dǎo)者就需要站在產(chǎn)品線，或者更高的位置來看市場和顧客需求的變化，來看科技的發(fā)展帶來的機會和挑戰(zhàn)，以及不同行業(yè)和不同用途應(yīng)用的可能性，來決定自己的機會和發(fā)展方向。因此，這些任務(wù)團隊領(lǐng)導(dǎo)必須是高層管理者，承擔(dān)使團隊生存和發(fā)展的全部責(zé)任。因此，只要企業(yè)的業(yè)務(wù)可以分解到零部件層級，這樣的任務(wù)小組+平臺模式就會是未來組織的最佳選擇。
交響樂團的模式今天還沒有很清晰的出現(xiàn)，但是也已經(jīng)有了雛形。在微信上，有些微信群堅持組織學(xué)習(xí)，用的都是個體老師，群主根據(jù)成員的興趣來尋找和組織各種微課。這實際上就是這個雛形。只是它還沒有一個總譜，也就是清晰的共同愿景，所以還沒有形成所有老師之間的配合來達(dá)到期望的成效。其他一些學(xué)習(xí)平臺也在創(chuàng)造這樣的環(huán)境，嘗試形成新的商業(yè)模式。這種模式比較適合于專業(yè)人員個體的組合。
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