我于2020年4月初加入首席組織官。很多朋友問(wèn)我為何決定加入一個(gè)乙方公司？當(dāng)時(shí)的幾個(gè)思考：在寶潔工作十幾年經(jīng)歷了不少HR崗位；然后在本土創(chuàng)業(yè)公司做過(guò)五年多HR一號(hào)位，自認(rèn)為“不知道的事”已經(jīng)不多了；其次，從業(yè)以來(lái)從未涉足過(guò)乙方工作，人生還不算完整；另外想探究一下，老房一直說(shuō)的偏 to C的“人力資源視角”和偏 to B“組織視角”是怎么一回事。和老房也相識(shí)多年，也非常認(rèn)同公司“賦能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，共創(chuàng)美好組織”的創(chuàng)業(yè)初心，見(jiàn)了一面聊了聊就加入了。
我的職業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)渡期比較順暢。從20年5月開(kāi)始和老房連續(xù)出差，借著公開(kāi)課和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)的機(jī)會(huì)， 初步掌握首席組織官的系統(tǒng)性組織方法論，主要包括《組織創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)作》、《如何塑造文化？關(guān)鍵是中三路》和《打造真高管團(tuán)隊(duì)》。之后通過(guò)反復(fù)練習(xí)，逐漸也能講一小部分課程內(nèi)容。
當(dāng)時(shí)《打造真高管團(tuán)隊(duì)》公開(kāi)課已推出半年多時(shí)間，學(xué)員對(duì)七要素框架非常認(rèn)同，但也表達(dá)了回去后如何落地的困惑。所以6月底時(shí)，老房交給我一個(gè)任務(wù)，作為產(chǎn)品經(jīng)理將《打造真高管團(tuán)隊(duì)》公開(kāi)課轉(zhuǎn)化為特訓(xùn)營(yíng)產(chǎn)品，通過(guò)一號(hào)位+核心高管的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，促進(jìn)客戶向真高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)化。
這是我加入公司后接手的第一個(gè)項(xiàng)目。回想起來(lái)，反復(fù)打磨、迭代特訓(xùn)營(yíng)產(chǎn)品的過(guò)程，難度超出我的預(yù)期，真切感受“痛并快樂(lè)著”，是我進(jìn)步最快的一段時(shí)間。至今猶記20年8月28日北京首發(fā)《打造真高管團(tuán)隊(duì)特訓(xùn)營(yíng)》的場(chǎng)景。之后公司不同顧問(wèn)持續(xù)對(duì)它進(jìn)行迭代、優(yōu)化，到今天這個(gè)產(chǎn)品已交付21期，服務(wù)了一百多家企業(yè)的一號(hào)位及高管團(tuán)隊(duì)。
在承擔(dān)《打造真高管團(tuán)隊(duì)特訓(xùn)營(yíng)》小組引導(dǎo)師的過(guò)程中，我觀察到很多企業(yè)面臨一些類(lèi)似的困惑和挑戰(zhàn)：
通過(guò)外部學(xué)習(xí)及優(yōu)秀企業(yè)對(duì)標(biāo)，團(tuán)隊(duì)緊迫感已經(jīng)形成。然而從何處下手？
好不容易請(qǐng)來(lái)大廠高管加入，現(xiàn)在卻整天疲于應(yīng)對(duì)老同志和新人之間的各種矛盾沖突。怎么破？
公司的流程越來(lái)越完善，信息化系統(tǒng)越換越高級(jí)，但為何還是責(zé)任不清、結(jié)果不佳？
花了重金、反復(fù)推演做出來(lái)的公司戰(zhàn)略， 為何到了一線如此走樣？
已經(jīng)意識(shí)到了組織工作的重要性，但是誰(shuí)來(lái)做？怎么推動(dòng)？
正準(zhǔn)備大干一場(chǎng)，剛來(lái)沒(méi)多久的HRD又離職了......
這一個(gè)個(gè)很具體的問(wèn)題如果一直得不到解決，對(duì)組織建設(shè)工作的擾動(dòng)很大。我在一次特訓(xùn)營(yíng)結(jié)束后回訪某客戶，建議繼續(xù)為他們提供一些主題內(nèi)訓(xùn)，得到的回復(fù)是， “我們覺(jué)得光培訓(xùn)還不夠，你能不能陪我們一段時(shí)間？”
這個(gè)反饋給我的服務(wù)形式帶來(lái)啟發(fā)?？陀^地講，為客戶提供一個(gè)內(nèi)訓(xùn)、引導(dǎo)一場(chǎng)V模型工作坊，從交付內(nèi)容、責(zé)任上講是非常清晰的。但如果想真正幫助客戶學(xué)以致用進(jìn)行組織創(chuàng)業(yè)&創(chuàng)作，不能缺少“下場(chǎng)一起干活” 的陪練動(dòng)作。這也意味著與內(nèi)訓(xùn)/工作坊相比，需要思考更多不同的維度：
時(shí)間上講，持續(xù)進(jìn)行1年、2年屬于常態(tài)，不能急于求成。先通過(guò)復(fù)盤(pán)，保留組織的優(yōu)勢(shì)能力；再結(jié)合目標(biāo)和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，形成組織策略，找到關(guān)鍵組織能力的機(jī)會(huì)點(diǎn)并有序提升。
空間上講，企業(yè)的不同發(fā)展階段，陪練的方式和內(nèi)容要有差異。組織系統(tǒng)構(gòu)建同樣需要遵從蓋爾定律（Gall's Law）：一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)正常的復(fù)雜系統(tǒng)，總是從一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)正常的簡(jiǎn)單系統(tǒng)演化而來(lái)。不分輕重緩急、全面開(kāi)花的做法，既沒(méi)有精力，也沒(méi)有必要。何況企業(yè)首先要把業(yè)務(wù)做好，同時(shí)投入必要的資源抓組織建設(shè)，平衡好“兩條腿走路”。
每一個(gè)一號(hào)位都有自己獨(dú)特性格、成長(zhǎng)歷程和對(duì)組織/人的偏好，顧問(wèn)也不能“一根筋擰著來(lái)”。真正理解他們后才能 “投其所好”，發(fā)揮陪練應(yīng)有的功能，最終實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。
在為客戶提供陪練服務(wù)的過(guò)程中， 慢慢體會(huì)什么是“知道自己不知道”，才理解為何需要保持“謙遜”。我或許算是某些領(lǐng)域的“熟手”， 但組織作為一個(gè)復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)，有限的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)不足以在所有場(chǎng)合都能從容應(yīng)對(duì)，需要學(xué)習(xí)和掌握更多組織方法論之外的知識(shí)和技能。
結(jié)合我的個(gè)人經(jīng)歷，我選擇對(duì)以下幾個(gè)能力/領(lǐng)域進(jìn)行刻意學(xué)習(xí)和實(shí)踐：
引導(dǎo)技術(shù)： 一場(chǎng)高質(zhì)量的主題工作坊（其實(shí)內(nèi)訓(xùn)也一樣）的一個(gè)重要技能是引導(dǎo)。成年人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)就是需要自己找到答案，而非單向告知。如何維護(hù)一個(gè)生成性場(chǎng)域？如何激發(fā)參與人員通過(guò)深度匯談，完成“盲人摸象”的過(guò)程？引導(dǎo)能力是一個(gè)重要保障。
教練技術(shù)： 盡管做的是組織系統(tǒng)工作，但是任何時(shí)候都不能忽略“人”這個(gè)因素。在陪伴客戶過(guò)程中與很多一號(hào)位、高管打交道，需要學(xué)會(huì)欣賞、聆聽(tīng)，需要有效提問(wèn)，才能提升對(duì)方的自我覺(jué)察。掌握一些教練技術(shù)（包括心態(tài)）是必須的。
團(tuán)體動(dòng)力：對(duì)于司空見(jiàn)慣的組織防衛(wèi)現(xiàn)象，如何有效指出而不“激怒”對(duì)方？對(duì)于組織的“信奉理論”和“使用理論”， 如何甄別？如何通過(guò)改變團(tuán)隊(duì)心智模式，真正實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)？每一個(gè)問(wèn)題都很挑戰(zhàn)。這時(shí)候除了謙遜，還需要一些勇氣的加持。
此外，陪練顧問(wèn)的角色感/定位非常重要。如何減少服務(wù)過(guò)程中時(shí)不時(shí)會(huì)冒出來(lái)的評(píng)判心？如何真正保持中立？如何把控好節(jié)奏，正心誠(chéng)意地為客戶提供一些真實(shí)有效的輸入/幫助， 而不是拔苗助長(zhǎng)？
到目前為止，我參照首席組織官的十大組織系統(tǒng)（參考閱讀：《十大組織系統(tǒng)的功能及目標(biāo)》）及V模型這兩個(gè)基礎(chǔ)組織方法論，為多家客戶提供近2年的陪練服務(wù)。
在此初步總結(jié)一些經(jīng)驗(yàn)和心得：
客戶/一號(hào)位在向往美好組織的同時(shí)，需要對(duì)組織工作的艱巨性具備足夠的意識(shí)。既要仰望星空，更要腳踏實(shí)地。通過(guò)對(duì)客戶的組織現(xiàn)狀評(píng)估及組織策略建議，與一號(hào)位共識(shí)企業(yè)面臨的真挑戰(zhàn)、真問(wèn)題，往往是進(jìn)場(chǎng)陪練的開(kāi)始。
組織系統(tǒng)的切入點(diǎn)，大概率在組織進(jìn)化更新系統(tǒng)，或者任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)。組織進(jìn)化更新系統(tǒng)就是要為“問(wèn)題出在前三排，根子就在主席臺(tái)”的普遍現(xiàn)象找到突破口；可能的動(dòng)作包括引入、調(diào)換個(gè)別高管，或者擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理班子以補(bǔ)足高管團(tuán)隊(duì)功能，等等。
任務(wù)協(xié)同系統(tǒng)的第一步， 往往是關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的澄清及優(yōu)化；很多時(shí)候所謂的業(yè)務(wù)流程問(wèn)題， 背后的根因是人員能力、組織架構(gòu)、信息分享、決策和激勵(lì)機(jī)制層面的缺失或不一致；公司級(jí)會(huì)議作為協(xié)同的主要載體，也是較為常見(jiàn)的優(yōu)化課題；另一個(gè)常見(jiàn)的機(jī)會(huì)點(diǎn)在于通過(guò)建立“共同語(yǔ)言”來(lái)有效提升務(wù)虛討論的效率和產(chǎn)出（如戰(zhàn)略類(lèi)議題、組織類(lèi)議題）。
人才及知識(shí)系統(tǒng)方面，比較常見(jiàn)的動(dòng)作是明確公司“人才標(biāo)準(zhǔn)”。有的客戶選擇或借鑒我們的“真高管6+2能力模型”， 也未嘗不可； 關(guān)鍵是要真正落地于選育用留的各個(gè)環(huán)節(jié)。通常這個(gè)層面的優(yōu)化，往往是在前兩個(gè)系統(tǒng)的提升初見(jiàn)成效后的發(fā)力點(diǎn)選擇，否則大概率“事倍功半”。
文化管理系統(tǒng)要不要做動(dòng)作？這與公司發(fā)展階段及一號(hào)位的偏好有高相關(guān)性。相對(duì)于“價(jià)值觀”，我更多建議客戶明確公司的經(jīng)營(yíng)管理原則，這個(gè)對(duì)員工理解何謂“做正確的事”有直接指導(dǎo)意義。（有興趣的朋友可以閱讀這篇文章《你的公司有“經(jīng)營(yíng)管理原則”嗎？》）。
對(duì)事之外，需要時(shí)刻保持對(duì)人的關(guān)注。組織類(lèi)工作確實(shí)需要一定的腦力，但真正決定成敗的是體力和心力。我們大多數(shù)人都是普通人，但每個(gè)人又都不普通。借用共創(chuàng)式教練的一個(gè)理念：人天生（本質(zhì)上）是富有創(chuàng)造力、存在無(wú)限可能性并且是完整的。我堅(jiān)持一個(gè)觀點(diǎn)：如果能通過(guò)恰當(dāng)?shù)臋C(jī)制來(lái)激發(fā)每一個(gè)個(gè)體的活力，在不換人的前提下，組織可以實(shí)現(xiàn)20%-50%的效能提升。
陪練工作最大的挑戰(zhàn)在于并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案（解決方案的不可復(fù)制性）。好在組織的挑戰(zhàn)性問(wèn)題存在一定的共性，區(qū)別在于不同客戶的切入點(diǎn)選擇和推進(jìn)節(jié)奏的把握。于我而言，也是一個(gè)持續(xù)摸索、修煉的過(guò)程。抱著“客戶現(xiàn)場(chǎng)有神明”的態(tài)度，多與客戶討論、共創(chuàng)解決方案。雙方默契配合，逐漸實(shí)現(xiàn)組織系統(tǒng)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的“匹配”。
總結(jié)一下：思維框架、方法論相當(dāng)于實(shí)踐知識(shí)，理解和掌握是走向?qū)嵺`的第一步，其重要性不言而喻；為客戶輸入一個(gè)有質(zhì)量、經(jīng)得起推敲的方法論本身有其價(jià)值。但僅停留在知識(shí)、方法論層面還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。想起丘吉爾的一句話： “這不是結(jié)束；這甚至不是結(jié)束的開(kāi)始；這只是開(kāi)始的結(jié)束?！?/span>（This is not the end; This is not even the beginning of the end；This is just the end of the beginning.） 通過(guò)外部陪練的介入與客戶內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)的配合，給予決心和耐心，或可完成從知（實(shí)踐知識(shí)）到行（實(shí)踐）的跨越。
與諸位共勉。如果你也是一位行動(dòng)實(shí)踐者，歡迎交流探討。
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