重新理解長期主義
“長期主義”(long-termism)是近年來被廣泛討論的一個熱門詞。簡單來說，長期主義就是持續(xù)、長期地守住某個確定的目標(biāo)，是一種為了長期目標(biāo)或結(jié)果而做決定的實踐。長期主義不僅是一種看待世界的角度、一種行為模式，更是一種通向目標(biāo)的戰(zhàn)略性認(rèn)知和思維。
華夏基石管理咨詢，贊14
如果我們從局部和細(xì)節(jié)觀察這個世界，就會發(fā)現(xiàn)VUCA是這個世界的主旋律。然而當(dāng)我們把目光投向宇宙波函數(shù)，投向價值、意義、使命、愿景、信念時，會驚奇地發(fā)現(xiàn)，這些看似最虛擬和抽象的概念又是這個時代最具有穩(wěn)定性、確定性和實在性的要素，也是一個企業(yè)真正需要堅持的、最具長期主義價值的基點和目標(biāo)。正如“得到App”創(chuàng)始人羅振宇所說：“長期主義不是指我們堅持什么長期不變，而是要去判斷什么長期不變值得堅持。” 他進(jìn)一步舉例說，想把手頭的事做長遠(yuǎn)的人，往往不會盯著眼下的路，而是會找一個遠(yuǎn)方的“虛點”，一個不會發(fā)生變化的概念，以此來解釋自己做的事——也是在這一意義上，阿里說自己做的不是電商，而是數(shù)據(jù)；迪士尼說自己做的不是動畫片，而是要使人們快樂。雖然相對于電商和動畫，數(shù)據(jù)和快樂更加虛擬、抽象，但它們無疑具有更確定、更長期、更恒定的價值。
量子理論讓我們看到了世界在波函數(shù)層面上的確定性，揭示出確定性與不確定性之間的辯證關(guān)系，它同時也得出了一個非常悖繆的結(jié)論，即如果想要了解、認(rèn)知事物，肯定需要對它進(jìn)行觀察和認(rèn)知，但這個觀察和認(rèn)知的活動一旦展開，我們就會不可避免地與被觀察事物形成一個相互糾纏的整體，這種整體性的關(guān)系決定了我們始終無法探知事物的真實信息。我們與世界、與被觀測事物似乎永遠(yuǎn)在玩一個“小狗追尾巴”（小狗經(jīng)常會追著自己的尾巴轉(zhuǎn)圈）的游戲（見圖4-4），我們相當(dāng)于小狗的眼睛，世界相當(dāng)于小狗的尾巴。當(dāng)我們不與世界發(fā)生互動時，世界就能充分地保持獨立，以一個波函數(shù)的形式線性地、確定性地發(fā)展演化（此時的世界還沒有蛻變?yōu)椤拔舶汀保仟毩⒂谖覀兊囊粋€系統(tǒng)，遵循著自己的線性演化規(guī)律）。一旦我們想要知道世界的狀態(tài)，對事物進(jìn)行觀察和認(rèn)知，我們就與它形成了“小狗追尾巴”的整體性、動態(tài)性格局——在這里，你變它也變，它變你也變，最后變得你不認(rèn)識它，它也不認(rèn)識你，你不認(rèn)識你自己，它也不認(rèn)識它自己。
圖4-4 小狗追尾巴
事實還不止如此，一旦進(jìn)行觀察，我們所獲得的信息注定是缺失和扭曲的。因為觀察和認(rèn)知讓我們與世界關(guān)聯(lián)為一個整體，我們不可能脫離自身去觀察世界，拽著自己的頭發(fā)將自己提起來。此時，無論是我們（小狗的眼睛）還是世界（小狗的尾巴），都在我追（觀察）你變、你變我追、我變你也變、你變我也變的動態(tài)格局中偏離了本來面目。在嚴(yán)格意義上，一旦我們進(jìn)行觀察，存在的只是我們與世界構(gòu)成的“小狗追尾巴”，這里沒有我們，沒有世界，沒有小狗的眼睛，也沒有小狗的尾巴，有的只是與世界融為一體的我們，有的只是小狗。如果強(qiáng)行區(qū)分，強(qiáng)行觀察小狗（其實是想觀察小狗的尾巴），就只能獲得關(guān)于這個世界（同時也是我們）、關(guān)于小狗、關(guān)于被觀察事物的缺失和扭曲的信息。
在追求確定性、追求波函數(shù)的意義上，長期主義就是要錨定和獲得長期不變的“虛點”“小狗全貌”或者說“上帝視角”。雖然我們與世界之間“小狗追尾巴”的動態(tài)格局注定了我們不可能直接探測到關(guān)于世界的真實信息，但如果放棄對世界的觀察和認(rèn)知，我們就會失去發(fā)現(xiàn)“小狗全貌”的唯一通路。正確的方法是：不僅不能放棄觀察和認(rèn)知，反而要通過更持續(xù)、更深入的觀察和認(rèn)知，盡可能多地獲得有關(guān)世界/事物的碎片化和扭曲化信息，然后通過對這些碎片化信息的整合與貫通，讓具有確定性的“小狗全貌”和“上帝視角”自然涌現(xiàn)出來。得到App中“每天聽本書”欄目的李南南曾經(jīng)分享一個有趣的小知識，雖然簡單，但其中蘊(yùn)含著如何從碎片化的信息中獲得“小狗全貌”和“上帝視角”的具體方法。
森林里面最容易引起火災(zāi)的是什么？聽到這個問題我們的第一反應(yīng)往往會是煙頭、火柴之類的易燃物品，然而正確的答案卻是“沒有喝完的礦泉水水瓶”。你可能會覺得奇怪，礦泉水水瓶怎么會導(dǎo)致火災(zāi)呢？其實，這背后的原理很簡單。你可以想象一下把瓶子放倒之后里面水的形狀。是不是很像一個凸透鏡？沒錯。在陽光的照射下，沒喝完的礦泉水會像凸透鏡一樣，把陽光聚焦在一點，時間長了，就會把干枯的樹葉烤著?；馂?zāi)就這么發(fā)生了。但問題是，水反而能引發(fā)火災(zāi)，這件事本身有點違反直覺。因此，很多人不太把礦泉水水瓶當(dāng)回事，隨手亂扔。這是最讓護(hù)林員頭疼的地方。
這個小案例說明即使我們對事物的局部信息很了解，但在整體上，我們還是會表現(xiàn)得很無知——沒有喝完的礦泉水會變成凸透鏡，凸透鏡會聚焦陽光，陽光聚焦會引燃樹葉等這些孤立、片段的信息我們雖然都知道，但只要不把它們關(guān)聯(lián)貫通起來，我們就始終無法跳出碎片化、片面化的信息本身，從而發(fā)現(xiàn)引發(fā)火災(zāi)的根本原因。而這個根本原因就是我們應(yīng)該把握的具有真實性和確定性的東西，也就是長期主義需要堅持的“虛點”“小狗全貌”和“上帝視角”。
我們與世界之間的“小狗追尾巴”游戲同時也決定了長期主義所要追求和錨定的長期不變的點其實并不在遠(yuǎn)方，而是時刻蘊(yùn)含在我們當(dāng)下的認(rèn)知和行為過程中，是我們每時每刻認(rèn)知和行為的自然呈現(xiàn)。長期主義不在別處，就在我們腳下。我們并不是在等待發(fā)現(xiàn)一件大事，而是將當(dāng)下的一件件小事整合貫通起來，發(fā)現(xiàn)正在涌現(xiàn)和生成的那件大事。這也解釋了為什么《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》的作者理查德·魯梅爾特一直在強(qiáng)調(diào)，真正的戰(zhàn)略不是設(shè)定目標(biāo)而是解決問題，一個沒有行動和問題解決的目標(biāo)是不存在的；對于一個好戰(zhàn)略而言，它的目標(biāo)會與行動和合一體，難以區(qū)分。
梁寧在《在長期主義里尋求安放》的演講中提出了與長期主義相對的一個概念——臨時感，而臨時感的同義詞就是：先湊合著……，等到……我再……，明天……也來得及等。在梁寧看來，臨時感的本質(zhì)就是與當(dāng)下的事物和環(huán)境不融合，就是一種強(qiáng)烈的分別心。比如，當(dāng)一個有臨時感的人住進(jìn)一間租來的房子時，他會說：這間房子是租來的，我為什么要費心收拾它？工作時，他又會想：這家公司又不是我的，我為什么要拼命干活？基于這種想法和心態(tài)，他會事事將就，時時湊合，無法對任何事情專注投入。臨時感表面看起來是在節(jié)省能量，但一個湊合的人因為難以與環(huán)境和目標(biāo)融合起來，會一直處于自我隔絕的狀態(tài)中，這種隔絕最終會讓他喪失任何進(jìn)步和發(fā)展的可能。用梁寧的話說：“長期生活在臨時感中，你就無法從環(huán)境中獲取任何營養(yǎng)。看似你沒有對空間投入、沒有對公司投入、沒有對身邊的人投入，其實這一切你并沒有節(jié)省，你在消耗你自己，你也沒有從中得到能夠使你身體和靈魂成長的養(yǎng)分?！?/span>
與臨時感完全相反，長期主義的關(guān)鍵詞恰恰是不湊合、當(dāng)下、就在此時此刻。一個長期主義者很少會有分別心，他們不相信一步到位，不相信有什么東西可以通過暢想和期待獲得，而是會將全部心力完全交付于此時此刻他們所在的公司、團(tuán)隊、崗位、家庭。通過專注于當(dāng)下的每一個行為，通過對工作和生活的充分參與，與周邊環(huán)境的完全融合，收獲解決問題的能力、看待問題的視角、情感的充實、心靈的感悟，獲得讓生命和靈魂成長的養(yǎng)分。如果臨時感對待世界的姿態(tài)是蜻蜓點水、走馬觀花，總是想用機(jī)巧的不確定性來應(yīng)對世界的不確定性，那么長期主義就是明明知道世界是變化的、不確定的，卻能用腳踏實地、專注當(dāng)下的積極心態(tài)來構(gòu)建內(nèi)在秩序，以內(nèi)心的確定性來應(yīng)對世界的不確定性，在偉大的行動和不朽的事業(yè)中尋求心靈的安放。
長期主義的三個核心要素
長期主義也是近年來管理學(xué)界流行的一個熱門概念，在很大程度上是因為在過去能享受到全球化紅利、人口紅利和環(huán)境紅利的時期，大多數(shù)企業(yè)總體偏向機(jī)會主義，它們的經(jīng)營思路、經(jīng)營行為常常表現(xiàn)得過于短期化——一味地追求利潤，一味地追求做大做強(qiáng)，很少考慮企業(yè)的長期價值以及可持續(xù)發(fā)展的問題。然而近年來，隨著各種紅利的消失，越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，一味地追求活著，一味地追求眼前利益，非但沒有讓它們活下去、活得更好，反而讓它們活得越來越艱難。然而，與追求短期利益的企業(yè)形成鮮明對比，現(xiàn)實中很多看起來很務(wù)虛、一直堅守高遠(yuǎn)目標(biāo)和價值信仰的企業(yè)活了下來，活得很好，很多企業(yè)還在越來越不確定的環(huán)境中取得了突飛猛進(jìn)的發(fā)展——作為中國互聯(lián)網(wǎng)公司的杰出代表，阿里一向以重視價值觀而著稱；開創(chuàng)了一個時代的蘋果更是將“改變世界”作為自己的核心使命。以上現(xiàn)實不僅引發(fā)了越來越多對于企業(yè)短期利益和長期發(fā)展之間關(guān)系的關(guān)注和探討，也讓越來越多的企業(yè)家意識到長期主義對企業(yè)發(fā)展的重要意義。中國經(jīng)濟(jì)與中國企業(yè)正進(jìn)入從追求規(guī)模效應(yīng)到追求質(zhì)量效應(yīng)，從注重短期績效到注重長期績效，從野蠻成長到文明成長，從短期投機(jī)逐利到長期價值成長的內(nèi)在轉(zhuǎn)型升級與系統(tǒng)變革期。摒棄投機(jī)主義與短視主義，確立宏大而長遠(yuǎn)的目標(biāo)，心無旁騖，為之奮斗，以足夠的耐心和定力做好心中認(rèn)定的大事或事業(yè)，成為大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)家的共識與追求。
在理解并支持長期主義理念的同時，許多企業(yè)家認(rèn)為長期主義難以真正落地。不少企業(yè)家感到非常困惑的是：在經(jīng)濟(jì)下行和疫情反復(fù)的環(huán)境下，現(xiàn)金流短缺、物流不暢、供應(yīng)鏈中斷、核心客戶流失等是很多企業(yè)的現(xiàn)實境遇。應(yīng)該如何做到既活在當(dāng)下，聚焦解決眼前的難題，又能目光長遠(yuǎn)，堅定追求長期目標(biāo)？如何做到在應(yīng)對企業(yè)生存危機(jī)的同時，有序理性地為未來發(fā)展做長期的打算和準(zhǔn)備？如何以內(nèi)在的確定性應(yīng)對環(huán)境的不確定性，這個內(nèi)在確定性的“虛點”是什么？
很顯然，面對以上這些悖論，傳統(tǒng)的牛頓思維很難做出系統(tǒng)且有針對性的回答，只有換一種思維，也就是用量子思維或者說在用量子思維重新認(rèn)識和解讀長期主義的基礎(chǔ)上，再去回答“如何”和“怎么做”的問題，才可能為當(dāng)下迷茫的企業(yè)提供一條切實可行的思路。基于前面從量子思維角度對長期主義的解讀，我們將長期主義的核心要素總結(jié)為虛點定位、貫通價值、當(dāng)下聚焦三個方面。這三個方面為企業(yè)踐行長期主義提供了具體參照，同時也可看作企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)增長和長遠(yuǎn)發(fā)展的三個核心命題。
首先，我們與世界形成的“小狗追尾巴”的格局決定了要發(fā)現(xiàn)世界的真實面貌、追求確定性的價值，就必須跳出我們自身的角色定位和認(rèn)知局限，從一個超越性和整體性的視角發(fā)現(xiàn)那個長期不變的“虛點”或“小狗全貌”。這里的“虛點”或“小狗全貌”在企業(yè)中的具體表現(xiàn)就是使命、愿景、價值觀。使命、愿景、價值觀等概念雖然看上去很虛，但卻是對“企業(yè)為什么存在”“企業(yè)希望如何存在”“企業(yè)以什么方式存在”這些根本問題的持久回答和終極承諾，它們不僅體現(xiàn)了一個企業(yè)家的根本立場和信仰，也是企業(yè)的永恒目標(biāo)和追求。歷史和現(xiàn)實一再證明，一家企業(yè)能否活下去，能否活得好，往往取決于它是否具有高遠(yuǎn)的信念追求和超越自身的長久的意義堅持——意義和信念看起來很虛，卻是企業(yè)真正需要堅持的、最具長期主義價值的核心和根本。
其次，長期主義還表現(xiàn)為找到一個能將更多碎片化、片面化的信息觀點整合在一起的全新邏輯，并且這個全新的、具有整合性和超越性的邏輯更接近事物的本質(zhì)。反過來說，要判斷一個認(rèn)知是否接近事物本質(zhì)，或者說判斷它的真實程度如何，可以將它能否貫通整合不同的信息觀點作為核心標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)實踐中，長期主義所代表的貫通邏輯就是以滿足用戶的需求為目標(biāo)，通過與合作伙伴的緊密互動和協(xié)作實現(xiàn)所有合作主體的價值創(chuàng)造和提升。簡單來說，價值的創(chuàng)造和提升就是整合貫通企業(yè)與用戶、與所有合作伙伴的核心邏輯。在這個萬物互聯(lián)的共生時代，價值共創(chuàng)的貫通邏輯和定位體現(xiàn)為一種生態(tài)化的戰(zhàn)略和思維——讓企業(yè)生態(tài)圈中的每個主體在相互連接、協(xié)同合作的基礎(chǔ)上，互惠共生，共創(chuàng)共享。價值共創(chuàng)的貫通邏輯和生態(tài)化思維也是企業(yè)的使命、愿景在企業(yè)生態(tài)空間層面的擴(kuò)展——越是高遠(yuǎn)和具有超越性的目標(biāo)和追求，越能兼顧更多人的利益，越能連接和融合更多的人；只有共同獲益、共創(chuàng)共享的理念邏輯才能超越時空的界限，長久存在，歷久彌新。
再次，長期主義不僅表現(xiàn)為具有高遠(yuǎn)和長期的目標(biāo)追求，與合作伙伴共創(chuàng)共享價值，還表現(xiàn)為聚焦當(dāng)下實踐，基于與環(huán)境的充分互動和融合，在具體問題的發(fā)現(xiàn)和解決過程中，收獲持續(xù)的價值增長和能力提升。在本質(zhì)上，長期與短期、理想與現(xiàn)實、未來與當(dāng)下、發(fā)展與利潤之間并不矛盾，它們本身就是一個系統(tǒng)整體——短期行動需要長期價值做定位，長期價值恰恰是短期行動的積累和涌現(xiàn)——沒有短期就沒有長期，沒有長期就沒有短期；長期與短期辯證統(tǒng)一，脫離了其中一方談另一方?jīng)]有意義。所以，一家致力于長期主義的企業(yè)一定既能仰望星空又能腳踏實地，既關(guān)注短期生存又重視長期發(fā)展，既能自我實現(xiàn)又會賦能他人；它不僅能在長期與短期、理想與現(xiàn)實、未來與當(dāng)下之間找到一個動態(tài)的平衡點，更能在當(dāng)下的奮斗與高遠(yuǎn)的理想之間建立一個相互作用的正反饋循環(huán)，通過促進(jìn)二者的持續(xù)互動和迭代，實現(xiàn)企業(yè)及其所在生態(tài)圈的長遠(yuǎn)進(jìn)步和發(fā)展。
通過對全球50家世界級領(lǐng)先企業(yè)的研究，我們發(fā)現(xiàn)這些偉大企業(yè)都是長期主義者，它們具有以下十個共同特征，這些特征是對長期主義的三個核心命題即虛點定位、貫通價值、當(dāng)下聚焦的衍生和發(fā)展。作為世界級的領(lǐng)先企業(yè)，華為的成功在很大程度上是它堅持長期主義理念、深入踐行長期主義的自然結(jié)果，在對長期主義價值的堅持和貫徹方面，華為無疑是這些優(yōu)秀企業(yè)中的杰出代表。
全球領(lǐng)先的企業(yè)始終堅持“以客戶為中心”，在培養(yǎng)自身能力、提升自我價值的基礎(chǔ)上，有效連接外部資源，積極構(gòu)建外部協(xié)作，倡導(dǎo)與各方利益相關(guān)者形成互惠互利、共生共贏的生態(tài)合作伙伴關(guān)系。在貫通價值方面，這些領(lǐng)先企業(yè)的具體特征主要體現(xiàn)為：
(1)強(qiáng)調(diào)客戶第一的文化價值取向，為客戶創(chuàng)造長期價值，致力于贏得客戶忠誠，追求品牌長期價值增長（華為實踐：始終堅持圍繞客戶做有價值的事情，構(gòu)建以客戶為中心的組織與流程）。
(2)具有足夠的戰(zhàn)略定力和耐心，踏實耕耘的長期主義行為，扎根市場與客戶，深耕客戶關(guān)系，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系（華為實踐：抵御與戰(zhàn)略不相關(guān)的投機(jī)機(jī)會的誘惑，堅持戰(zhàn)略聚焦和壓強(qiáng)原則，長期專注于自己的主航道）。
(3)構(gòu)建利他共生的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任（華為實踐：致力于構(gòu)建一個開放和諧的生態(tài)圈，讓廣大合作伙伴實現(xiàn)資源共享、能力互通，打造越來越多創(chuàng)新的、更具競爭力的行業(yè)解決方案，最終為客戶創(chuàng)造價值）。
在確立長遠(yuǎn)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，全球領(lǐng)先的企業(yè)都會努力踐行自己的目標(biāo)理念，腳踏實地，持續(xù)奮斗，在戰(zhàn)略、組織、文化、產(chǎn)品、技術(shù)、人才等各方面積極投入，精細(xì)布局。在當(dāng)下聚焦方面，這些領(lǐng)先企業(yè)的具體特征主要體現(xiàn)為：
(1)對于未來長期發(fā)展舍得投入，注重軟實力與內(nèi)在管理能力的打造；軟硬兼修（華為實踐：對人才、技術(shù)、管理等舍得投、連續(xù)投、長期投；人力資本投資優(yōu)于財務(wù)資本投資，與全球30多家外腦公司合作，引進(jìn)全球最優(yōu)管理工具與方法）。
(2)創(chuàng)造陽光利潤，享受坦蕩生活，愿意付出規(guī)則成本（華為實踐：對法律和規(guī)則有敬畏之心，愿意付出守法成本，依法納稅，打造力出一孔的企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管體系）。
(3)長期艱苦奮斗的文化，持續(xù)激活的人才機(jī)制，人才與企業(yè)共同成長，注重人才的長期培養(yǎng)與職業(yè)發(fā)展（華為實踐：以奮斗者為本，競爭淘汰，遠(yuǎn)離平衡，堅持任職資格與多通道能力協(xié)同發(fā)展，基于小熵理論進(jìn)行人才激活）。
(4)長期績效導(dǎo)向與核心人才中長期激勵設(shè)計（華為實踐：實施戰(zhàn)略績效管理與核心人才中長期激勵方案以及利潤分享與獲取分享制）。
(5)產(chǎn)品主義，注重技術(shù)創(chuàng)新，產(chǎn)品領(lǐng)先，品質(zhì)制勝（華為實踐：研發(fā)投入百分之十以上，技術(shù)與產(chǎn)品領(lǐng)先，為客戶提供極致的產(chǎn)品與服務(wù)）。
頂層設(shè)計
頂層設(shè)計雖然是一個工程學(xué)術(shù)語，但已經(jīng)被廣泛地應(yīng)用于軍事、管理、教育等各個領(lǐng)域。頂層設(shè)計并不是要求按照一個邏輯嚴(yán)密、架構(gòu)清晰的計劃去搭建一個系統(tǒng)和流程，事無巨細(xì)地去控制和干預(yù)，而是指運用系統(tǒng)論的方法，對某項任務(wù)或者某個項目的各方面、各層次、各要素進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，追根溯源，在最本質(zhì)、最核心的層次上尋求問題的解決辦法。從根本上說，頂層設(shè)計就是一種戰(zhàn)略理念，是對未來的系統(tǒng)性思考，是對長期主義的具體應(yīng)用；長期主義要想轉(zhuǎn)化為企業(yè)的具體行為，需要有頂層設(shè)計的指導(dǎo)。在很大程度上，頂層設(shè)計就是企業(yè)家與企業(yè)洞見未來、面向未來的核心價值觀體系，是有關(guān)事業(yè)理論與經(jīng)營命題的基本假設(shè)和有關(guān)未來成長的創(chuàng)新思維，是體現(xiàn)企業(yè)家內(nèi)在使命追求與長期主義價值主張的正確表達(dá)，是企業(yè)家精神與高層領(lǐng)導(dǎo)意志、智慧、共識及領(lǐng)導(dǎo)力的集中體現(xiàn)，是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略，是打通戰(zhàn)略—組織—人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，將能力建立在組織上的共同行動綱領(lǐng)。
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頂層設(shè)計的核心命題是：企業(yè)的使命、愿景與核心價值觀；對企業(yè)事業(yè)領(lǐng)域的界定，對成長方式的系統(tǒng)性思考以及創(chuàng)新思維；企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵驅(qū)動要素與資源配置原則；企業(yè)的組織與人才機(jī)制設(shè)計等。對于現(xiàn)在的大多數(shù)企業(yè)來說，頂層設(shè)計能幫助它們突破成長瓶頸，發(fā)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的路徑。作為企業(yè)家和企業(yè)的高層，進(jìn)行頂層設(shè)計至少需要思考六個方面的問題：(1)人生為一件大事而來，我們聚在一起是為了做什么大事？我們的事業(yè)是什么？企業(yè)的使命、愿景、價值觀以及它的事業(yè)領(lǐng)域是什么？
(2)無論外部環(huán)境如何變化，我們都要堅守的價值立場是什么？即企業(yè)的核心價值觀及經(jīng)營原則是什么？
(3)如何發(fā)展成為我們想要的樣子？我們的成長道路是什么樣的，如何成長，靠什么成長？商業(yè)邏輯與核心能力是什么？
(4)我們依靠什么樣的組織和隊伍去實現(xiàn)我們的愿景？如何實現(xiàn)企業(yè)的組織能力建設(shè)與人才隊伍建設(shè)？
(5)如何通過責(zé)、權(quán)、利、能、廉機(jī)制設(shè)計激發(fā)人才隊伍？
(6)如何使員工處于有組織的狀態(tài)，使得個人能力變成組織能力、一時的能力變成持久的能力，也就是說，如何實現(xiàn)組織治理、模式構(gòu)建與組織賦能？
以上是企業(yè)家進(jìn)行頂層設(shè)計展開系統(tǒng)性思考的一個經(jīng)典框架，具體的思考框架可以從經(jīng)營管理架構(gòu)切入，特別是當(dāng)一家企業(yè)面臨成長瓶頸時：
(1)增長點：企業(yè)業(yè)務(wù)選擇，即增長的機(jī)會在哪里，未來的增長點在哪里？
(2)戰(zhàn)略規(guī)劃：贏得競爭、實現(xiàn)增長的業(yè)務(wù)定位、核心競爭力和競爭策略是什么？
(3)戰(zhàn)略解碼：增長的責(zé)任如何分解和傳遞？
(4)能力營盤：如何打造公司治理/高層組織的領(lǐng)導(dǎo)力、研發(fā)體系、供應(yīng)鏈體系、財務(wù)管理體系等能力營盤？
(5)服務(wù)增長、激發(fā)奮斗：如何實現(xiàn)價值創(chuàng)造、權(quán)力分配、機(jī)會分配與收入分配？
(6)以人為主體：人是所有活動的主體，如何發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造力，由此促進(jìn)企業(yè)落實戰(zhàn)略從而實現(xiàn)增長目標(biāo)？
作為長期主義的踐行者，華為的成功在于頂層設(shè)計的成功，在于它在每個發(fā)展階段都能對過去、現(xiàn)在、未來進(jìn)行系統(tǒng)性思考。被譽(yù)為企業(yè)管理實踐“圭臬”的《華為基本法》不僅是研究華為的綱領(lǐng)性文件，還從根本上揭示了華為對長期主義的堅持以及華為的頂層設(shè)計和主導(dǎo)思想。《華為基本法》遵循企業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)化思考并實施頂層設(shè)計的經(jīng)典框架和經(jīng)營管理脈絡(luò)，其主要的設(shè)計思想以及對華為的影響體現(xiàn)在以下十個方面。
華夏基石管理咨詢，贊19
(1)確立世界級領(lǐng)先企業(yè)的遠(yuǎn)大追求。華為的追求是：在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。
(2)戰(zhàn)略上高度聚焦。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)（第一條）。我們中短期經(jīng)營方向集中在通信產(chǎn)品的技術(shù)與質(zhì)量上，重點突破、系統(tǒng)領(lǐng)先，擺脫在低層次市場上角逐的被動局面……不進(jìn)行其他有誘惑力的項目，避免分散有限的力量及資金（第二十一條）。我們堅持壓強(qiáng)原則，在成功的關(guān)鍵因素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過主要競爭對手的強(qiáng)度配置資源（第二十三條）。
(3)長期價值投入。我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)，優(yōu)先財務(wù)資本增值的目標(biāo)（第九條）。我們的經(jīng)營模式是，抓住機(jī)遇，靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領(lǐng)先優(yōu)勢（第二十二條）。我們保證按銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付的比例（第二十六條）。資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息（第六條）
(4)企業(yè)成長和發(fā)展的四種牽引力。機(jī)會、人才、技術(shù)和產(chǎn)品是公司成長的主要牽引力，機(jī)會牽引人才，人才牽引技術(shù)，產(chǎn)品牽引更多更大機(jī)會（第十三條）。
(5)公司的價值創(chuàng)造與分配。我們認(rèn)為勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值（第十六條）。利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制；知識資本化與適應(yīng)技術(shù)和社會變化的有活力的產(chǎn)權(quán)制度，是我們不斷探索的方向；我們實行員工持股制度，一方面，普惠認(rèn)同華為的模范員工……另一方面，將不斷地使最有責(zé)任心和才能的人進(jìn)入公司的中堅層（第十七條）。華為的價值分配形式是：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利以及其他人事待遇（第十八條）。按勞分配的依據(jù)是：能力、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度，按勞分配要充分拉開差距（第十九條）。
(6)研究與開發(fā)。顧客價值觀的演變趨勢引導(dǎo)著我們的產(chǎn)品方向（第二十六條）。持續(xù)不斷地進(jìn)行容差設(shè)計試驗和改進(jìn)工藝降低產(chǎn)品成本，加快技術(shù)開發(fā)成果的商品化進(jìn)程（第二十八
(7)市場營銷。品牌、營銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)和市場份額是支撐市場地位的關(guān)鍵要素（第二十九條）。戰(zhàn)略市場的爭奪和具有巨大潛力的市場和開發(fā)，是市場營銷的重點（第三十條）。營銷體系的架構(gòu)是按對象建立銷售系統(tǒng)，按產(chǎn)品建立行銷系統(tǒng)。形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡(luò)（第三十一條）。要求前方營銷隊伍必須得到及時強(qiáng)大的綜合支持（第三十三條）。
(8)生產(chǎn)方式。我們的生產(chǎn)戰(zhàn)略是在超大規(guī)模銷售的基礎(chǔ)上建立敏捷生產(chǎn)體系；不斷提高質(zhì)量、降低成本、縮短交貨期和增加制造柔性，使公司的制造水平和管理水平達(dá)到世界級大公司的基準(zhǔn)（第三十四條）。
(9)組織政策。強(qiáng)化責(zé)任……簡化流程……提高協(xié)作的效率……信息的交流……培養(yǎng)領(lǐng)袖（第三十九條）。具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和新事業(yè)增長點，應(yīng)當(dāng)在組織上有一個明確的負(fù)責(zé)單元（第四十條）。管理者的基本職責(zé)是使公司富有前途、工作富有成效、員工富有成就（第四十二條）。公司基本組織結(jié)構(gòu)將是一個二元結(jié)構(gòu)：按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分的事業(yè)部和按地區(qū)劃分的地區(qū)公司（第四十四條）。當(dāng)按職能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃分的部門交叉運作時，就在組織上形成了矩陣結(jié)構(gòu)（第四十八條）。公司的高層管理組織的基本結(jié)構(gòu)為三部分：公司執(zhí)行委員會、高層管理委員會與公司職能部門；公司高層管理委員會有：戰(zhàn)略規(guī)劃委員會、人力資源委員會、財經(jīng)管理委員會（第五十一條）。我們遵循民主決策、權(quán)威管理的原則；高層重大決策需經(jīng)高層管理委員會充分討論；決策的原則是從賢不從眾；真理往往掌握在少數(shù)人手里；一經(jīng)形成決議，就要實現(xiàn)權(quán)威管理；放開高層民主；強(qiáng)化基層執(zhí)行（第五十三條）。
(10)基本人力資源政策。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)（第一條）。共同的價值觀是我們對員工做出公平評價的準(zhǔn)則（第五十七條）。認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富；尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求（第二條）。我們不搞終身雇傭制，但這并不等于不能終身在華為工作，我們主張自由雇傭制，但不脫離中國實際（第六十條）。我們通過建立內(nèi)部勞動力市場，在人力資源管理中引入競爭和選擇機(jī)制；人才配置使人適合于職務(wù)，使職務(wù)適合于人（第六十一條）。人力資源管理不只是人力資源管理部門的工作，而且是全體管理者的職責(zé)（第六十二條）。金無足赤，人無完人；優(yōu)點突出的人往往缺點也很明顯（第六十五條）。我們對中高級主管實行職務(wù)輪換政策，沒有周邊工作經(jīng)驗的人，不能擔(dān)任部門主管（第七十二條）。
《華為基本法》于1995年起草，1996年正式定位為“管理大綱”，1998年3月審議通過，歷時數(shù)年。雖然《華為基本法》的內(nèi)容歷經(jīng)多次升華，但是它的管理思想始終如一，從未改變。2005年，華為躋身世界通信企業(yè)前三強(qiáng)，實現(xiàn)了《華為基本法》提出的成為世界級企業(yè)的愿景目標(biāo)。華為緊接著提出了新愿景，即豐富人們的溝通和生活，使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案。2008年之后，華為開始面臨很多新的問題，所以在2010年對核心價值觀做了一次系統(tǒng)性的總結(jié)提煉，將以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗作為新的價值觀。為了讓價值觀落地，華為又提出了三大管理綱要（人力、業(yè)務(wù)、財務(wù)），同時匹配具有可操作性的工具方法，目的就是實現(xiàn)高效決策、高效運營，切實實踐企業(yè)以客戶為中心。
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