在VUCA時代，唯一不變的是變。盡管大部分人都不情愿直面，但不得不說，這就是我們面臨的現(xiàn)實。對于企業(yè)經(jīng)營者來說，在面對不斷變化的宏觀環(huán)境及行業(yè)競爭態(tài)勢，在面對此起彼伏的疫情干擾，不得不持續(xù)調(diào)整組織的運(yùn)作模式。變革，成為這個時代最顯著的特征。
勇于面對變革是變革成功的前提，但僅僅有這個還不足以讓變革發(fā)生。即不僅要敢于變，更要善于變。而“善變”的前提是對變革本身有著深刻的認(rèn)知，深諳變革過程中的明灘暗礁而提前擺舵避開，也要善于躲避各種“明槍暗箭”，才能最后修成正果。
01
變革“怪獸”
在早先推送的《如何組建變革領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊？》等文章中，我們反復(fù)闡述了變革過程中可能出現(xiàn)的各種問題。有一組數(shù)據(jù)，被廣泛引用：
員工不屈不撓的抵制，被證明是導(dǎo)致變革失敗最大的影響要素。這和珍妮·丹尼爾·德克（Jeanie Daniel Duck，以下簡稱Jeanie）在她的成名作《變革之魂》書中描述的變革中人的影響要素相吻合，即人的力量可以激發(fā)也可以挫敗公司變革，人的因素是組織變革的核心問題。
Jeanie在《變革之魂》中提到了一個概念“變革怪獸”（the change monster），是對變革過程中人的影響要素的非常形象的描述。“變革怪獸是我對像深海里的巨龍一樣出現(xiàn)在變革期間復(fù)雜的、有時甚至是令人驚恐的人類情感和社會心態(tài)的總稱?！?/span>在面對變革怪獸的時候，需要用與眾不同的思維模式及行為，掃除各種變革障礙。
2012年，美的董事長方洪波在推動美的集團(tuán)變革轉(zhuǎn)型的時候，幾乎所有的人都在質(zhì)疑“活得好好的，這是要瞎折騰啥呢？”那個時候，美的集團(tuán)的財務(wù)報表所有指標(biāo)都處在歷史高位。但敏銳的方洪波覺察到了潛在的危機(jī)，盛世之下的危機(jī)，集團(tuán)發(fā)展的潛力已經(jīng)消耗殆盡，必須構(gòu)筑新的發(fā)展引擎，靠純粹規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式已經(jīng)沒有前途，必須升級發(fā)展的方式。632項目就這樣被推上馬了。變革并非一帆風(fēng)順，推動變革后，美的集團(tuán)的業(yè)績出現(xiàn)了增長放緩，甚至部分業(yè)務(wù)嚴(yán)重滑坡，一班集團(tuán)創(chuàng)業(yè)元老跑去找創(chuàng)始人何享健告狀。盡管如此，632項目還是在方洪波的力挺下，迎著大家的質(zhì)疑，排除各種人為干擾，5年后，修成正果。自此，格力、美的的江湖排行榜變成了美的、格力。
而在更早之前，華為在推動IPD流程變革的時候，任正非彼時的愛將李一男跳出來公開反對。為了變革能繼續(xù)推進(jìn)，“削足適履”的要求被提出來。變革的阻力此起彼伏，“先僵化，再優(yōu)化，后固化”的鐵律也被祭出來了。而經(jīng)過5年的IPD變革，華為的研發(fā)成為國內(nèi)的標(biāo)桿，被爭先模仿。N年后，5G技術(shù)一騎絕塵，離不開當(dāng)年決絕的變革，離不開消滅“變革怪獸”的果敢勇氣與膽略。
在推動組織變革的時候，需要考慮情感的要素。當(dāng)我們開始著手推動變革的時候，不能想當(dāng)然地認(rèn)為這是操作層面上的變革，調(diào)整了流程、IT及業(yè)務(wù)運(yùn)作模式即會呈現(xiàn)一派欣欣向榮的景象。很多員工，在一個組織呆的時間久了，就會成為組織的一部分，組織變革對他們來說，就是對自我的革命。革別人的命尚且不易，何況革自己的命乎！所以，照顧他們的情緒訴求（心態(tài)、情感），是推動變革之前必須考慮周全的要素。
在變革管理中，必須關(guān)注三個基本要素：戰(zhàn)略、執(zhí)行、障礙。
戰(zhàn)略：對要達(dá)到的組織變革目標(biāo)的清晰描述。戰(zhàn)略必須明確合理，所做的承諾必須兌現(xiàn)。
執(zhí)行：良好的基礎(chǔ)管理。一項成功的變革要求公司有良好的管理實踐，在比較薄弱的組織中推動變革，需要謹(jǐn)慎，一個理想的做法是把基礎(chǔ)打牢再逐漸推動變革。
障礙：人都是習(xí)慣在舒適區(qū)停留，安全。這就使得推動變革的時候必然會遇到各種困難，很多是人為的障礙。這就要求我們的變革推動者善于清除變革障礙。在前期推送的《善于授權(quán)賦能，消除變革阻力》一文中已有闡述，在此不再贅述。
02
變革之道
關(guān)于如何變革，從庫爾特·勒溫的三段論，到約翰P.科特的八步曲，變革越發(fā)精細(xì)化了。
Jeanie則認(rèn)為，為了便于新手快速上手，變革也需要一幅地圖，可以提供指引。即“變革曲線圖”，如下所示：
Jeanie的變革曲線圖描繪了變革不同階段可能遇到的障礙，以及不同人對變革的態(tài)度。知道了變革過程中的各種障礙以及什么人、事會對變革起到負(fù)面作用或積極作用，變革的推動者才能提前制訂預(yù)案，及時、有效應(yīng)對。
Jeanie將變革分為五個階段，停滯階段、準(zhǔn)備階段、實施階段、決策階段及收獲階段。
停滯階段。盡管公司發(fā)展出現(xiàn)停滯，可能引發(fā)的因素很多，戰(zhàn)略、產(chǎn)品、品牌營銷等，或如克里斯坦森所說的創(chuàng)新者的窘境，諸如此類。這個企業(yè)的經(jīng)營者就應(yīng)該引起重視了，推動組織的變革升級在所難免。這個時候，領(lǐng)導(dǎo)者往往還不清楚要變什么以及如何去變。同時，組織里的“變革怪獸”迫于經(jīng)營壓力都已經(jīng)藏起來了，但不能忽視他們的存在。
準(zhǔn)備階段。在發(fā)生業(yè)績停滯不前后，往往會有管理者火急火燎地開始推動變革項目，直接跳過準(zhǔn)備階段。在缺乏領(lǐng)導(dǎo)層共識的情況下推動變革，往往難以達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。而在這個階段，已經(jīng)潛伏許久的“變革怪獸”已經(jīng)蠢蠢欲動了，變革的暫時失利給他們反擊變革者稱心的理由。可以說，準(zhǔn)備階段是必經(jīng)的階段，不可忽略，但也不能太長。太過拖沓，也必然會壞事。
實施階段。有了共識后，變革就變得順理成章了。在實施階段，領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任就是幫助人們按照既定的路徑前進(jìn)，同時，面對不確定性較高的環(huán)境，及時調(diào)整偏差。變革，跟我們騎自行車一樣，太快、太慢都會出問題；太快了容易失控，太慢了也會騎不穩(wěn)甚至摔個大馬哈。
鞏固階段。在變革項目實施完后，慶功宴已經(jīng)散了，這個時候是變革最關(guān)鍵的時候。正如約翰P.科特所說的，要“促進(jìn)變革深入，成果融入文化”。如果認(rèn)為已經(jīng)可以鳴金收兵了，往往就是變革潰敗的開始。在這個階段，變革已經(jīng)事實上發(fā)生了，同時，也確實引發(fā)了許多人的不適，如何幫助他們度過這個艱難時期是關(guān)鍵。也只有這樣，打破平衡后，建立新的平衡。
收獲階段。順利闖關(guān)鞏固階段后，變革迎來了難得的收獲階段。收獲階段是變革完美收官的階段，變革者贏得了片刻的享受成果的歡樂時光。但變革的成果并非是最關(guān)鍵的，比變革成果更重要的是教會公司怎么去進(jìn)行持續(xù)的變革和增強(qiáng)適應(yīng)性，并激發(fā)人們的愿望來完成它。
變革曲線圖看起來是簡單的，但實際的變革并非描述的那么簡單。變革過程中，如何去降服“變革怪獸”是重心。變革從來就不是一蹴而就的，轉(zhuǎn)型之路漫長而艱巨。
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參考資料：
[1] 珍妮·丹尼爾·德克.變革之魂[M].王勝利,譯.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2002.
[2] 約翰·P 科特.領(lǐng)導(dǎo)變革[M].徐中,譯.北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2017.
[3] 華為企業(yè)架構(gòu)與變革管理部.華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型之道[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2022.
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