都說國內(nèi)沒有完全的職業(yè)經(jīng)理人，能夠做到戴著鐐銬跳舞的已經(jīng)算很難了，大部分職業(yè)經(jīng)理人都是內(nèi)斗的快刀被當(dāng)槍使，或者是出謀劃策的狗頭軍師，亦或者是寫寫檄文和馬屁文章的大文秘，就像很多人說的，文化屬性、信任關(guān)系以及內(nèi)斗邏輯決定了職業(yè)經(jīng)理人的尷尬地位，大部分的職業(yè)經(jīng)理人都是出謀劃策的狗頭軍師角色，招聘職業(yè)經(jīng)理人也不是為了去干活的，主要還是為了出謀劃策，或者去引進外部的智力資源，很多老板雖然口頭上說招來是為了干一番事業(yè)，其實本質(zhì)上還是出謀劃策而已，這個根本的角色定位一定要搞清楚，不能像很多棒槌職業(yè)經(jīng)理人一樣，拿了雞毛當(dāng)令箭到處得罪人，既被當(dāng)槍使還招來一身記恨，這就得不償失大錯特錯了。但是不可否認(rèn)，還是有一大批企業(yè)確實是招職業(yè)經(jīng)理人來干事兒的，而不是練嘴皮子的，這些真正招職業(yè)經(jīng)理人干事兒的企業(yè)，不在少數(shù)，一般這樣的企業(yè)都經(jīng)歷過草創(chuàng)階段，發(fā)展到10億以上的規(guī)模，當(dāng)然有的是5億左右就開始爆發(fā)各種矛盾，老板焦頭爛額慌了，這個時候企業(yè)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)也到了轉(zhuǎn)型升級、突破瓶頸的臨界點，組織管理方面也開始從人治向法治，從大老板手把手帶人帶業(yè)務(wù)的疲于奔命狀態(tài)，到企業(yè)開始建章立制、標(biāo)準(zhǔn)化專業(yè)化管理的階段轉(zhuǎn)變。這個時候企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的需求是剛性的，而且職業(yè)經(jīng)理人的角色定位大多數(shù)是被寄予為推進變革者，是真正要辦事兒的，這個變革包括戰(zhàn)略層面的變革，更包括組織管理、流程制度、文化理念層面的變革，當(dāng)然一般戰(zhàn)略層面的變革基本上老板心里都已經(jīng)敲定了，職業(yè)經(jīng)理人來了就是上保險查漏補缺而已，真正需要職業(yè)經(jīng)理人推行的往往是組織管理方面的變革，這個變革比戰(zhàn)略變革還難辦，背后牽扯的是權(quán)力、利益結(jié)構(gòu)的二次劃分，這就是得罪人的事兒，尤其是得罪老人老團隊的事兒，這種案例太多了，基本上走過這個階段的企業(yè)都會碰到，做過職業(yè)經(jīng)理人的也都會碰到或者經(jīng)歷過。一般人們操心的職業(yè)經(jīng)理人與股東的代理人問題，也就是經(jīng)理人和股東矛盾問題，尤其是所謂的職業(yè)經(jīng)理人要趕走股東、搶班奪權(quán)的事情，在這個階段基本上不會發(fā)生，畢竟不是上市公司，一般而言大股東至少是相對控股的，或者是40以上的股權(quán)比例，職業(yè)經(jīng)理人想拿到股權(quán)可能性不大，最多是小額度的股權(quán)激勵，很多還是期權(quán)，所以基本上不存在所謂的代理人替代問題。大家看到的那些經(jīng)理人趕走股東的案例大部分發(fā)生在上市公司，尤其是上市公司大股東股權(quán)比例低于30，或者經(jīng)過多輪市場化融資股權(quán)比例低于30的案例，其他情況下基本上不會發(fā)生這種案例，而上市公司本身就是公眾公司，如果創(chuàng)始股東股權(quán)比例低的話，很容易被董事會搶奪控制權(quán)，是需要一些列的系統(tǒng)化的制度安排才能保障的。那么本文不講這些閑話，主要從職業(yè)經(jīng)理人的立場說一下，做好一個推行戰(zhàn)略和管理變革者的職業(yè)經(jīng)理人，需要匹配哪些剛性條件、剛性保障，才能真正干成事干好事兒，才能真正實現(xiàn)股東的變革訴求，實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)價值，這里面沒有一點虛頭巴腦，都是N多位實踐者的光輝歷程和血淚史。當(dāng)然一看到標(biāo)題“入侵”兩個字，相信很多人首先感受到的是反感，還有的感受到的是辛酸，更多人感受到的是不容易，因為職業(yè)經(jīng)理人從來都被認(rèn)為是外來物種，其中艱辛自然不是一句兩句說得清的。上干貨吧，我這里提出六條最關(guān)鍵的精要，保障職業(yè)經(jīng)理人在加入企業(yè)之后，能真正為股東創(chuàng)造價值，能夠真正幫助股東干一番事業(yè)，能夠真正創(chuàng)造實實在在的價值，做出實實在在的事情，而不是去開點子公司。這六條職業(yè)經(jīng)理人價值精要分別是：信任是基礎(chǔ)、考驗是條件；決心是一切、意識是認(rèn)知；事權(quán)是保障、位子是加持；文化是根源、觀念是風(fēng)向；專業(yè)是底氣、節(jié)奏是功力；團隊是命脈、班底是家底。沒有一句虛言，都是實踐出來的干貨，更不是那些書呆子顧問拋出來的所謂模型和體系云云。信任是最難的，一般外聘的職業(yè)經(jīng)理人很難在短時間內(nèi)獲得老板的信任，甚至很多職業(yè)經(jīng)理人在整個任職階段都沒有獲取到基本信任，當(dāng)然這與企業(yè)和老板也有很大關(guān)系，一般意義上說信任是基于持續(xù)得經(jīng)歷住老板的考驗，但是一般的老板考驗一段時間后往往會給出一部分信任，也就是隨著考驗的推進，能給到的信任也是升級的，如果形成良性循環(huán)，就會實現(xiàn)信任的完備，這個時候股東就能給出改革的真實訴求和目的，經(jīng)理人也能獲取足夠的權(quán)力和支持，大展身手。但是大部分情況下考驗和信任都是不能完備的，因為這里面還涉及到性格特點、心理預(yù)期、時間周期以及情緒體驗的問題，一旦雙方從性格、預(yù)期、時間、情緒上面不對等不匹配，就會照成矛盾重重、信任瓦解、分崩離析、一拍兩散，這個過程需要老板的運籌容納，也需要經(jīng)理人的理解堅持，過程實屬不易。變革的決心是一切的原始動力，這種變革放在業(yè)務(wù)上可能是新業(yè)務(wù)的拓展，可能是創(chuàng)新業(yè)務(wù)的布局，放在管理上可能是組織體制機制的蛻變重設(shè)，也可能是團隊結(jié)構(gòu)的蛻變重組，所以這種變革的決心是一切動作舉措的原動力，也是最終目標(biāo)。如果股東或者大老板沒有這個決心，那么從一開始這場職業(yè)經(jīng)理人的所謂外聘，就只是隔靴搔癢、淺嘗輒止、試探驗證而已，也不可能說是為了招人來真真正正做一件事情，只是像前面說的那樣，做做樣子、看看轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，或者找個狗頭軍師、大文秘來標(biāo)榜一下，現(xiàn)實中這種案例非常多，有的企業(yè)好不容易花了大價錢找了大半年，招來一個滿意的職業(yè)經(jīng)理人，也許是真不懂狀況，一旦知道做這件事情需要多大的代價和成本，需要付出多少努力和心血，就開始打退堂鼓了，還沒開始干就被嚇到了，這還談不上決心，就是來搞笑，別不信，你一問，這種情況特別多。可見變革的決心也就是這個初心是一切的緣起，這種原動力來自于多變革的認(rèn)知深度。
技術(shù)階層崛起，用創(chuàng)新戰(zhàn)略強化競爭掌控商權(quán)，這是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)
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