? 專業(yè)支持：周雷，喬諾合伙人，培訓業(yè)務部總裁； 王櫟童，戰(zhàn)略產品線咨詢總監(jiān)；常英琪，組織產品線項目總監(jiān)? 關注喬諾之聲，做行業(yè)領導者（ID：geonol）
2021年，我們在不同行業(yè)20家企業(yè)、不同客戶13位企業(yè)家進行深度拜訪過程中發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在經(jīng)營和管理方面的痛驚人的一致。 本文大致歸納出，百億以內的企業(yè)大概率會面臨的十大共性問題：經(jīng)營四大痛+管理六大痛。
經(jīng)營四大痛
首先是企業(yè)經(jīng)營方面的問題匯總，戰(zhàn)略計劃明明制定的非常清晰，為什么經(jīng)營過程還是會出現(xiàn)種種問題？目標不達預期，質量不高，成本高，投訴多。 挑戰(zhàn)一 經(jīng)營結果未達預期
（1）原計劃的經(jīng)營目標沒完成。（2）去年同比，增長未達預期。（3）沒跑贏行業(yè)大盤和標桿對手。
比如，有家喬諾輔導的2C企業(yè)，經(jīng)營目標有順利完成，已達104%，過完年預計可達到110%。
表面上看，經(jīng)營結果非常不錯，但是打開數(shù)據(jù)橫向對比，會發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)增長率在24.38%，與行業(yè)標桿企業(yè)45-55%%的增長率，還是存在明顯差距。完全沒有跑贏大盤和競對。
挑戰(zhàn)二 經(jīng)營質量不高
（1）營銷方面。主要營收都來源于中小微客戶，戰(zhàn)略大客戶占比低。
（2）產品方面。內部定位爆款的主力產品沒有達到預期目標；大量中低端產品構成企業(yè)的主要營收，而且都是通過價格戰(zhàn)達成的經(jīng)營目標。
還是以上家2C企業(yè)為例，他的主打爆款產品占全公司營收的30.18%，但這款產品科技含量極低，并且售價深受市場影響，產品完全無法掌握定價權的情況下，卻占據(jù)公司主要營收。
由此可以看出，這家企業(yè)低端產品集中度過高，新品和爆品的打造缺少產品梯隊，暴露出這家企業(yè)品類結構不健康，高端產品缺失，低端產品身陷價格廝殺。
企業(yè)如何找出自己的差距？橫向對比。
對比標桿企業(yè)占比84.52%的高端爆款，市場份額遙遙領先，產品定價權完全把握在標桿企業(yè)自己手中。經(jīng)營質量形成鮮明對比和巨大差距，可見這家企業(yè)經(jīng)營質量還處于比較初級的階段，改善空間巨大。
挑戰(zhàn)三 經(jīng)營成本費用高、利潤低
由于原材料的上漲，以及各種各樣的費用管控效果不好，成本、費用高。哪怕經(jīng)營目標達到預期，甚至跑贏了大盤和競爭對手；但打開一看，盈利在下滑。 挑戰(zhàn)四 經(jīng)營客戶投訴交付事故頻發(fā)，客戶不滿意
管理六大痛
往往所有經(jīng)營問題的暴露，其根因都在于企業(yè)管理。而企業(yè)營銷力、產品力、供應力、組織力等方面的薄弱，又是管理出現(xiàn)問題的根因，只有逐個打開，才能對著根因談企業(yè)經(jīng)營的解決方案。
挑戰(zhàn)五 營銷生產力弱
（1）營銷網(wǎng)絡布局的廣度、深度不夠。
對于To C的企業(yè)而言，體現(xiàn)在渠道終端數(shù)量不夠、效率提升不夠。對于To B的企業(yè)而言，體現(xiàn)在大客戶開發(fā)的數(shù)量不夠，大客戶的份額占比不夠。
這里以瑞幸咖啡為例，反過來看。當初遭遇財務危機時被詬病門店擴張?zhí)?，一致不被看好。但今年瑞幸的同比增長達106%，虧損持續(xù)下降，效率不斷提升，在一二線城市的辦公地點實現(xiàn)了密集的網(wǎng)絡布局，完成了辦公白領的全域覆蓋。
星巴克開出5000家門店花了多久？瑞幸現(xiàn)在5644家全國門店幫助其度過了財務危機，這正是企業(yè)營銷網(wǎng)絡布局深度和廣度達到之后，走上正增強回路的最佳案例。
（2）營銷打法沒有標準化、流程化。
一方面，缺少標準打法和王牌手冊。如何去開拓渠道？如何開拓終端店面？如何開發(fā)大客戶？由于沒有標準打法和王牌飛行員手冊。不同區(qū)域、不同類型的團隊，不同的新老員工，百花齊放，千奇百怪，打法不齊，效率低下。
另一方面，缺少提高效率和份額的標準。如何提高渠道的效率？如何提高終端的效率？如何提高大客戶的銷售份額？企業(yè)里的員工在遇到這些常見問題時，每家企業(yè)是否都有一份標準打法可以學習？ 挑戰(zhàn)六 產品競爭力不強
（1）產品上市成功率低
企業(yè)缺少有競爭力的爆品，即缺少有性能差異、質量領先、成本優(yōu)勢的爆款產品，更多情況下靠海量的產品和sku在湊銷售。
（2）缺下一代產品的規(guī)劃及布局
眼下的產品項目一個接一個，爆品不多的情況下，也缺乏提前規(guī)劃和布局未來的意識，企業(yè)未來的產品競爭力如何不得而知？
挑戰(zhàn)七 供應保障力不強
（1）銷售打拼回來的訂單，由于供應力不足導致交付不上。
（2）即使當時順利交付，但供應保障力不足導致后期出現(xiàn)批量質量事故。
（3）或者完成所有交付后，核算發(fā)現(xiàn)成本沒有競爭力，并未產生可觀利潤。 挑戰(zhàn)八 企業(yè)內部協(xié)同困難
當談到內部協(xié)同問題時，各部門紛紛訴苦。整體缺乏端到端拉通的全局組織與機制。
（1）銷售說，在內部搞定產品研發(fā)和供應鏈比外部搞定客戶還要難；寧愿通過降價和商務去拿訂單。
（2）產品研發(fā)說，搞定采購和供應鏈以及營銷都很難。
（3）采購供應鏈說，跟產品研發(fā)和營銷的計劃協(xié)同困難。
（4）職能平臺部門說，跟業(yè)務部門溝通協(xié)同困難，都是臨時需求，需要緊急響應。
挑戰(zhàn)九 組織活力不強
（1）干部很多，但大都不承重。
公司的整體經(jīng)營要求和壓力，只有企業(yè)家一人承擔，并沒有傳遞到干部。
比如有些企業(yè)，負責區(qū)域營銷的干部，只對財務結果負責，不對戰(zhàn)略區(qū)域、戰(zhàn)略渠道和戰(zhàn)略客戶負責，或者不對一些主力和戰(zhàn)略產品銷量負責。
再比如，產品研發(fā)的干部，只對項目進度、做出產品負責，不對產品的競爭力負責，不對做好產品負責，不對產品的商業(yè)成功負責，不對產品的端到端客戶滿意負責。
（2）缺干部，無人可用，干部成了制約發(fā)展的關鍵因素
大多企業(yè)都覺得無人可用：現(xiàn)有干部不給力，但是放眼望去，其他人更差；公司業(yè)務轉型，內部沒有合適干部擔當，外聘成本和風險又很高。
比如有家企業(yè)，常年面臨人才數(shù)量和質量短缺問題：干部缺乏危機感，從上往下對競爭對手不重視，產品技術競爭優(yōu)勢沒有轉化為市場占有率的勝勢。
業(yè)務人員缺乏拓展能力和經(jīng)營意識，錯失市場機會。
干部人才老化，能力單一，業(yè)務思維同質化，難培養(yǎng)商業(yè)領袖型人才。干部標準不清晰，沒有輪崗和干部成長路徑，干部煙囪式，不流動，山頭主義嚴重。
挑戰(zhàn)十 考核激勵的導向不清晰
以營銷團隊為例，很多企業(yè)還是一刀切的提成制，容易導向三個結果：
（1）公司和主管對一線銷售團隊和員工失去掌控力。
（2）公司的戰(zhàn)略幾乎無法落地。比如說公司想打戰(zhàn)略客戶，想推戰(zhàn)略產品，但由于提成導向不匹配，基本上在一線都落不下去。
（3）銷售提成制導致躺贏和板結。
老銷售躺在老客戶、老產品上吃提成，公司戰(zhàn)略導向的新客戶、鹽堿地無人開拓獎金跟目標強相關，存在挑戰(zhàn)高目標反而吃虧的現(xiàn)象，導致目標博弈；目標難完成則迅速踩剎車，做低今年銷量也就是做低明年考核基數(shù)，導致公司當期增長業(yè)績受損。
獎金只與銷售回款和利潤關聯(lián)，員工只看眼前，不看長遠，公司中長期戰(zhàn)略目標無人承接。
研發(fā)只考核項目完成率，產品的商業(yè)成果無人負責。
缺乏利出一孔的激勵機制設計，導致后臺支撐部門隔岸觀火。
考核方式和戰(zhàn)略目標脫鉤，公司發(fā)展南轅北轍。
所有管理方面的痛點，如營銷沒有生產，產品沒有競爭力，供應沒有保障力，內部協(xié)同困難，組織活力不足等等，全都指向同一個根因。 ——治理架構不清晰。
一方面，沒有清晰的決策機制、流程和原則，幾乎都是老板或者少數(shù)高管做決策。
另一方面，沒有分層、分部門，沒有清晰的授權、預算及管控的機制，權責利不對等。 往往，治理結構不清晰背后，都有一個“身兼數(shù)職”的老板。
這類火車頭類型的企業(yè)家，每天都有處理不完的問題，焦頭爛額，忙得不可開交，最后卻發(fā)現(xiàn)業(yè)績和利潤并不好看。 最后在反思復盤時，他們直觀感受到，似乎只有自己努力，大家都不擔責，不解決問題。殊不知，他的忙碌只在解決眼下業(yè)務問題，卻沒有去思考整個公司的治理結構。
多數(shù)經(jīng)營問題，最終都可以歸因于內。治理架構不清晰，導致出現(xiàn)各種管理問題，而這些管理問題，又導致了經(jīng)營問題。 因此，一家企業(yè)，應該將能力建在組織管理上，而不是個人英雄身上。
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