永輝生活的老板張軒寧，找今日資本的徐新投資。徐新問到：你們已經(jīng)虧損了很長時間了，你憑什么認(rèn)為接下來會盈利？
張軒寧說：首先，原來的負(fù)責(zé)人我已經(jīng)把他開掉了。其次，我們準(zhǔn)備了合伙人+賽馬制度。
徐新聽完后，對此擊節(jié)贊嘆，當(dāng)時就敲定了投資事宜！
2016年6000萬，2017年6個億，2018年60億！為什么永輝的合伙制+賽馬制模式，能夠讓永輝獲得十倍速增長？
張軒松曾在一次調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一線員工每個月只有2000多元的收入時，根本就沒有什么干勁。顧客幾乎很難從他們的臉上看到笑容。對消費者的購買、購買行為有著不小的影響。
但是問題是：
1.單純增加員工薪資不現(xiàn)實：全國6萬多名員工，每人每月增加100元的收入，一年就要多付7200多萬元的工資。
2.激勵性弱，效果短暫。100元對于員工的激勵是極小的，效果更是短暫，也不可能每隔幾個月就全員提工資。這也是大部分企業(yè)面臨的問題。
那張軒松是如何化解的呢？
為了增加員工的動力，節(jié)約人力成本，永輝超市開始實行打破原有各部門及事業(yè)部，去職能化、去管理層，小團隊自主經(jīng)營、獨立核算，尤為典型的是“合伙人制”“賽馬制”
一、合伙人制
1.總部和門店的分成
永輝總部根據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定一個業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，如果實際經(jīng)營業(yè)績超過了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤，按照比例在總部和門店之間進行分配。
因為是增量部分，總部和門店分成比例是：五五開、四六開，甚至三七開，公司占少部分。這樣員工就會明白，只有自己提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報。
我給大家一個超額分紅法，老板在公司里可以這樣用：根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，給團隊要定三級目標(biāo)：底線目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)、沖刺目標(biāo)。
底線目標(biāo)就是團隊只要按部就班干就能完成的目標(biāo)，一般參考過去三年穩(wěn)定期的營業(yè)額，取平均數(shù)即可。
超過底線目標(biāo)的部分：給員工分50%；
超過標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)的利潤：給員工分60%；
超過沖刺目標(biāo)的利潤：給員工分70%
團隊完成越多，能拿到這個區(qū)間里面的分紅也就越高。
2.門店內(nèi)部分配比例：
①店長店助：門店獎金包×8%
②經(jīng)理級：門店獎金包×9%
③課長級：門店獎金包×13%
④員工級：門店獎金包×70%
這樣店長、員工都是老板，做起事來特別起勁。一個部門、科目、柜臺里，對于部門的人員招聘、解雇都是由部門的所有成員決定的——你可以招聘20名員工，但是所有的分紅大家是共同分享的。所以部長會盡可能保證人盡量少的情況下，還把部門的業(yè)績提升。極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。
二、賽馬機制
敵人往往能夠帶來無與倫比的力量。沒有敵人的時候造都要造出敵人來，這就是賽馬的力量。永輝這點讀懂了人性。贏了的合伙人分配系數(shù)高出很多，輸了的不僅分紅少，還面臨被淘汰。
每六個月，搞一次末位淘汰，二八法則，淘汰后20%的店長。
第一次淘汰后，還能再給一次復(fù)活機會，如果第二次被淘汰，就完全失去合伙人的機會。
這就是公司出錢、員工創(chuàng)業(yè)，所以員工才會拼命干，實現(xiàn)雙贏。除了永輝超市，還有百果園，名創(chuàng)優(yōu)品、海底撈、喜家德等都在用創(chuàng)客合伙人制，把員工變創(chuàng)客，快速擴張門店，盈利翻倍。
除了門店擴張，這套合伙制模式一樣可以運用在公司，裂變?nèi)珖止荆统杀炯彼贁U張，最大程度激發(fā)員工的積極性，提升運營效率，降低運營成本，提高收益率
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2.創(chuàng)客合伙人：員工和用戶變創(chuàng)客，干部變老板，在公司平臺創(chuàng)業(yè)。一切連接者皆為創(chuàng)客！
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很多老板也干老了，但是企業(yè)卻沒有長大？原因就是企業(yè)只能在老板的認(rèn)知空間里面震蕩，我們唯有做跟這個時代合拍的企業(yè)，才不會被市場淘汰！
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