“超級物種”是永輝暢想未來的重型殺器？
什么是超級物種？
咋一聽這個詞很容易讓人想到美國科幻大片《異種》，那是科學家將外星人基因與人類基因結合，培育出的超級異類。這種“異類”具有超常的能力甚至可以輕易殺人。
永輝的“超級物種”應該不是這個意思，在張軒松介紹“超級物種”時說：
這個“超級物種”模式由多物種品類集結而成，是一個由年輕人組織創(chuàng)立的平臺。
在給它定位時，我們參考了臺灣的上引水產及另一家意大利超市，上引水產有很多海鮮現(xiàn)場加工制作，那家意大利超市也走超市+餐廳的模式。
當我們要給永輝的這個新商業(yè)模式取名時，我哥提議叫做“超級物種”，我覺得這個名字非常好，這就是個需要通過競爭迭代以適者生存的商業(yè)模式。
經過張軒松的解釋，至少知道“超級物種”不是“異種”，是超市＋餐飲的“新零售”模式，但“超級物種”多少隱喻了“雜交優(yōu)勢”“強勢生存”的含義。
作為消費者，一進入“超級物種”，很難分辨這是餐廳還是超市。
北京的一家“超級物種”占地500平米，店面裝修十分年輕化，消費者既可直接選購食材，也可直接將食材享受烹調服務，在店內享用。
我想這對于八零九零一代人來說，喜歡美食又乏陳烹飪技藝，來“超級物種”享受一下既新鮮又美味的大餐應該是最適合不過的了。
超級物種食材均不過夜，十分新鮮，并且價格也極具“誘惑力”，比如波龍工坊中的波士頓龍蝦129元/只，鮭魚工坊中刺身拼盤59元/份，麥子工坊中的糕點比同類型產品便宜30%以上。
永輝超市做得好好的，怎么想起搞“超級物種”？
這就是張軒松對永輝未來發(fā)展的戰(zhàn)略考量。
他認為：永輝作為一個零售連鎖企業(yè)，在這一輪做了一個很重要的改革，我們用分拆法把一個大的永輝精致超市分成16~20個物種。其中超級物種是8~10個，以生鮮及快消品為主。
他說：我們在供應鏈上對標名企好市多（Costco），在組織體制上對標華為。華為的核心理念是共享，是合伙創(chuàng)業(yè)，是科技全球化。
我們也希望應用科技，使得永輝的新物種商業(yè)模式可以推動消費升級，做到從存量到增量的增長，從量到質的轉變，以及從吃飽、吃好到吃得健康的轉型。
說到這，我們不得不提到“新零售”概念。
進入互聯(lián)網時代，所有行業(yè)均面臨著大洗牌，零售行業(yè)也不例外，而且是受沖擊最大的行業(yè)之一。
道理很簡單：傳統(tǒng)零售業(yè)是存在于商家與消費者之間的重要環(huán)節(jié)，可到了互聯(lián)網時代，消費者可以直接通過網絡下單了，各種商業(yè)場所立刻變成多余。傳統(tǒng)商業(yè)實體面臨巨大生存壓力，“新零售”模式應運而生。
這張圖解釋了新零售的全部概念：
首先對傳統(tǒng)零售產業(yè)鏈進行了“重構”，形成了“產品及供應鏈管理”、“全銷售通路與場景”、“消費者經營”三個板塊。
再加上基于大數(shù)據(jù)的人工智能分析，形成了與傳統(tǒng)零售截然不同的新業(yè)態(tài)。
新零售下的場景革命，應該以“娛樂、互動、體驗”為主訴求，將商業(yè)環(huán)境極大地融入娛樂的主題、藝術的主題、人文的主題等等，將商業(yè)嫁接更多跨界的元素，給予消費者人性化的關懷，豐富多元化的體驗，形成新的商業(yè)空間和氛圍。
以“盒馬鮮生”與“超級物種”為代表的模式就是新零售最典型的“全銷售通路與場景”革命。
對于零售綜合體來說，盒馬鮮生所選中的餐飲業(yè)是新零售的一個重要突破點，因為新零售業(yè)態(tài)下的餐飲不單是最直接的體驗中心，更是最直接的流量中心。
除了專注于“吃”場景的“盒馬鮮生”，永輝“超級物種”、世紀聯(lián)華“鯨選未來店”、上品折扣“上品+”等新銷售空間也都集中了多元場景，餐飲、科技、家居、書店等無一缺席。
永輝之所以可以比較順暢地切入“超級物種”新零售模式與它原本就是以“生鮮”起家有關。據(jù)統(tǒng)計：2016 年永輝的生鮮占比主營收入47.1%，是所有超市里最高的。
除了業(yè)務領域的先天優(yōu)勢外，永輝的“合伙人制”也為“超級物種”提供了強大動力。合伙人制度實行“復盤 + 賽馬”機制，激發(fā)了內部創(chuàng)新的獲利，同時也增加了淘汰機制，使得“超級物種”能夠自我迭代。
復盤機制是按月度組織合伙人復盤，制定不同序列的賽馬方案，踐行“高標準，高激勵，高淘汰”的機制，實現(xiàn)獨立核算，自主經營，自主管理，自主決策。
而賽馬機制是將員工拆分為6+1七人一組，選一人為組長，并進行賽馬制，這樣依次到柜組、部門、門店、區(qū)域，再到大區(qū)平臺。以門店為考核單位，從運營到后勤全員參與。
在永輝做了“生鮮切入+合伙人制度”兩件事下，波龍工坊，麥子工坊，盒牛工坊，詠悅匯（酒坊），生活廚房，健康生活有機館，靜候花開花藝館相繼推出，這也就逐漸形成了現(xiàn)在我們看到的超級物種。
我們有理由相信“超級物種”必將成為永輝的重磅武器，在未來的超市市場中發(fā)揮出重大作用！
為什么張軒松能在實業(yè)低迷期做到這些？
張軒松沒有任何光鮮的家庭背景，1971年10月出生在福建閩侯一個農民家庭。父母都是農民，他的家庭是如此普通，以至于連一張他兒時的照片都找不到。唯一這張是他已經成年后照的，估計是他有生以來第一張照片。
張軒松小時也是不起眼的農村孩紙，不愛學習，19歲時高中沒讀完就輟學了。那時正是改革開放、下海經商最火熱的時候，各村各戶都涌現(xiàn)了大批土豪。張軒松也受到了影響，心想反正是要出去掙錢的為什么要等到大學畢業(yè)呢?為了早點融入社會，所以輟學出去闖蕩。
他做過農民工，扛過包，搬過磚，后來在親戚的介紹下開始在榕城做啤酒代理批發(fā)。這是他第一次做生意，啥都沒有，只能靠拼力氣拼誠實。
他發(fā)現(xiàn)當時人們的消費能力不行，零售業(yè)銷量很低，小賣店主進貨都是開著摩托車，或者蹬三輪去集市小批量買些回來囤積。
為了搶到更多的小賣店主，他打出“送貨上門、服務到家”的旗號，零售店家一個電話，無論白天還是晚上，刮風下雨，1個小時內立馬趕到。
好在，他出生農家，從小起早貪黑的做家務干農活，不怕苦，送貨上門的服務也就堅持了下來，經營了5年，終于掙到了人生的第一個100萬。
1990年，有了點錢的張軒松想投資開雜貨店，主要賣日常用品，那時零售業(yè)還在各自為戰(zhàn)，小打小鬧，賺點錢養(yǎng)家糊口。但張軒松敏銳的感覺到，超市業(yè)和雜貨店不一樣，它肯定能成為將來一流的業(yè)態(tài)。
為了快速的打開商超局面，張軒松把超市開在了人口流動密集的火車站，汽車站，市區(qū)中心，而且堅持“天天平價”，別人賣3塊的毛巾，永輝超市賣2塊，看得見的實惠，一下子讓永輝在普通市民口中傳開。
從2000年開始，商超行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，臺灣零售業(yè)連鎖巨頭“好又多”及世界500強企業(yè)麥德龍、沃爾瑪進入福建市場，中小超市死傷大片，張軒松知道如果不轉型做大做強，只有關門倒閉。
在零售巨頭面前，只有贏或死，再細小的利潤也會被它們吞噬。
2001年3月，永輝開出第一家生鮮食品超市，以家庭主婦、上班族為主要客戶群，放棄服裝、日用品、家電一切主流業(yè)務，賣的是蔬菜、水果、肉禽、活鮮、冰鮮和干貨，貌似成了一個新的農貿市場，像超市賣快消品一樣賣生鮮，但價格卻低于農貿市場的10%。
農副產品新鮮干凈，價格便宜，永輝迅速打開局面，取得了市場認可，接著張軒松又開始建立生鮮商超壁壘，獨門殺手锏了。
張軒松養(yǎng)了一支三百多人的采購團隊，常年駐守分布在全國的二十余個農產品生產基地;為了采購新鮮的水產品，永輝的采購船可以直接開到海上與捕魚船對接;在福建的一些永輝店鋪，早晨五點半就開門迎客，只為將新鮮的食品第一時間提供給顧客。
永輝超市對“香蕉”單品的運營很逆天。從源頭開始，采購員到農田大規(guī)模采摘未成熟的香蕉，價格便宜，保鮮期也長。通過冷庫運輸?shù)絺}庫，經過簡單的制作工藝催熟香蕉，再統(tǒng)一配送到各門店進行銷售，不論是價格還是品質在市場上都占絕對優(yōu)勢，利潤也很豐厚。
2004年，張軒松在解決好永輝核心盈利模式和員工激勵計劃后，開始在全國范圍內拓張，一年的時間在重慶，成都開出了5家門店，年營收20億。
2008年永輝擴張到安徽省、貴陽市，2009年，天津、南京、鄭州店和石家莊店先后開業(yè)，全國已經有140多家分店。2010年，張軒松帶領永輝成功上市，被譽為“生鮮第一股”，按當時股價計算，張軒松身價百億。
張軒松就是這樣，在沒有任何背景與資源的情況下，也經過了多次挫折，甚至經營虧本幾乎破產，最終挺了過來，獲得了成功。
特別是近年上市后的幾步走，顯示出張軒松超凡的領導力與大視野。在零售實業(yè)整體低迷時期，逆市上揚，非常漂亮地帶領永輝走向了光明的未來！
張軒松一個地道農民子弟，何德何能得以做出這樣的業(yè)績？
只能說他作為企業(yè)家的能量足夠大。
由于他個人資料極度缺乏，我們只能像對雷軍一樣，用他的實績反推他的成功原因。
張軒松屬于天秤座
天秤座男生的優(yōu)勢是：富有魅力、溫文爾雅、性格平穩(wěn)、目光敏銳，具有合作精神。不足之處是優(yōu)柔寡斷，缺乏坦率、難于理解。
這些在張軒松身上都有體現(xiàn)。
其中最突出的一點就是本文開頭所述：張軒松是少有的對“企業(yè)大邏輯”想明白的人。很難想象一個農民子弟能把這事整明白，除了潛意識里就帶著這些基因別無其他解釋。
他所推行的“合伙人制”巧妙地解決了“兩個機制”（授權與分配）問題。這個看似簡單卻成為大多數(shù)企業(yè)家邁不過去的“坎”。張軒松這個連高中都沒畢業(yè)的農村娃怎么會懂得這些“大道理”？
這又應了筆者另一個結論：真正優(yōu)秀的企業(yè)家不是學出來的，很大程度上是天生通透，潛意識干凈，他們似乎在企業(yè)發(fā)展的關鍵點上總能知道應該怎么做，然后讓企業(yè)邁過一個又一個坎。
中國為數(shù)不多的優(yōu)秀企業(yè)家大多具備這種素質，不要胡謅什么他們有多勤奮多好學，掌握了什么“武功秘笈”？那是扯！
對于絕大多數(shù)不那么“通透”的企業(yè)家怎么辦？沒別的辦法，強迫自己去按照“企業(yè)大邏輯”行事，心里別扭也要去嘗試一下，看看一般人邁不過去的這個“坎”邁過去了會怎樣？
在永輝這個案子上，不要把關注點放在具體的“合伙人制”與“超級物種”上，那些只是具體手段，要注意的是張軒松手段背后的“邏輯”，這樣才能學到優(yōu)秀企業(yè)家的真諦。
我們也衷心希望張軒松的永輝能保持“初心”，永遠輝煌下去！
（全文完）
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