淺析證券公司戰(zhàn)略成本
管理 ———基于價值鏈分析的角度 ◆尹德鳳 大連理工大學(xué)管理學(xué)院 ◆韋 倫 中央財經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院【摘 要】我國證券公司目前面臨著激烈的競爭,要想獲得持續(xù)的發(fā)展和核心競爭力,企業(yè)就必須貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理。價值鏈分析作為一種重要的工具,在企業(yè)戰(zhàn)略成本管理中發(fā)揮著重要的作用,本文從證券公司自身運營特點出發(fā),對企業(yè)內(nèi)部價值鏈、外部價值鏈分析進(jìn)行了針對性的討論和研究。【關(guān)鍵詞】成本管理 價值鏈 隨著我國資本市場的快速發(fā)展,目前我國證券公司(又稱券商)的數(shù)量已經(jīng)超過100家,同業(yè)之間的競爭日趨激烈,尤其是在金融行業(yè)逐漸向境外投資者開放的背景下。戰(zhàn)略成本管理可以為企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略提供正確、真實、全面的成本信息,所以證券公司應(yīng)貫徹戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略成本管理理念,努力提升和培育企業(yè)核心競爭力,以保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。而價值鏈分析作為戰(zhàn)略成本管理的一個重要組成部分,通過對證券公司內(nèi)、外部進(jìn)行分析、對比,為企業(yè)決策提供重要依據(jù),所以,在企業(yè)傳略成本管理過程中,應(yīng)重視對價值鏈分析方法的應(yīng)用和研究?！ ∫弧?zhàn)略成本管理及價值鏈分析的內(nèi)涵、特點及功能 1. 戰(zhàn)略成本管理內(nèi)涵、特征、功能。戰(zhàn)略成本管理( Strategic Cost Management, SCM)思想,最早由英國學(xué)者西蒙( Simmons, 1980 )首先提出的。該思想認(rèn)為,企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度對整個公司的成本進(jìn)行管理,將企業(yè)短、長期成本計劃決策相互結(jié)合。以實現(xiàn)企業(yè)長期的成本優(yōu)勢或成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,提升企業(yè)核心競爭力。相對傳統(tǒng)成本管理而言,戰(zhàn)略成本管理具有動態(tài)性、自控性、前瞻性競爭性和全面性的特點。戰(zhàn)略成本管理是能夠?qū)ζ髽I(yè)的成本控制和資源配置提供實時、動態(tài)、全面的信息,并且能夠及時修正和優(yōu)化企業(yè)的成本管理,為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供強(qiáng)有力的支持。需要強(qiáng)調(diào)的是,企業(yè)戰(zhàn)略成本管理不是對傳統(tǒng)成本管理的全盤否定,而是在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上注入戰(zhàn)略的思想,是企業(yè)為了適應(yīng)戰(zhàn)略管理的需要,對傳統(tǒng)成本管理的發(fā)展和完善,是成本管理思想的飛躍和發(fā)展。 2. 價值鏈的內(nèi)涵、分類及功能。價值鏈(Value Chain)最早由波特 ( Porter, 1985)提出的。波特認(rèn)為,企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是由一系列連續(xù)的作業(yè)來完成的,這些作業(yè)參與并創(chuàng)造了產(chǎn)品或服務(wù)的價值,形成了一個完整價值鏈。約翰·沙恩克和菲·哥芬達(dá)拉加等對價值鏈的概念進(jìn)行了拓展, 認(rèn)為企業(yè)價值鏈不僅應(yīng)包括內(nèi)部價值鏈,還包括企業(yè)外部價值鏈,如企業(yè)與上下游、競爭者的價值鏈等方面。由此,對企業(yè)價值鏈的分析就拓展為企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、企業(yè)外部價值鏈分析兩大部分,而企業(yè)外部價值鏈分析又分為上下游價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。價值鏈分析是戰(zhàn)略成本管理的有效工具之一,戰(zhàn)略決策者可以通過分析企業(yè)內(nèi)外部價值鏈的每一項價值活動及各項價值活動之間的聯(lián)系,區(qū)分出增值作業(yè)和非增值作業(yè),并分析聯(lián)系點對價值活動的影響, 為企業(yè)選擇競爭戰(zhàn)略和維持競爭優(yōu)勢提供及時的決策信息?！ 《?、證券公司如何運用價值鏈分析來進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理證券公司進(jìn)行價值鏈分析,可以確定單元價值鏈上的成本與效益, 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行價值作業(yè)之間的權(quán)衡、取舍,調(diào)整各價值鏈之間的關(guān)系。證券公司對企業(yè)價值鏈分析包括兩個方面:一是企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析,即對企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)造價值的相關(guān)活動進(jìn)行分析:二是企業(yè)外部價值鏈分析,包括對企業(yè)上下游價值活動、競爭對手乃至整個行業(yè)的價值活動進(jìn)行分析。最終為企業(yè)戰(zhàn)略成本管理提供決策依據(jù)。 1. 企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析。證券公司屬于第三產(chǎn)業(yè),公司主要的產(chǎn)品是為顧客提供服務(wù),創(chuàng)造價值。證券公司的內(nèi)部價值鏈?zhǔn)怯晒緝?nèi)部不同的作業(yè)構(gòu)成的,包括研究支持、投資產(chǎn)品設(shè)計、銷售和交易服務(wù)及后臺支持等。通過內(nèi)部價值鏈分析,可以將各種作業(yè)進(jìn)行系統(tǒng)分類, 找出增值作業(yè)并進(jìn)行有效管理,消除和減少不增值作業(yè),使企業(yè)內(nèi)部各作業(yè)相互協(xié)調(diào),配合企業(yè)的競爭戰(zhàn)略提升競爭優(yōu)勢。內(nèi)部價值鏈分析可大致由四個步驟構(gòu)成: 1. 1區(qū)分不同的價值鏈作業(yè)。首先,證券公司以價值創(chuàng)造方式的不同作為劃分標(biāo)準(zhǔn),將相互間彼此獨立的作業(yè)區(qū)分開來。這些作業(yè)具有不同的成本動因、獨立的資產(chǎn)、涉及不同的人員。例如,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)和自營業(yè)務(wù)占據(jù)證券公司收入的大部分,而這三者基本上可以認(rèn)為是相互獨立的作業(yè),可以被區(qū)分出來進(jìn)行研究。其次,對已被區(qū)分的價值鏈作業(yè)進(jìn)行分類。以經(jīng)紀(jì)部門為例:
經(jīng)濟(jì)部門的成本價值鏈作業(yè)可以分為輔助性活動作業(yè)和基本活動作業(yè)。輔助性活動作業(yè)包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、風(fēng)險控制、人力資源管理,物資采購, 產(chǎn)品的設(shè)計等;基本活動作業(yè)包括部門產(chǎn)品營銷、交易服務(wù)、顧客咨詢服務(wù)等活動。這兩類作業(yè)在經(jīng)紀(jì)部門創(chuàng)造價值過程中,都發(fā)揮了直接或間接的作用。最后,對企業(yè)的各項作業(yè)進(jìn)行成本統(tǒng)計。統(tǒng)計人員可以通過部門上報、審查等方式對各項作業(yè)的成本分類、統(tǒng)計。需要強(qiáng)調(diào)的是,各個作業(yè)成本絕對值和相對值的大小并不絕對代表作業(yè)效率的高低。如企業(yè)當(dāng)前正處于規(guī)模擴(kuò)張之中,基礎(chǔ)設(shè)計和人員管理方面的費用會上升比較快;而經(jīng)紀(jì)部門為了追究營銷費用率的下降,卻導(dǎo)致經(jīng)紀(jì)收入下降很多,也是得不償失。所以,對各項作業(yè)的成本的分析結(jié)論還要視其在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的作用和地位,以及與同行業(yè)比較來最終確定。 1. 2確定戰(zhàn)略性價值鏈作業(yè)。證券公司的不同服務(wù)需要在市場上獲得顧客的認(rèn)可,才可以實現(xiàn)企業(yè)的價值增值,而實現(xiàn)服務(wù)獲得認(rèn)可背后的各項活動,才是代表了證券公司最重要的活動,也即是證券公司戰(zhàn)略性價值鏈活動。例如某家證券公司的投行業(yè)務(wù)在市場中具有很強(qiáng)優(yōu)勢,也許是因為在項目挖掘能力很強(qiáng),或者是公司擁有優(yōu)秀的保薦代表人,或者是在與企業(yè)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)溝通上比較具有優(yōu)勢,這是這些獨到之處,構(gòu)成了改證券公司投行業(yè)務(wù)的優(yōu)勢所在,也成為公司戰(zhàn)略性價值鏈的作業(yè)。所以,證券公司應(yīng)該確定自身的戰(zhàn)略性價值鏈相關(guān)作業(yè),并對改作業(yè)進(jìn)行重點發(fā)展。 1. 3追蹤價值鏈作業(yè)成本。不同的價值鏈作業(yè)將占用不同的資源、耗費的成本量和取得的收入也不進(jìn)行同,所以,證券公司應(yīng)準(zhǔn)確追蹤各項作業(yè)的成本,盡量獲取準(zhǔn)確、實時的數(shù)據(jù),才能更加合理的對各項作業(yè)進(jìn)行評估。這就需要證券公司針對各項作業(yè)自身特點,設(shè)計相應(yīng)的成本預(yù)算管理系統(tǒng),對各項作業(yè)的成本進(jìn)行追蹤。例如,研究所對于證券公司的支持是非常重要的,但是研究所的成本和費用與經(jīng)紀(jì)、投行等部門不盡相同,研究所的資源耗用、費用成本是明顯的,但是研究所的價值產(chǎn)生往往是間接、無形的(當(dāng)然,也有部分證券公司的(上轉(zhuǎn)150頁) 152 經(jīng)營管理 8. 行政管理。首先要精簡管理機(jī)構(gòu), 合理設(shè)置工作崗位職責(zé)減少不必要的工資性支出, 控制業(yè)務(wù)費等各項非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。行政辦公用品, 一律登卡使用, 防止損壞和流失?！ ∥濉㈦娏κ┕ろ椖砍杀镜膭討B(tài)控制 1. 落實施工項目成本計劃責(zé)任制。在工程開工前, 施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程的投資和往年工程實際成本的分析總結(jié)。首先確定成本計劃, 成本計劃確定后。按計劃的要求, 采用目標(biāo)分解方法, 由項目經(jīng)理部將目標(biāo)分配到各職能部門及人員、施工隊和施工班組, 簽訂成本承包責(zé)任狀(或合同) ; 然后由各承包者提出保證成本計劃完成的具體措施。 2. 加強(qiáng)成本計劃執(zhí)行情況的檢查與協(xié)調(diào)。項目部應(yīng)定期檢查成本計劃的執(zhí)行情況, 并在檢查后及時分析、采取措施?？刂瞥杀局С? 保證目標(biāo)成本計劃的實現(xiàn)。項目部根據(jù)預(yù)算成本和計劃成本, 在成本計劃實施過程中, 按月在該圖上打點, 形成實際成本折線。該圖不但可以看出成本發(fā)展動態(tài), 還可以分析成本偏差, 每條折線在同時間的差值就是這一時期的成本偏差,成本偏差有3種: 實際偏差= 預(yù)算成本- 實際成本; 計劃偏差 = 計劃成本- 預(yù)算成本; 目標(biāo)偏差= 計劃成本- 實際成本。應(yīng)盡量減少目標(biāo)偏差, 目標(biāo)偏差越小, 說明成本的控制效果越好,目標(biāo)偏差為計劃偏差與實際偏差之和。如果偏差較大, 應(yīng)進(jìn)一步分析產(chǎn)生的原因。 六、電力建設(shè)施工項目成本的信息化管理當(dāng)前電力建設(shè)企業(yè)對施工項目成本管理仍相對粗放, 有些企業(yè)雖然引進(jìn)了管理軟件。但管理人員的思想意識、施工現(xiàn)場的規(guī)范化管理還未完善等原因。造成未真正實現(xiàn)成本信息化管理。為應(yīng)對激烈的市場競爭, 節(jié)約成本, 應(yīng)當(dāng)重視項目成本信息化管理, 結(jié)合本企業(yè)及行業(yè)的施工特點開發(fā)專用成本管理軟件, 提高成本控制手段并對施工現(xiàn)場進(jìn)行規(guī)范化管理。施工項目成本信息化管理, 就是應(yīng)用先進(jìn)的管理理念, 借助先進(jìn)的
計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)及相關(guān)軟件技術(shù)去整合項目部現(xiàn)有的生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)、機(jī)械、財務(wù)、管理等資源。計算機(jī)系統(tǒng)與項目部現(xiàn)場成本管理模式相結(jié)合形成統(tǒng)一管理平臺, 及時為項目管理者提供準(zhǔn)確而有效的數(shù)據(jù)信息, 以便使項目部對施工環(huán)境變化做出迅速的反應(yīng)。創(chuàng)建項目成本管理的統(tǒng)一操作平臺, 項目部各業(yè)務(wù)科室在統(tǒng)一的操作平臺上進(jìn)行項目成本管理操作, 實現(xiàn)資源優(yōu)化、信息共享, 日常業(yè)務(wù)單據(jù)、報表都在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上流轉(zhuǎn),及時進(jìn)行數(shù)據(jù)的信息統(tǒng)計,及時進(jìn)行盈虧分析?！ ∑?、結(jié)語總之,電力項目成本控制是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程, 以上講到的施工項目成本控制, 在使用時需要靈活運用, 實際操作應(yīng)因地制宜。不同的工程規(guī)模、不同工程特點、不同的電力建設(shè)企業(yè)、不同的管理體制都有差別。但不管怎樣都是電力建設(shè)企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約, 增收節(jié)支”是每一個電力建設(shè)企業(yè)公司的共同點, 這就需要在實踐中不斷地總結(jié)和提高成本控制的方式和方法, 以保證項目成本目標(biāo)的實現(xiàn)。 (下接152頁)研究所能夠獲得顯性收入) ,比如為高端客戶提供投資建議,為證券公司未來經(jīng)濟(jì)形勢判斷提供支持等,所以會計系統(tǒng)要設(shè)計一套成本計算系統(tǒng)來報告和分析研究開發(fā)作業(yè)有關(guān)的成本信息,同時為這些作業(yè)設(shè)計績效考評指標(biāo)。 1. 4利用作業(yè)成本信息對戰(zhàn)略性價值鏈作業(yè)進(jìn)行更有效地管理。通過更有效地管理戰(zhàn)略性價值鏈作業(yè),證券公司可以實現(xiàn)其競爭優(yōu)勢。企業(yè)的戰(zhàn)略性價值鏈作業(yè)創(chuàng)造了吸引顧客的產(chǎn)品和服務(wù),通過提供這些產(chǎn)品和服務(wù),企業(yè)在為顧客創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)了自身的利益。有效地管理戰(zhàn)略性價值鏈作業(yè),企業(yè)的競爭優(yōu)勢就可以得到不斷地鞏固與加強(qiáng)。需要注意的一點是:管理價值鏈作業(yè)是為了實現(xiàn)持續(xù)的成本優(yōu)勢和成本領(lǐng)先,并不意味著成本絕對量或成本比例的下降,而是要服務(wù)于成本價值的提高戰(zhàn)略,并且,各項作業(yè)之間是相互聯(lián)系的,對某項作業(yè)進(jìn)行成本管理會對其他作業(yè)造成影響,所以,應(yīng)該從整體的角度出發(fā)來進(jìn)行綜合成本管理。 2. 企業(yè)外部價值鏈分析。 2. 1產(chǎn)業(yè)價值鏈分析,實現(xiàn)合理地位。與一般的生產(chǎn)性行業(yè)不同, 服務(wù)行業(yè)通常處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的末端,或形成單獨的產(chǎn)業(yè)鏈,證券行業(yè)也是如此,所以,對證券公司的產(chǎn)業(yè)價值鏈分析更多的是評估企業(yè)在行業(yè)價值鏈的地位及其相對強(qiáng)處,包括將本企業(yè)各個環(huán)節(jié)的利潤率和資產(chǎn)報酬率與同行業(yè)進(jìn)行比較,找出哪個環(huán)節(jié)的盈利能力最強(qiáng)。最后綜合考慮盈利能力、行業(yè)壁壘、競爭程度等因素,評估企業(yè)在行業(yè)中地位及其相對強(qiáng)處,為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇提供依據(jù) 2. 2對上、下游價值鏈進(jìn)行分析,實現(xiàn)雙贏策略。證券公司可以通過對供應(yīng)商(上游)價值鏈的分析,幫助企業(yè)降低成本,實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,提高產(chǎn)品質(zhì)量,實現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。如企業(yè)的電子設(shè)備軟、硬件系統(tǒng)的構(gòu)建,與資訊數(shù)據(jù)供應(yīng)商協(xié)商提供針對性的服務(wù)等。證券公司可以通過對客戶(下游)價值鏈的分析,改善和加強(qiáng)同客戶之間的關(guān)系,通過增加客戶的價值,滿足客戶的需求,實現(xiàn)企業(yè)與客戶的雙贏。例如,對重點客戶提供個性化的服務(wù),在客戶投資分析、資金運用方面提供增值服務(wù),以吸引更多的客戶。 2. 3分析競爭對手價值鏈,為企業(yè)提供借鑒。證券公司需要通過對競爭對手的價值鏈進(jìn)行分析,明確企業(yè)自身優(yōu)劣勢和競爭對手的優(yōu)劣勢,并分析導(dǎo)致這些優(yōu)劣勢的根源所在,如是源于企業(yè)與競爭對手在戰(zhàn)略上的差異,還是由于各自所處的環(huán)境的差別,亦或是企業(yè)管理架構(gòu)、技術(shù)水平等一系列的原因。在此基礎(chǔ)上,就可以揚長避短,制定企業(yè)自己的市場競爭戰(zhàn)略。雖然都從事相同的業(yè)務(wù),但是,由于各個證券公司的經(jīng)營架構(gòu)、管理模式不同,所以,價值鏈的各個環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的成本和價值也不一樣, 有些企業(yè)通過管理或業(yè)務(wù)創(chuàng)新,可以極大的節(jié)約中間成本,或在成本增長不大的情況下,提高了收入,從而使企業(yè)在相關(guān)業(yè)務(wù)中處于同行業(yè)領(lǐng)先水平。所以,對于競爭對手的價值鏈識別顯得非常重要。通常,我們可以通過公開數(shù)據(jù)分析、與競爭對手的供應(yīng)商和顧客、從競爭對手公司跳槽過來的員工進(jìn)行溝通的方式,來獲取相關(guān)的信息。在此基礎(chǔ)上,通過估測競爭對手的成本形態(tài),模擬建立競爭對手的價值鏈模型。進(jìn)而, 證券公司可以通過學(xué)習(xí)優(yōu)秀對手的長處,規(guī)避自身短板,優(yōu)化成本結(jié)構(gòu),使企業(yè)在互相競爭中獲得發(fā)展、壯大。最后,需要強(qiáng)調(diào)的是,以上的幾種價值鏈分析,并非單獨的
