第二章 戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程管理在人力資源管理中的應(yīng)用之三
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| 第四節(jié) 衡量評估和改進(jìn)核心流程 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 經(jīng)過流程分析后，我們要開始對流程進(jìn)行衡量和改進(jìn)的工作了。 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 4.1衡量評估核心流程 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 對于流程管理來講，衡量和評估往往很難完全割裂，在衡量流程時(shí)往往進(jìn)行了流程的評估，反之為了評估需要對流程進(jìn)行衡量。通過流程的分析后，就可以開始對流程進(jìn)行衡量和評估，分析得出的流程對應(yīng)于時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)、數(shù)量與質(zhì)量的KPI（流程的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），并對KPI的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化，這是一個(gè)需要技術(shù)含量的工作。 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23  本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 在流程評估中，以價(jià)值為依據(jù)是基本出發(fā)點(diǎn)。為了評估流程，需要關(guān)注流程的幾個(gè)基本問題：（1）確定流程的終點(diǎn)——該流程的關(guān)鍵產(chǎn)出是什么，顧客是誰，什么是完成該流程的最佳活動(dòng)和步驟。流程的輸出是否滿足顧客需求，輸出中對顧客有用和有效的特性是什么，是輸出提高顧客價(jià)值的機(jī)會(huì)是什么；（2）確定起點(diǎn)——流程在哪一點(diǎn)或哪一個(gè)活動(dòng)開始的，起點(diǎn)的確定是否合理；（3）檢驗(yàn)范圍——范圍的確定應(yīng)有實(shí)質(zhì)意義和可操作性，應(yīng)包含達(dá)到流程目標(biāo)的關(guān)鍵活動(dòng)。評估流程的關(guān)鍵仍然是價(jià)值，所有流程和流程中的活動(dòng)都可以分為三類：一是價(jià)值增加（顧客關(guān)注并愿意支付報(bào)酬），二是價(jià)值可能（可以以更低成本、更快速度和更高的準(zhǔn)確率提供產(chǎn)品或服務(wù)），三是無價(jià)值增加（如返工、延遲、檢查、復(fù)查、轉(zhuǎn)換、內(nèi)部報(bào)告、準(zhǔn)備等）。但是，沒有價(jià)值增加的流程和活動(dòng)并不意味著必須清除掉，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)需要一些對顧客雖無價(jià)值但又要執(zhí)行的流程與活動(dòng)，例如顧客不認(rèn)為企業(yè)為員工提供福利有什么顧客價(jià)值，但我們?yōu)榱似髽I(yè)利益和員工利益就必須如此。因此，我們不是反對無價(jià)值流程的存在，而是尋求價(jià)值流程和無價(jià)值流程的最佳平衡，并且將價(jià)值可能流程轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值流程。有時(shí)，沒有無價(jià)值流程的存在反而不能保障我們有效地執(zhí)行價(jià)值流程，例如銀行在發(fā)放貸款時(shí)要評估顧客信用，這在顧客角度并不存在價(jià)值，但銀行不能因此而放棄這一活動(dòng)。對流程的改進(jìn)應(yīng)有明確的目標(biāo)和范圍，而領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者應(yīng)具有改變規(guī)則的愿望，不受傳統(tǒng)模式的約束。 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 評估的目的是確定績效差距以設(shè)定改進(jìn)的目標(biāo)。具體評估核心流程的基本信息源為外部和內(nèi)部兩個(gè)方面，其中外部信息源包括顧客和競爭對手。顧客是我們的核心流程績效的接受者和評價(jià)者，來自顧客的評價(jià)是確定績效差距的最重要的依據(jù)，而對顧客的認(rèn)識往往不是組織自己設(shè)想的那么準(zhǔn)確，在自認(rèn)為非常了解顧客的企業(yè)中，通過深入的調(diào)查和分析經(jīng)常會(huì)有意想不到的結(jié)果，例如，一家位于人流很大的繁華路段的A商場，營業(yè)狀況與鄰近的另一家差不多同時(shí)開業(yè)的B商場相比卻越來越不理想， A商場對B商場的裝修、柜臺(tái)、營業(yè)員服裝、燈光布置、折價(jià)手段甚至于大門口的裝飾都仔細(xì)進(jìn)行了研究，在這些方面都以比B企業(yè)更高的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了改造，但結(jié)果仍然令人失望，最后委托一家專業(yè)顧問企業(yè)調(diào)查，而結(jié)果幾乎簡單的令人驚訝：顧客光顧少的原因竟然僅僅是付款等待的時(shí)間太長！而A商場迄今為止的努力都用在模仿競爭對手上，卻忽視了顧客的感受。以競爭對手和其他企業(yè)進(jìn)行對比也是評估績效的一種方式，但核心問題仍然是對比指標(biāo)的選擇。并且，不一定要以同行業(yè)的企業(yè)作為對象進(jìn)行對比分析，有時(shí)跨行業(yè)的對比更有可能集中于核心流程上。 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 組織的內(nèi)部員工是核心流程評估信息的一個(gè)必不可少的來源，因?yàn)閱T工們的一線經(jīng)歷積累了有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)。從事顧客服務(wù)的員工比其他人可能更理解投訴，車間主任可能更明白制造成本的問題在哪里。在使用內(nèi)部信息時(shí)要注意可能的信息扭曲現(xiàn)象，因?yàn)橛行┤丝赡軙?huì)為了某種自身利益而提供了經(jīng)過他過濾的不完全資料或者帶有很大偏見的結(jié)論。 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 通過內(nèi)外部信息的綜合，可以對核心流程的績效狀況進(jìn)行有意義的分析研究。對于每一個(gè)核心流程，應(yīng)清楚流程目標(biāo)和目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)（例如，戰(zhàn)略管理流程的目標(biāo)可以是收益最大化和增加股東價(jià)值，衡量標(biāo)準(zhǔn)可以是投資回報(bào)率和資產(chǎn)回報(bào)率），界定目標(biāo)評估的信息來源（例如，訂單完成流程的目標(biāo)評估信息來源應(yīng)當(dāng)是外部，而供應(yīng)鏈管理流程的目標(biāo)評估信息來源應(yīng)是內(nèi)部和外部兩方面），分析流程優(yōu)化的需求程度，確定當(dāng)前績效的級別是高、中或低，與目標(biāo)相比績效差距的大小。 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 4.2核心流程優(yōu)化 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 流程改進(jìn)的目的在于提高流程績效并保持持續(xù)的創(chuàng)新能力：A、使得流程有效果 ---- 產(chǎn)生需要的結(jié)果；B、使得流程有效率------資源消耗最小化；C、使得流程具有適應(yīng)性-----能夠適應(yīng)不斷變化的顧客和商業(yè)需求。 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 流程優(yōu)化是以流程評估為依據(jù)的。我們主要對滿足以下三個(gè)條件的核心流程進(jìn)行優(yōu)化即可：績效的低下性、位勢的重要性、落實(shí)的可行性。在流程評估不能把各個(gè)流程割裂開來，在企業(yè)總的價(jià)值指導(dǎo)原則下，各增值流程必然是內(nèi)在聯(lián)系的，離開了這種前提認(rèn)識會(huì)導(dǎo)致一個(gè)流程的優(yōu)化可能會(huì)破壞另一個(gè)流程甚至是更有價(jià)值的流程，在注重于某一個(gè)流程的成本降低時(shí)卻使可持續(xù)的價(jià)值增長被忽視。有時(shí)，單個(gè)流程從局部意義上確實(shí)得到了改進(jìn)，但整個(gè)系統(tǒng)的輸出卻是沒有顧客價(jià)值的結(jié)果。所以，流程優(yōu)化應(yīng)以對價(jià)值的總體衡量為標(biāo)準(zhǔn)。 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 流程優(yōu)化的方法多種多樣，在改進(jìn)核心流程時(shí)，必然會(huì)涉及到績效評估問題，對流程的優(yōu)化也使得績效管理體系的適宜性增強(qiáng)。 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 簡單對比TQM、流程優(yōu)化和流程再造，可以認(rèn)識它們的異同。在重點(diǎn)上，流程再造強(qiáng)調(diào)流程更新，TQM是對現(xiàn)行流程的改進(jìn)，流程優(yōu)化著重于價(jià)值創(chuàng)造；在范圍上，流程再造和流程優(yōu)化是跨部門的，TQM通常在部門內(nèi)；在程度上，流程再造往往是革命性的，TQM是漸進(jìn)的，流程優(yōu)化則是持續(xù)性的變革；在類型上，流程再造和流程優(yōu)化涉及結(jié)構(gòu)、文化和技能，TQM則主要是工作設(shè)計(jì)；在方式上，流程再造和流程優(yōu)化要求自上而下，TQM則是自下而上；在風(fēng)險(xiǎn)和收益上，流程再造最高，流程優(yōu)化次之，TQM則最小；在管理者的作用方面，流程再造強(qiáng)調(diào)的是領(lǐng)導(dǎo)，流程優(yōu)化強(qiáng)調(diào)的是指導(dǎo)，TQM則強(qiáng)調(diào)參與；在對組織的影響上，流程再造必然導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化，特別是強(qiáng)調(diào)橫向聯(lián)系的扁平化，TQM一般不涉及組織的結(jié)構(gòu)形式，即可能會(huì)承認(rèn)結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)存在性，流程優(yōu)化也影響組織結(jié)構(gòu)的變化，但變化程度要小于流程再造。筆者認(rèn)為，在中國特定的商業(yè)環(huán)境下，選擇流程優(yōu)化作為企業(yè)變革的手段是適宜的，由此導(dǎo)致的戰(zhàn)略更新和組織設(shè)計(jì)也會(huì)更適合外部的不確定性。 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 美國德克薩斯大學(xué)奧斯汀分校的湯姆•達(dá)文波特的一句話代表了流程優(yōu)化的本質(zhì)：“流程管理就是將更好的工作設(shè)想制度化”。我們?nèi)绻磷碛诹鞒虄?yōu)化的眼前成果而沒有將關(guān)注流程、人和技術(shù)的理念形成制度，改革的成效就會(huì)隨風(fēng)而逝，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)在流程優(yōu)化后都會(huì)面臨如何管理不斷變化的組織這一課題。只有把流程管理作為組織管理的基礎(chǔ)，才能保持變革的能力，對于任何卓越的流程設(shè)計(jì)，必須一開始就明確宣布誰來管理、如何管理，流程的優(yōu)化需要有人負(fù)責(zé)－流程責(zé)任人。 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 圖2-4-1 流程責(zé)任人 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23  本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 為了確保流程優(yōu)化的成果能得到持續(xù)改進(jìn)，需要設(shè)計(jì)流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)。在流程績效評估中，不宜設(shè)置過多的指標(biāo)，因?yàn)檎嬲艽砹鞒炭冃У膶?shí)際上是個(gè)別關(guān)鍵指標(biāo)，可以通過瓶頸識別來選擇哪些才是反映流程價(jià)值的因素，而許多因素可能是關(guān)聯(lián)的，這就存在著解決主要矛盾而導(dǎo)致整個(gè)問題解決的可能。有時(shí)，流程績效會(huì)和部門績效聯(lián)系在一起，特別是管理人員身兼流程負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé)人雙重角色的情況下更是如此。總之，改進(jìn)核心流程可以在整體上為企業(yè)帶來利益。 本文首發(fā)于博銳|www.boraid.com|23 對于流程管理不同組織從宏觀的流程來分類有其相同之處，但由于不同組織其產(chǎn)品和服務(wù)的不同、組織結(jié)構(gòu)的不同，流程又體現(xiàn)組織的特性，具體到二級、三級流程其內(nèi)容各不相同，因此從事流程管理是完全實(shí)戰(zhàn)的，豐富多彩的，彈性而非僵化的。經(jīng)過多年的咨詢經(jīng)歷,筆者認(rèn)為流程的梳理、優(yōu)化和再設(shè)計(jì)其實(shí)并不想象中的困難，流程管理的關(guān)鍵在于員工對流程管理的認(rèn)同，對新流程運(yùn)作的遵守。因此，為了確保新流程得到執(zhí)行，保證對流程運(yùn)作中的責(zé)任落實(shí)及流程業(yè)績評估才是流程管理成功失敗的關(guān)鍵所在。因此,流程管理需要與人力資源管理的績效管理密切地相關(guān)聯(lián)。 |
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