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【教育讀書】
最好的工作：從失敗中學習
文｜[美]泰勒·本-沙哈爾
啊
你如果想提高成功的概率，就得先增加失敗的次數?！旭R斯·J.沃森
通過創(chuàng)造一個心理上安全的環(huán)境，杰出的企業(yè)領袖們也增加了讓每個員工成為最優(yōu)主義者的可能性。羅伯特·伍德·強生二世（也被稱為強生將軍）將一個小型家族式企業(yè)發(fā)展成世界上最大的制藥和醫(yī)療器械生產商之一——強生公司。強生公司一直以來都非常成功，而其中一個要素就是他們的管理者知道從錯誤中學習的重要性。
詹姆斯·伯克是強生公司一位非常成功的首席執(zhí)行官，到他1989年退休時，他在該職位上做了13年。在伯克職業(yè)生涯的初期，強生將軍給他上了重要的一課，讓他知道從失敗中學習的重要性。有一次，伯克研發(fā)了一種新產品，該產品卻被證實是一個完全失敗的產品。他被當時的董事長強生將軍叫到辦公室。伯克估計他要被開除了。然而，強生將軍伸出了他的手，并且對伯克說：
我只想說，恭喜你！所有商業(yè)行為都是做決定。如果你不做任何決定，那么你將不會遭遇任何失敗。我所做的最困難的工作就是讓人們去做決定。如果你總是做出同樣錯誤的決定，那么我會開除你。但是我希望你能做出更多其他決定，而且你要明白，在你做出的其他決定中，失敗的也會比成功的多得多。
伯克在成為首席執(zhí)行官時，仍然秉持同樣的理念：“如果我們不去冒風險，我們就無法成長。所有成功的企業(yè)都被失敗無數次鞭打。”在加入強生公司之前，伯克曾經有三次事業(yè)上的失敗。他將自己的失敗公布于眾，他無數次向他人轉述強生將軍和他的對話。以這樣的方式，伯克向他的員工們傳達了一個至關重要的信息：勇于失敗，從失敗中學習。
偉大的領袖之所以偉大，就在于他們允許自己和他人失敗，并從失敗中學習。通常，當我們了解一些企業(yè)領袖時，得到的很多信息都與他們的偉大成就相關，對他們犯下的錯誤卻知之甚少（或者根本沒有），其實正是這些錯誤鋪就了他們的成功之路。正像很少有人知道美國史上最偉大的棒球手貝比·魯斯三振出局的紀錄是多少，也很少有人關心史上最偉大的球員邁克爾·喬丹在決勝球上失手的次數是多少。再比如，對于英國維珍集團革新理念的創(chuàng)始人理查德·布蘭森，《華盛頓郵報》無懼無畏的總裁凱瑟琳·格雷厄姆，時代華納集團足智多謀的首席執(zhí)行官理查德·帕森斯，或者IBM（國際商業(yè)機器公司）傳奇性的總裁托馬斯·沃森，人們知道的多為他們的顯赫與卓越，而他們所經歷的失敗與痛苦鮮有人知。
這讓那些有抱負的后來者錯誤地相信，他們心中的英雄們在通往成功的道路上是不會失敗和犯錯的。為了效仿他們的英雄，他們會竭盡所能地避免或隱藏失敗。他們停止冒險（無法從失敗中學習），變得非常有防御性（無法從反饋中學習）。在他們自己和他人的眼中保持完美的形象比學習和成長重要得多。悉尼·芬克爾斯坦研究了50多家企業(yè)所犯下的重大商業(yè)錯誤，他說：
諷刺的是，管理層中級別越高的人，越喜歡用各種借口來補救他們的完美主義，最高級別的首席執(zhí)行官是最嚴重的。例如，在我們研究過的一家企業(yè)里，這位首席執(zhí)行官在長達45分鐘的采訪中，從頭到尾都在以各種各樣的理由辯解為什么一個備受人們指責的災難性錯誤會在他的公司里發(fā)生。監(jiān)管人員、客戶、政府，甚至公司里的其他高管全都有責任。然而，他卻對他本人的過失只字未提。
企業(yè)領導者的這種行為是相當有害的。首先，員工們會習慣模仿他們領導的做法，他們會看領導做了什么，而不是他說了什么。如果管理者從不承認自己的錯誤或者從來不從自己的錯誤中學習，那么他號召員工們去嘗試失敗只能變成員工的耳旁風。其次，這樣的行為只會加重丹尼爾·戈爾曼所稱的“首席執(zhí)行官病”：當人們隱瞞重要的（通常是令人不快的）信息時，領導者身邊的信息真空就出現了。
這種“首席執(zhí)行官病”在企業(yè)里是一種常見現象。管理顧問湯姆·彼得斯指出，“高級管理者通常聽不到壞消息”，特別是在員工注意到領導在收到壞消息時經常反抗、找借口，最糟的是，對報告消息的人破口大罵的情況下。
下屬不愿意提供反饋信息，剝奪了領導們最易得的、最重要的利于發(fā)展的資源。傳統(tǒng)上，都是老板來評價員工的表現；一直到今天，管理者們都會更習慣于由上級對下級進行評價，而不是自下而上的反饋，特別是負面的評價和反饋。然而事實證明，下屬對于上級的評估比上級給下屬的評價更準確，而且能更好地預測這個企業(yè)是否能獲得長期成功。6就像杰克·韋爾奇、比爾·喬治、阿妮塔·羅迪克和其他一些成功領袖經常提到的那樣，“直面事實是成功個人與成功企業(yè)的支柱”。當員工所掌握的準確的信息無法到達高層時，管理者就輸了，整個公司也在劫難逃。
如果管理者粗暴地對待員工或不尊重員工，員工就會變得不敢表達心聲。但是，管理者只是和顏悅色和尊重員工是不夠的。為了在組織中預防“首席執(zhí)行官病”，領導者需要經常主動地懇求得到反饋，慷慨獎勵真實的反饋，至少要確保一個報告了壞消息的人會和報告了好消息的人得到同樣的對待。無論是商業(yè)還是其他領域的領導者，都必須創(chuàng)造一個人人都可以提供真實信息的環(huán)境，而且不只是員工聽說可以這么做，而是真正得到鼓勵、發(fā)自內心地愿意這么做。
如果管理者粗暴地對待員工或不尊重員工，員工就會變得不敢表達心聲。但是，管理者只是和顏悅色和尊重員工是不夠的。為了在組織中預防“首席執(zhí)行官病”，領導者需要經常主動地懇求得到反饋，慷慨獎勵真實的反饋，至少要確保一個報告了壞消息的人會和報告了好消息的人得到同樣的對待。無論是商業(yè)還是其他領域的領導者，都必須創(chuàng)造一個人人都可以提供真實信息的環(huán)境，而且不只是員工聽說可以這么做，而是真正得到鼓勵、發(fā)自內心地愿意這么做。
