本文結(jié)合作者20年的人力資源工作經(jīng)歷，對績效考核作出了深刻反思，分別回答了“績效管理為何失效？績效管理的方向與本質(zhì)是什么？如何讓績效管理時時保鮮？”三個問題。特別是文末的績效管理保鮮建議，或許會對很多IT、游戲類公司帶來極具價值的商業(yè)設(shè)計思路。
為什么績效管理會失效？
2014年的一項調(diào)查顯示，88%的企業(yè)擁有績效管理策略，然而有71%的企業(yè)認(rèn)為績效管理策略并不有效?，F(xiàn)在雖已時近2017，但這兩個數(shù)據(jù)我看基本變化不大。的確，近年來“微軟廢除了可憎的績效評級制度”、“驚人之舉，埃森哲將去除年度績效考核與評級”、“千禧一代如何逼迫GE拋棄績效考核”、“高盛大刀闊斧改革績效考核制度”，這些字眼頻頻見諸國內(nèi)外主流媒體?？梢?，這些著名企業(yè)的績效管理并不樂觀。除這些著名的跨國公司，國內(nèi)企業(yè)猶如百度的李彥宏，小米的雷軍等也一直痛陳績效考核的詬病，建議廢除KPI，而且這些觀點也都得到了一定程度較大范圍的呼應(yīng)。
其實，績效管理在國外實行幾十年，在國內(nèi)也至少有十六年的歷史，早已被實踐證明是行之有效的方法，為何現(xiàn)在卻被千夫所指？不是“經(jīng)”不好，而是有些“小和尚”功力不夠。在我認(rèn)為，有四點造成了績效管理在企業(yè)的失效。
企業(yè)誰最熱衷推動績效管理？一當(dāng)然是老板，二則是人力資源管理部。老板為何熱衷，因為想通過考核更好的實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；人力資源管理部為何熱衷，因為推行成功了，這是部門的一項成績。但問題在于，績效管理在企業(yè)的推動，老板和人力資源管理部是否想清楚，這項工作對各級經(jīng)理人有何幫助？對員工有何幫助？比較諷刺的是，我們看到的絕大部分現(xiàn)象則是：經(jīng)理人認(rèn)為考核就是去得罪人的，而員工則認(rèn)為考核就是為了扣工資扣獎金。經(jīng)理人和員工都把此當(dāng)成一種壓力的時候，績效考核也就失去了群眾基礎(chǔ)，最后就變成了不了了之。即便老板強力推動，最后也是扎扎實實玩數(shù)字游戲，考了等于沒考，走形式居多。因此，一項制度尤其是人力資源管理領(lǐng)域的制度在企業(yè)的推出，若沒有想清楚這項制度對經(jīng)理人對員工有何幫助，大家是不會熱衷去做這事，更談不上主動作為的，不走形式才怪。
毫無疑問，考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)，但不是它的全部。不過遺憾的是，現(xiàn)在大部分企業(yè)推行績效管理的初衷就是為發(fā)工資發(fā)獎金有一個更為客觀的依據(jù)，所謂的“多勞多得，少勞少得”。因而強調(diào)每月末每年末的考核評分，再根據(jù)評分的結(jié)果，工資獎金依此發(fā)完了事。但問題在于，考核若單純地以利益為導(dǎo)向，最后都幾乎變成平均分配。在中國這個人情社會，誰為了分配的事情而愿意陷入上下級之間的矛盾狀態(tài)？其次，若是在考核的時候，才去發(fā)現(xiàn)問題，即便把所有人的工資獎金全扣了，能改變問題既成的事實嗎？第三，即便考核非常公平客觀，但上月的問題本月照樣存在；上年大家只能做這些事，本年絲毫沒有任何進步，還是固步不前，如此，考核再客觀又能為企業(yè)創(chuàng)造什么價值呢？一年一度的年末，很多企業(yè)（包括事業(yè)機關(guān)單位）還在熱熱鬧鬧的大張旗鼓地搞單純的考核，的確是不太高明的思維和行動，應(yīng)該反思和改進了。
一項工作的成功，在于眾志成城，孤掌是難鳴的?？上У氖?，具體到績效管理，大部分企業(yè)從上到下還認(rèn)為是人力資源管理部的事。這至少說明兩個問題，一是管理者的角色認(rèn)知問題。若一個管理者沒有管理績效的理念，更沒有最終讓績效產(chǎn)生的系統(tǒng)方法，這個管理者能算是合格的管理者嗎？二是人力資源管理部的專業(yè)認(rèn)知問題。從績效管理的設(shè)計到推進，什么人力資源管理部可為，什么不可為，這種專業(yè)的邊界人力資源管理部分得清楚嗎？分不清楚的結(jié)果就是企業(yè)所有的人都認(rèn)為這項工作就是人力資源管理部的，結(jié)果累死了還得不到別人的承認(rèn)。
企業(yè)的績效考核只注重如何實現(xiàn)目標(biāo)，但忽略了人的成長進步和價值體現(xiàn)。實際上通過考核將企業(yè)與員工完全對立了起來，也加劇了績效優(yōu)秀的員工和一般員工的隔閡和對立。同時，若沒有強調(diào)并實現(xiàn)員工能力的成長，企業(yè)目標(biāo)的最終實現(xiàn)也就缺失了支撐，最后導(dǎo)致執(zhí)行力差的問題。
績效管理的新格局：方向與本質(zhì)
考核的本質(zhì)在于促進目標(biāo)的達成和提升員工績效，而不在于評價員工過去的表現(xiàn)。大部分的企業(yè)在績效考核的流程中，事前都會預(yù)設(shè)階段性要達成的目標(biāo)任務(wù)，但可惜的是，這些目標(biāo)任務(wù)清晰的最后，無一例外地都成了考核的依據(jù)，而沒有其他。所以月末年終更多的是拿著事先設(shè)定的這些目標(biāo)與任務(wù)，依據(jù)考核細(xì)則逐一打分，考得不亦樂乎。目標(biāo)達到了皆大歡喜，若沒有達到呢？扣分傷員工的心，不扣傷企業(yè)的心。其實扣了也傷企業(yè)的心，因為投入了時間精力但最終目標(biāo)任務(wù)并沒有完成。
要須知預(yù)設(shè)的目標(biāo)和任務(wù)，是拿來達成和超越的，而不是拿來考核的。考核出不了業(yè)績，只有靠管理才出得了業(yè)績。所以，績效考核的方向也要從傳統(tǒng)的績效考核轉(zhuǎn)型到績效管理，再發(fā)展至能效管理。所謂講：摒棄績效考核，做好績效管理，發(fā)展能效管理。
績效考核沒有贏家，若考核的時候才發(fā)現(xiàn)員工的問題，這時，員工工資獎金被扣，不高興；管理者認(rèn)為扣別人工資獎金得罪人，有壓力；企業(yè)因為任務(wù)目標(biāo)沒達成，扣了員工的工資、獎金，也不能實現(xiàn)高績效，影響了發(fā)展，照樣沒有好結(jié)果。既然對誰都沒有作用的考核，憑啥堅守而不盡快放棄？
績效考核要轉(zhuǎn)型升級到績效管理，務(wù)必要做好四個步驟，并使其形成一個運作閉環(huán)，由此，促進績效目標(biāo)的達成和提升。第一個步驟是績效規(guī)劃。上下級之間就階段內(nèi)應(yīng)達到什么目標(biāo)、完成什么任務(wù)等，要通過深入溝通達成共識。共識是執(zhí)行的前提。第二個步驟是過程管控。不要等問題出現(xiàn)了，沒有達成任務(wù)目標(biāo)的時候再去指責(zé)和扣工資、獎金。真正高明的管理是在過程中及時發(fā)現(xiàn)問題并將問題消滅在萌芽狀態(tài)。第三個步驟是分析考核。考核更重要的功能在于發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題?？己酥蟛环治霾?jù)此作出績效改善的計劃和行動，幾乎等于沒有價值。第四個步驟是激勵改善。評分是必須的，評分的結(jié)果與工資獎金的掛鉤也是必須的。但分配不是目的，通過分配激勵大家更好的完成工作才是目的，所以不能一扣了之，扣了之后還要做好績效面談：錯在哪里？如何改善？
只有上述四個環(huán)節(jié)都做到做好了，才是績效管理?？己酥皇强冃Ч芾淼谋匾h(huán)節(jié)，不要把績效考核混同于績效管理。
如果說績效是果，那么能力便是因。假設(shè)崗位任職員工的能力跟不上，目標(biāo)任務(wù)的界定再清晰，都執(zhí)行不到位。因此，管理績效的前提是員工的能力素質(zhì)要求要與崗位相匹配，一要選好人，二要做好崗位員工的能力管理，先要讓不行的人變成行的人。“以效察能，以能促效，能效共進”。企業(yè)不能只關(guān)心績效目標(biāo)如何達成，同時要象重視目標(biāo)達成一樣重視人的能力成長。能效管理是企業(yè)發(fā)展的兩只手，一只手抓績效，一只手促能力。能效共進，既培育企業(yè)競爭力，又涵養(yǎng)員工增值力，實現(xiàn)共贏。
世界變化太快，績效管理如何才能時時保鮮
孔子云：知之者不如好之者，好之者不如樂之者。從這句話中，我突然悟到，無論世界變化再快，抓住兩點，一定可以讓績效管理時時保鮮。
第一點：本職績效。企業(yè)的運營要設(shè)置若干的崗位，每個崗位都有最本職需要完成的任務(wù)目標(biāo)，這是確保企業(yè)生存最基本的績效，要不折不扣達到。如何讓崗位任職人能夠達到本職績效，前提是要想盡一切辦法找到適合于崗位的人。若人“不好之”，再強的績效管理方法都不可能促進本職績效的達成。如何保證選到合適的人，請參照拙文《為何看人會走眼 | 20年工作經(jīng)驗總結(jié)，值得細(xì)看》（點擊標(biāo)題直接閱讀）
第二點：增值績效。僅僅讓員工完成本職績效，無法實現(xiàn)企業(yè)的長效發(fā)展，只有讓員工主動承擔(dān)額外工作，不斷超越，善于創(chuàng)新，才能創(chuàng)造員工更大的價值，進而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展驅(qū)動。如何確?？冃г鲋担厝灰寙T工“樂之”。工作本身能為員工帶來快樂，而快樂提高了創(chuàng)造力。比如說，人們對游戲的興趣往往高于對工作的興趣，因為在游戲中能感到快樂。假如，我們能讓大家不感興趣的工作游戲化，是不是就此提升了樂趣而讓大家更愿意去投入呢？由此思路，不妨作一款工作游戲化的設(shè)計構(gòu)想：將一些具有挑戰(zhàn)性的工作，又能為企業(yè)帶來長遠(yuǎn)價值的工作，放進“工作箱”中，員工在完成“本職績效”的同時，可以自愿到“工作箱”中如尋寶游戲一樣尋找自己興趣的事情，一旦完成這些事情，員工就實現(xiàn)了“增值績效”。企業(yè)可獎賞其虛擬金幣，當(dāng)虛擬金幣累積到一定量的時候，可用這些金幣去兌換一次旅游、一次有價值的培訓(xùn)或其他員工感興趣的個性化福利。當(dāng)然，在全力挑戰(zhàn)這些額外工作的過程當(dāng)中，游戲的設(shè)計也充滿樂趣，比如完成工作的某一重要節(jié)點，企業(yè)可獎賞其10塊虛擬銀幣，而這10塊銀幣最終可兌換一塊金幣，不是很有意思嗎？游戲公司沿此思路去設(shè)計，或許能找到一條生財之路噢（有意者，我們愿意與之合作，深入碰撞形成系統(tǒng)方法。呵呵）。
欲成績效，必先找到“好之者”，再讓大家成為“樂之者”，我想，在信息化時代，這就是績效管理的保鮮之道吧？
文/涂滿章
福建省企業(yè)人力資源發(fā)展促進會副會長
廈門市行為科學(xué)學(xué)會常務(wù)副會長
同博企業(yè)管理咨詢公司董事長
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