一、名詞
1、管理：指組織中的管理者，通過實施計劃、組織、人員配備、領導、控制等職能來協(xié)調他人的活動，是他人同自己一起實現既定目標的活動過程。
2、系統(tǒng)：指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結合而成的，具有特定功能的有機整體，系統(tǒng)本身又是它從屬的一個更大系統(tǒng)的組成部分。
3、霍桑試驗：1924－1932年，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了一項研究。由于研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，因此稱之為霍桑試驗。
4、戰(zhàn)略管理：是組織制定和實施戰(zhàn)略的活動過程，其核心問題是確保組織的自身條件與外部環(huán)境相適應，求得組織長期穩(wěn)定的發(fā)展。
5、全面質量管理：一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。
6、計劃工作：指制定計劃，就是根據組織內外部的實際情況，權衡客觀需要的主觀可能，通過科學的預測，提出在未來一定時期內組織所要達到的目標及實現目標的方法。
7、組織工作：就是設計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結構的活動過程。
8、人員配備：指對管理者進行恰當而有效地選拔、培訓和考評，其目的是為了配備合適的人員去充實組織機構中所規(guī)定的各項職務，以保證組織活動的正常進行，進而實現組織的既定目標。
9、領導工作：指對組織內每個成員（個體）和全體成員（群體）的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體能夠自覺自愿而有信心地為實現組織的既定目標而努力。
10、控制工作：指管理者根據事先確定的標準、或根據組織內外環(huán)境的變化和組織的發(fā)展需要重新擬定的標準，對下屬的工作成效進行測量、評價和采取相應糾正措施的過程。
11、目標管理：指組織的最高領導層根據組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然后層層落實，要求下屬各部門管理人員以至每個員工根據上級制定的目標分別制定目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考核的標準。
12、預測：指對未來環(huán)境所做出的估計。它以過去為基礎推測未來，以昨天為依據估算今后，以已知預計未知。是聯(lián)系過去和未來的橋梁。
13、決策：為達到一定的目標，從兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。換言之，決策是決策者經過各種考慮和比較之后，對應當做什么和應當怎么做所作的決定。
14、期望值方法：是為了減少決策結果的不可靠性所采用的一種方法。即決策者對一個方案可能出現的正反兩種結果，分別估計其得失數值，以其可能實現的概率加權，求得兩項乘積的正或負的差額，再把各個方案的這個差額加以比較而做出的決定。Eg:決策樹，直觀易懂
15、決策樹：指明了未來決策點和可能發(fā)生的偶然事件，還常常用記號表明各種不肯定性事件發(fā)生的概率。
16、部門：指組織中管理者為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。
17、隧道視野：由于各職能部門專業(yè)化，使職能部門得專業(yè)人員去了本部門外，其余什么都不顧，就如同過隧道一樣，去了本身領域外，其他什么都看不見。
18、職權：是經由一定的正式程序賦予某一只為的一種權利。
同職權共存的是職責，職責是某項職位應該完成的某項任務的責任。
19、授權：指上級委授給下屬一定的權力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當的自主權、行動權。授權者對被授權者有指揮監(jiān)督權，被授權者對授權者負有報告與完成任務的責任。
20、集權：權力集中到較高的管理層次。分權：權力分散到整個組織中。
21、活性化：是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權以及意愿，同時他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責任感。
22、組織變革：指組織面對外部環(huán)境和內部條件的變化而進行變革和適應的過程。
23、六西格瑪管理：實質是對過程的持續(xù)改進，它是一種持續(xù)改進的方法論。六西格瑪管理活動最早起源于美國摩托羅拉公司。
衡量質量的通用指標——百萬機會缺陷數（DPMO）,它是一個比率，值越小，其相對應的西格瑪值就越大，意味著質量水平就越高。西格瑪值可以用于度量質量水平。六西格瑪的質量水平對應著DPMO為3.4這一目標。
24、業(yè)務過程再造（BPR）：又稱企業(yè)再造，為了在諸如成本、質量、服務和速度這些關鍵的當今績效指標方面實現劇烈的改進，而對業(yè)務過程進行的根本的再思考和激進的再設計。
25、彼得原理：如果一個管理者在其職位上有成就，那么正是這種成就導致他提升到更高的職位，直到這人終于“被提升過頭”。
26、人才生命周期：一個人才在組織內的生命周期分為四個階段：引入階段、成長階段、成熟階段和衰落階段。管理者的培訓應根據各個階段的特點采取相應的對策和措施。
27、職務輪換：是使各級管理者在不同的部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同工作內容，得到各種不同的經驗，為其今后在較高層次上任職打好基礎。橫向的培訓。
28、提升：指從較低層次提拔到較高層次。垂直的培訓。
29、在“副職”上培訓：“副職”可以是組織原來一直就有的、永久的職務，也可以使原來沒有的、特為培訓而設置的臨時性職務，一般包括“助理”、“秘書”、“幫辦”。
在“副職”上接受培訓的管理者有的僅限于觀察上級主管如何行事，有的則被授予一定的權限。
30、移情作用：是美學和心理學的概念。一個人將自己的意識以想象力投射在他人身上的能力。就是將自己置于別人的地位、模擬他人的感情、意見與價值觀的能力。（將心比心）
31、客觀性：管理者力求不帶感情的去觀察和尋查事件（事情）的起因。（與移情作用盡可能的予以平衡）
32、團隊：指完成相互依存的任務，實現共同使命的一群人。
33、溝通：就是信息交流，指將某一信息（或意思）傳遞給客體或對象，以期取得客體做出相應反應效果的過程。
34、非正式溝通：指通過正式組織途徑以外的信息流通方式。
35、激勵：指管理者通過設置需要，促進、誘導下級形成動機，并引導行為指向目標的活動過程。
36、預算：是用數字編制未來某一時期的計劃，也就是用財務數字或非財務數字來表明預期的結果。
37、管理審核：是一個工作過程，它以管理學基本原理為評價準則，系統(tǒng)地考查、分析和評價一個組織的管理水平和管理成效，進而采取措施使之客服存在的缺點或問題。
38、管理信息系統(tǒng)（MIS）：就是服務于管理領域的信息系統(tǒng)。它是一種由管理者計劃和設計的，用來為他們提供所需要專門信息，以有效地履行管理職能的信息系統(tǒng)。
二、簡答
1、管理的基本特征
4) 管理是一種文化現象和社會現象。自從有了人類社會，就存在管理的實踐活動，并在此基礎上形成各種管理思想，因此管理是一種社會現象或文化現象。
5) 管理的主體是管理者。
6) 管理的任務、職能、層次。任務是設計和維持一種環(huán)境，是在這一環(huán)境中工作的人們能夠用盡可能少的支出，實現既定的目標。職能是計劃、組織、人員配備、領導、控制。層次分成上、中、下三個管理層次。
7) 管理的核心是處理好人際關系。
2、戰(zhàn)略管理的特點
5) 系統(tǒng)性。戰(zhàn)略管理是以組織的總體發(fā)展為目標來進行的，它指導組織的總體行動，誅求組織的總體效果。
6) 長遠預見性。戰(zhàn)略管理著眼于組織的長期健康穩(wěn)定發(fā)展，因此要求管理者對未來生存環(huán)境和自身狀況有足夠的預見性。
7) 對外抗爭性。戰(zhàn)略管理是直接與競爭對手和各種競爭壓力相聯(lián)系。它的起點就是考慮如何對付外部的競爭和壓力。
8) 靈活應變性。環(huán)境在變，競爭對手在變，企業(yè)本身也在變，戰(zhàn)略管理是一個不斷進行的應變過程。
3、全面質量管理的特點
1) 以顧客為關注焦點。關注顧客或以顧客為中心是全面質量管理的一個最基本的概念。組織只有為顧客提供產品和服2) 務才能生存。
3) 領導作用。就是要在組織中形成一種“上下同4) 欲”的狀態(tài)，5) 創(chuàng)造一個讓員工為實現組織目標6) 充分發(fā)揮作用的積極的內部環(huán)境。
7) 全員參與。組織是人的集合，8) 企業(yè)要實現組織的轉變，9) 沒有人員的轉變是不10) 可想象的。
11) 過程方法。企業(yè)就是一系列過程的組合，12) 顧客只是根據這些過程的輸出來認識某一個公司。
13) 管理的系統(tǒng)方法。全面質量管理的基本思路就是通過建立、實施和改進質量管理體系的方式來實現質量的改進、成本的降低和生產率的提高。
14) 持續(xù)改進。改進已經成為當今企業(yè)界的一種生活方式。
15) 基于事實的決策。管理者的正確決策建立在把握事實的基礎上。
16) 與供方互利的關系。只有與供應商成為伙伴，17) 與其合作和信任，18) 才能互利共贏。
4、卓越績效模式的11條核心價值觀
1) 領導作用
2) 以顧客為導向
3) 有組織的和個人的學習
4) 尊重員工和合作伙伴關系
5) 靈敏性
6) 關注未來
7) 管理創(chuàng)新
8) 基于事實的管理
9) 公共責任與公民義務
10) 重在結果和創(chuàng)造價值
11) 系統(tǒng)的觀點
5、管理道德的含義和影響管理道德的因素
含義：道德是指規(guī)定行為是非的慣例或原則。組織活動本身及其結果往往對社會造成很大的影響。尤其是近十年來，一些國際性的大公司發(fā)生的一些丑聞，給社會和公眾帶來許多負面影響，這促使人們關注組織的管理者如何做出決策和采取行動，以及其背后所依據的準則，即管理道德問題。
影響管理道德的因素如下：
1) 管理者所處的道德階段
2) 管理者的個人特征。個人早年形成的、判斷是非的基本信條。
3) 組織結構，有助于形成管理者的道德行為
4) 組織文化的內容和力量
5) 所面對道德的問題的大小、嚴重程度
6、計劃工作的5W1H
3) 做什么（WHAT）：要明確組織的使命、戰(zhàn)略、目標以及行動計劃的具體任務和要求，明確一個時期的中心任務和工作重點。
4) 為什么做（WHY）：要論證組織的使命、戰(zhàn)略、目標以及行動計劃的可能性和可行性，提供制定的依據。
5) 何時做（WHEN）：規(guī)定計劃中各項工作的開始和完成的進度，以便進行有效地控制和對能力及資源進行平衡。
6) 何地做(WHERE)：規(guī)定計劃的實施地點或場所，了解計劃實施的環(huán)境條件和限制，一遍合理安排計劃實施的空間組織和布局。
7) 何人做(WHO)：規(guī)定由哪個部門、哪個人負責。
8) 怎么做(HOW)：制定實現計劃的措施以及相應的政策和規(guī)則，對資源進行合理分配和集中使用，對人力、生產能力進行平衡，對各種派生計劃進行綜合平衡。
7、計劃工作的基本特征
2) 目的性。組織是通過靜心安排的合作去實現目標而得以生存和發(fā)展的。
3) 主導性。管理者其它四項工作的目的在于促使計劃的實現，故計劃工作在最前進行
4) 普遍性。計劃工作是各級管理者的基本職能，具有普遍性。
5) 經濟性。計劃工作要講究效率。
8、計劃工作的意義
5) 彌補不肯定性和變化帶來的問題。計劃是面向未來的，而未來又是不肯定的。計劃工作的重要性就在于如何適應未來的不肯定性。
6) 有利于管理人員把注意力集中于目標。每個計劃機器派生計劃，目的都是促使一個部門或組織的目標得以實現。
7) 有利于更經濟地進行管理。由于強調了經營的效率和一貫性，所以計劃工作使組織經營活動的費用降至最低限度。
8) 有利于控制。計劃和控制是一個事物的兩個方面，有效地控制就是面對未來。
總之，計劃工作時一個指導性、科學性、預見性很強的管理活動，但同時又是一項復雜而又困難的工作。
9、目標的作用
4) 為管理工作指明方向。管理是一個為了達到同一目標而協(xié)調集體所做努力的過程。
5) 激勵作用。目標是一種激勵組織成員的力量源泉。
6) 凝聚作用。組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，它必須對其成員有一種凝聚力。
10、波特提出的三種競爭戰(zhàn)略
3) 總成本領先戰(zhàn)略。主導思想是以低成本取得行業(yè)中的領先地位。要求堅決建立起大規(guī)模的高效生產設施，利用經驗曲線全力降低成本，盡量壓縮各項管理費用。貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是單位產品成本低于競爭對手。Eg:麥當勞
4) 差異化戰(zhàn)略。使企業(yè)在行業(yè)中別具一格，具有獨特性，并且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優(yōu)勢，以形成對“入侵者”的行業(yè)壁壘，并利用差別化帶來的較高的邊際利潤補償因追求差別化而增加的成本。但不能忽略成本。Eg:樹立品牌形象、設計產品技術特點、性能特點和在客服上別具一格。
5) 集中化戰(zhàn)略。主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產品。前提：企業(yè)業(yè)務的專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務，從而在某一方面或某一點上超過那些有較寬業(yè)務范圍的競爭對手。Eg:指甲鉗廠，在市場上占70％份額。
11、預測的作用
3) 幫助認識和控制未來的不肯定性，使對未來的無知降到最低程度。
4) 使計劃的預期目標同可能變化的周圍環(huán)境與經濟條件保持一致。
5) 實現了解計劃實施后可能產生的結果。
12、預測的方法
1) 外推法。利用過去的資料來預測未來狀態(tài)的方法。
2) 因果法。研究變量之間因果關系的一種定量方法。即找到變量之間的因果關系，據此預測未來。Eg:回歸分析預測法
3) 直觀法。Eg:德爾菲法（專家預測法）
13、決策的地位和作用
1) 決策是管理的基礎
2) 決策是各級、各類管理者的首要工作
14、正確決策的特征和決策有效性的標準
＃特征：
9) 有明確而具體的決策目標。決策就是選擇方案，如果決策的目標是模糊的，就無法以目標為標準評價方案，更無從選擇方案。
10) 以了解和掌握信息為基礎。通過組織外部環(huán)境和組織內部條件的調查分析，根據實際需要與可能選擇切實可行的方案。
11) 有兩個以上的備選方案。必須要有可供選擇的方案，否則決策可能就是錯誤的
12) 對控制的方案進行綜合分析和評估。對每個可行方案進行可行性研究，通過分析，確定出每個方案的經濟效果和所能帶來的潛在問題，以便比較各個可行方案的優(yōu)劣。
13) 追求的是最可能的優(yōu)化效應。在若干備選方案中選擇一個合理的方案。決策者只能得到一個適宜或滿意的方案，而不可能得到最優(yōu)方案。
＃標準：
4) 最優(yōu)決策又稱理性決策——創(chuàng)始人泰羅。所謂“最優(yōu)”，是有條件的，有限的、極為嚴格的條件下提出的。取得最優(yōu)解滿足條件：問題清楚明確；目標單一明確（利潤最大化）；所有方案已知；偏好清楚、一致、穩(wěn)定；沒有成本時間約束。
5) 滿意決策又稱有限理性決策——西蒙。以滿意標準衡量決策有效性。
6) 合理標準——孔茨。強調決策過程各個階段的工作質量最終決定了決策的正確性和有效性，而不僅僅在于進行方案抉擇時采用“最優(yōu)”還是“滿意”的標準。
15、決策的方法
1) 主觀決策法
2) 計量決策方法。亦稱決策的“硬技術”，在建立在數學工具基礎上的決策方法，核心是把決策的變量與變量、變量與目標之間的關系用數學式表示出來，即建立數學模型。然后根據決策條件，通過計算求得答案。包括：邊際分析法、期望值方法
16、職權的類型
3) 直線職權：某項職位或部門所擁有的包括做出決策、發(fā)布命令等權力，即指揮權。
每一管理層的管理者都應具有這種職權，只不過每一管理層次的功能不同，其職權大小、范圍不同而已。如廠長對車間主任，車間主任對班組長都擁有直線職權。這種從上層到下層的權利線被稱為指揮鏈或指揮系統(tǒng)或層次鏈。是信息通道。
5) 參謀職權：某項職位或部門所擁有的輔助性職權，包括提供咨詢、建議等。
參謀的形式有個人與專業(yè)之分。前者是參謀人員，是直線人員的咨詢人員，協(xié)助直線人員執(zhí)行職責。后者通常為一個獨立的機構或部門，即“智囊團”或“顧問班子”，協(xié)助直線主管進行工作。
7) 職能職權：某項職位或部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權力，大部分是由 業(yè)務或參謀部門的負責人來行使得。
管理者為改善管理的效率，將一部分職權授予參謀人員或另外一個部門的管理者，這些部門都是由一些管理專家組成。
17、怎樣處理三種職權關系
1) 注意發(fā)揮參謀職權的作用。
從直線與參謀的關系看，參謀是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作的。應注意兩點：a參謀應獨立提出建議，參謀是某一方面的專家，應該讓他們根據客觀情況提建議，不應該左右他們的建議。B直線主管部位參謀左右，參謀應多謀，直線應善斷。直線主管應廣泛聽取參謀的意見，但直線主管仍是決策者。
2) 適當限制職能職權。
職能職權是為了有效地實施管理，但會導致多頭領導，要權衡好“得”與“失”。限制職能職權的使用，一要限制職能職權的使用范圍。解決“如何做”、“何時做”的問題。如果擴大到“在哪做”、“誰來做”、“做什么”等問題時，就會取消直線主管的工作。二要限制級別。職能職權不應越過上級下屬的第一級，職能職權應當在組織中關系最接近的那一級。
18、管理者有效授權的要求
4) 要有善于接收不同意見的態(tài)度。要能夠聽得進他人的意見，而且能夠欣賞和接受下屬所作出的不同于自己的決策。
5) 要有放手的態(tài)度。如果管理者能夠集中精力于那些有利于實現組織目標的工作，同時將其它工作委派給下屬去做，即使這些工作或許他比下屬做的更好，但這是他對組織整體的貢獻將會是最大的。
6) 要允許別人犯錯誤。犯錯誤難免，應當把下屬的錯誤看作是一種投資——人才投資。通過對組織目標和方針政策的解釋和說明，耐心指導和循循善誘，有助于下屬避免那些特別嚴重的或重復性的錯誤。
7) 要善于信任下級。授權本身就意味著對他人的信任。
8) 要善于適度控制。管理者的責任不會隨著授權而消失，必須確保所授出的職權確實是在為實現組織目標而使用。必須對下屬的工作績效心中有數。
19、委員會管理的利弊
委員會管理：組織中的最高決策權交給兩位以上的管理者，就是把權力分散到一個集體中去。
優(yōu)點：集思廣益
協(xié)調。委員會可以協(xié)調各部門的活動
防止職權過于集中。減少獨攬大權或以權謀私的弊端
下級參與管理。跳動下級人員積極性
加強溝通
代表集團利益
有利于管理者成長
缺點：耗費時間和成本高
妥協(xié)與猶豫不決
職權分離。職權在組織中分散
一個人或少數人占支配地位。主席
20、實現六西格瑪目標的“六步法”
2) 確定你所提供的產品或服務是什么
3) 明確你的顧客是誰，他們的需要是什么
4) 為了向顧客提供使他們滿意的產品和服務，你需要什么
5) 明確你的過程
6) 糾正過程中的錯誤、杜絕無用功
7) 對過程進行測量、分析、改進和控制，確保改進的持續(xù)進行
21、明確職務的方法
1) 比較法
2) 職務系數法
3) 時距判定法：是英國管理學家賈克斯提出。任何一個職務的價值都可以用該職務的斟酌決定問題的時間的多少來衡量。就是在知道下屬是否準確的做出判斷之前所必需消耗的最長時間。判定時距越長，該職務所要付出的時間也越多。
22、管理能力
2) 管理能力就是指完成管理活動的本領。
3) 我們在以是否具有管理能力這一標準來選拔管理者時，就必須從管理者在工作中認識問題、分析問題以及綜合處理問題時表現出來的管理能力來評價他。
4) 認識問題的能力，要看他是否對組織中各項要求及其相互關系以及組織與外界關系有一個正確認識，是否對已經出現或即將出現的各種機箱有高度敏感，并具有明察秋毫的洞察力。
5) 分析問題的能力，目的是找出問題的根本所在，對癥下藥。
6) 解決問題的能力，看管理者在決策時是否果斷，是否有效。有無實施決策的能力。
7) 還要看他在整個管理過程中的綜合處理問題的能力。主要體現在怎樣處理組織與外部環(huán)境關系和組織的發(fā)展問題上?？紤]外部環(huán)境中的政治、經濟、文化、技術等因素對組織中各要素的影響。在處理組織的發(fā)展問題時，管理者必須有一個開放性的觀念，著眼于未來。
23、選聘應注意的問題
1) 選聘的條件要適當
2) 主持選聘的人員應具有較高的素質和能力，并且覺有伯樂式的慧眼
3) 注意候選人的潛在能力
4) 爭取對待文憑與水平的關系
5) 敢于啟用年輕人
24、溝通的類型
5) 按照溝通的渠道或途徑不同分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通指在組織系統(tǒng)中，依據組織明文規(guī)定的原則進行的信息傳遞與交流。非正式溝通：指通過正式組織途徑以外的信息流通方式。
6) 正式溝通的優(yōu)點：溝通效果好，比較雅俗，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權威性。缺點:層層傳遞，溝通速度很慢，存在信息失真或扭曲的可能。
7) 正式溝通的方式有下向、上向、橫向、外向。
8) 正式溝通的具體共同形態(tài)：鏈式、環(huán)式、Y式、輪式、全通道式
25、一般控制與控制工作的比較
＃相同點：兩者的基本活動過程是相同的。
1) 同是一個信息反饋過程。
2) 控制工作有兩個前提條件
3) 控制包含三個基本步驟，即擬定標準、衡量成效、糾正偏差。
＃不同點：
3) 一般控制實質是一個簡單的信息反饋，控制工作要復雜的多。
4) 一般控制中的反饋“信息”，是一個簡單的“信息”，管理控制工作中的“信息”包含種類繁多，數量巨大。
3） 一般控制的目的是設法使系統(tǒng)運行產生的偏差不超出允許范圍，維持系統(tǒng)活動在某一平衡點上。控制工作的目的不僅要按照原定計劃，維持組織正常進行，實現既定目標；還要力求使組織有所創(chuàng)新，以達到新的高度，提出和實現新的目標。
26、領導行為理論（4個）
1) 領導連續(xù)流——美國坦南鮑姆和施米特表述
2) 利克特的四種管理模式——美國利克特提倡職工參與管理，3) 對人采取激勵方法。
四種管理方法：
管理方法I為“利用的——命令的”：管理者發(fā)布指示，決策中沒有下屬參與；只要用恐嚇和處分，偶爾用獎賞激勵人們；由上而下的傳達信息，決策權局限于最高層。
管理方法II為“溫和——命令式的”：用獎賞兼帶有某些恐嚇及處罰激勵下屬；允許一些自下而上的傳遞信息，向下屬征求一些意見和想法，把某些決策權授予下屬；但加以嚴格的政策控制。
管理方法III為“商議式的”：管理者在做決策時征求、接受和采用下屬的建議；運用獎賞并偶爾兼用處罰的辦法和讓職工參與管理的辦法來激勵下屬；下情上達、上情下達；由上級主管部門制定主要的政策和適用于一般情況的決定，讓較低一級的主管部門去做具體的決定，采用其他的一些方式商量辦事。
管理方法IV為“集體參與式”：管理者向下屬提出挑戰(zhàn)性目標，對他們表示有信心；讓群眾參與制定目標與評價目標取得的進展，并給予物質獎賞；上下級信息溝通，同級人員之間信息通暢，鼓勵各級組織做出決定，將他們自己與其下屬合起來作為一個群體從事活動。
4) 四分圖理論。四種：高度體諒低度體制、高度體諒高度體制、低度體諒低度體制、高低度體諒高度體制
5) 管理方格圖——布萊克和穆登，6) 表示管理者對生產關心程度和對人的關心程度。
方格圖上四種基本極端類型方式：
1.1型管理（貧乏型管理）——“信使”，傳達信息
9.9型管理（戰(zhàn)斗集體型管理）——真正的“集體主管者”
1.9型管理（鄉(xiāng)村俱樂部型的管理）——關心人
9.1型管理（獨裁的、重任務型的管理）——關心高效率的經營
5.5型管理（中游型）——仁慈的專斷
27、管理突破的實施步驟
管理突破：控制工作以“維持現狀”為第一目的，以“打破現狀”為第二個目的。管理突破就是實現控制工作的第二個目的，指通過解決組織的慢性問題，增強組織素質的有組織的活動過程。
步驟：
2) 論證的必要性。中層管理者既要懂經濟，又要懂技術
3) 組織落實。若取得了上級和下屬的統(tǒng)一和諒解，就要在組織上落實。
4) 進行“診斷”。針對需要突破的慢性問題逐項“診斷”，分析各因素，明確原因，確定責任。
5) 治療過程。逐項糾正，并落實到人，以求職責分明。
6) 克服阻力。在實施糾正錯誤的措施時，要勇于客服阻力，取得各方面的配合和支持。
7) 在新的水平上控制。實際上就是完成了一次循環(huán)。
28、控制工作的類型
＃按糾正措施的環(huán)節(jié)分類，有現場控制、反饋控制、前饋控制。
1) 現場控制：用于正在進行的計劃執(zhí)行過程。主要為基層管理者采用。
2) 反饋控制：主要是分析工作的執(zhí)行結果，將它與控制標準相比較，發(fā)現已經發(fā)生或即將出現的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予實施，以防止偏差的繼續(xù)發(fā)展或防止其今后再度發(fā)生。
在組織中應用最廣泛的有：財務報告分析、標準成本分析、質量控制分析、工作人員成績評定。工作人員成績評定最重要、最困難，因為人是最關鍵的資源。
19) 前饋控制：又叫預先控制，是管理者運用所能得到的最新信息，包括上一個控制循環(huán)中所產生的經驗教訓，反復認真的對可能出現的結果進行預測，然后將其同計劃要求進行比較，從而在必要時調整計劃或控制影響因素，以確保目標的實現。
優(yōu)越性：能使管理者及時得到信息以便采取措施，也能使他們指導如果不及時采取措施就會出現問題。他克服了反饋控制中因時間滯差所帶來的缺陷。
內容：人員配備的前饋控制、原材料的前饋控制、資金的前饋控制、財政資源的前饋控制
＃按控制原因或結果分類，有直接控制和間接控制
4) 間接控制：是以這樣一些事實為依據的：即人們常常會犯錯誤，或者常常沒有察覺到那些將要出現的問題，因而未能及時采取適當的糾正或預防措施
5) 直接控制：相對于間接控制而言的，是通過提高管理者的素質來進行控制工作的。
29、企業(yè)中的比率
分為財務比率和經營比率
＃財務比率：說明企業(yè)的財務狀況。
包括：資本金利潤率：投入資本的獲利水平。
銷售利潤率、營業(yè)收入利稅率、成本費用利潤率：企業(yè)盈利能力的比率指標。
資產負債率：企業(yè)長期負債能力
流動比率、速凍比率：短期償債的能力
應付帳款周轉率、存貨周轉率：企業(yè)運營能力
＃經營比率：說明經營成果的狀況。
包括：市場占有率，又稱市場份額。下降表示企業(yè)開始衰敗
相對市場占有率
投入產出比，采用實物計量單位。
30、計劃評審技術
是把工程項目當作一個系統(tǒng)，用網絡圖或表格或矩陣來表示各項具體工作的先后順序和相互關系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關鍵線路，并圍繞關鍵線路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密控制，已達到用最少的時間和資源消耗來完成系統(tǒng)預定目標的一種計劃與控制方法。
三、論述
1、管理過程理論——法約爾（管理過程理論之父）
A 企業(yè)職能不同于管理職能。
任何企業(yè)都有六個職能：技術、商業(yè)、財務、核算、安全、管理
管理職能又有五個職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制
在企業(yè)里，下屬人員的主要能力是具有企業(yè)特點的職業(yè)能力
較上層人員的主要能力是管理能力
B 管理教育的必要性和可能性。
企業(yè)對管理知識的需要是普遍的，單一的技術教育適應不了企業(yè)的一般需要。
應盡快建立管理理論，在學校中進行管理教育，是管理教育能起到像技術教育那樣的作用。
C 管理的十四原則
2) 分工。進行管理活動必不可少的工作
3) 職權與職責。相互聯(lián)系的，不能只委以責任而不授相應的權力
4) 紀律。應該盡可能明確和公正
5) 統(tǒng)一指揮。組織內每一個人只能服從一個上級并接受他的命令
6) 統(tǒng)一領導。一個集團為了同樣目的的所有行動，只能有一個領導，一個計劃
7) 個人利益服從整體利益。當二者不一致時，管理人員必須使他們一致起來
8) 個人報酬。報酬與支付的方式要公平，給雇員與雇主以最大的滿足
9) 集中化。指權力的集中或分散的程度問題，應具有一定彈性，根據組織的性質、問 題和所有人員的能力而決定
10) 等級鏈。從最高一級到最低一級建立的關系明確的職權等級系列。
11) 秩序。人皆有位，人稱其職
12) 公正。管理人員對其下屬仁慈和公平
13) 任用期穩(wěn)定。工作得到良好的效果
14) 首創(chuàng)精神。提高各級人員的工作熱情
15) 集體精神。
總之，法約爾德貢獻在于對組織管理進行了系統(tǒng)地、獨創(chuàng)地研究，特別是關于管理職能的劃分，對后來的管理理論研究具有深遠的影響。
2、霍桑試驗的過程和結論
＃研究過程分為四個階段：
1) 工場照明試驗
2) 繼電器裝配室試驗
3) 大規(guī)模的訪問與普查
4) 電話線圈裝配工試驗
＃結論：
4) 職工是“社會人”。職工除了受金錢動力外，還受到社會和心理影響，生產效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活以及企業(yè)中人與人之間的關系。
5) 企業(yè)中存在著“非正式組織”。除正式團體外，企業(yè)中還存在非正式的小團體，小團體通過不成文的規(guī)范左右著小團體成員的感情傾向和行為。
6) 新型的領導能力再于提高職工的滿足度。企業(yè)中的管理人員同時具有經濟技能和人際關系技能。
7) 存在著霍桑效應。對于新環(huán)境的好奇與興趣導致較佳的成績，至少在最初階段如此。
3、計劃工作的原理 （4個）
5) 限定因素原理：指在計劃工作中，越是能夠了解和找到對達到所要求的目標起限制性和決定性作用的因素，就越是能準確的、客觀的選擇可行方案。 （決策的精髓）
6) 許諾原理：指任何一項計劃都是對完成某項工作所作的許諾，許諾越大，所需的時間越長，因而實現目標的可能性就越小。
7) 靈活性原理：指計劃工作中體現的靈活性越大，則由于未來意外事件引起的損失的危險性就越小。
8) 改變航道原理：指計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期的檢查現狀和預期前景，以及為保證所要達到的目標而重新制定計劃就越重要。
4、組織工作的原理 （6個）
2) 目標統(tǒng)一原理。
3) 分工協(xié)作原理。
4) 管理寬度原理。
5) 權責一致原理。
6) 集權與分權相結合原理。
7) 穩(wěn)定性與適應性相結合原理。
5、人員配備的原理 （5個）
3) 職務要求明確原理：對主管職務及其相應人員的要求越是明確，培訓和評價管理者的方法越是完善，管理者工作的質量也就越有保證。
4) 責權利一致原理：組織越是想要盡快的保證目標的實現，就越是使管理者的責權利相一致。
5) 公開競爭原理：組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務的接班人之間鼓勵公開競爭。
6) 用人之長原理：管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的受益。
7) 不斷培養(yǎng)原理：任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔的職務，就越是需要他們去不斷的接受培訓和進行自我培養(yǎng)。
6、領導工作的原理 （6個）
5) 指明目標原理：領導工作越是能使全體人員明確理解組織的目標，則人們?yōu)閷崿F組織目標所作的貢獻就會越大。
6) 目標協(xié)調原理：個人目標與組織目標能取得協(xié)調一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而為實現組織目標所取得的效率就會越高，效果就會越好。
7) 命令一致原理：管理者在實現目標過程中下達的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，領導與被領導雙方對最終成果的責任感就越大。
8) 直接管理原理：管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準確，從而領導工作就會更加有效。
9) 溝通原理：管理者與下屬之間越是有效的、準確的、及時的溝通，整個組織就越會成為一個真正的整體。
10) 激勵原理：管理者越是能夠了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，他就越是能夠調動下屬的積極性，使之能為實現組織的目標做出更大的貢獻。
7、控制工作的原理 （5個）
4) 反映計劃要求原理：計劃越是明確、全面、完整，所設計的控制系統(tǒng)越是能反映這樣的計劃，控制工作也就越能有效地為管理者的需要服務。
5) 組織適宜性原理：組織機構越是明確、全面、完整，設計的控制技術越是能反映組織機構中的崗位職責，也就越有利于糾正偏離計劃的誤差。
6) 控制關鍵點原理：管理者越是盡可能選擇計劃的關鍵點作為控制標準，控制工作就越有效。
7) 例外情況原理：管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效。
8) 直接控制原理：管理者及其下屬的素質越高，就越能勝任所承擔的職務，就越不需要間接控制。
8、目標的性質 （SMART特性）
SMART特性，即目標一定要具體明確、可以度量或測量、可以實現、目標之間相互關聯(lián)、時間限定
7) 目標可以分為突破性目標和控制性目標。前者是指生產水平或經營活動水平達到前所未有的水平，后者是指使生產水平或經營水平維持在現有水平。
8) 目標的縱向性（目標是分層次的）。三個層次：環(huán)境層－社會加于組織的目標、組織層－作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標、個人層－組織成員的目標。
9) 目標的網絡化。組織中的各類、各級目標構成為一個網絡，目標與目標之間、左右關聯(lián)。上下溝通、上下貫通、彼此呼應，融會成一個整體。
10) 目標的多樣性。組織除了主要目標之外，有些次要目標。但應盡量減少目標的數量，盡量突出主要的目標。
11) 目標的時間性。按時間長度，分為短期目標和長期目標，長短是相對而言的。
12) 目標的可考核性。分為定量目標和定性目標。
9、 目標管理的特點
8) 目標管理是參與管理的一種形式。目標的實現者同時也是目標的定制者，即上級與下級在一起共同確定目標。
9) 強調“自我控制”。目標管理的主旨在于用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制自己的行為。
10) 促使下放權力。目標管理有助于協(xié)調集權與分權的矛盾，促使下放權力，有助于在保持有效控制的前提下，使組織氣氛更有生氣。
11) 注重成果第一的方針。有一套完善的目標考核體系，能夠按員工的實際貢獻大小如實評價。
10、目標管理的基本過程
14) 建立一套完備的目標體系。從企業(yè)最高主管部門開始，然后由上而下逐級確定目標。上下級的目標之間通常是一種“目的—手段”的關系；某一級的目標，需要用一定的手段來實現，這些手段就成為下一級的次目標，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標，從而構成一種鎖鏈式的目標體系。
15) 組織實施。目標既定，管理人員就應放手把權力交給下級，自己去抓重點的綜合性管理工作。完成目標主要靠執(zhí)行者的自我控制。但上級的管理主要表現在指導、協(xié)助、提出問題、提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。
16) 檢查和評價。對各級目標的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進行檢查。對于最終結果，根據目標進行評價，并根據評價結果進行獎罰。經過評價，使得目標管理進入
11、目標管理的局限性
3) 對目標管理的原理和方法宣傳的不夠
4) 沒有把指導方針向擬定目標的各級管理人員講清楚
5) 目標難以確定
6) 目標一般是短期的
7) 不靈活的危險
12、組織工作的內容和特點
＃內容：
3) 必須明確實現目標所必需的各種活動并對之加以分類，這關系到組織中的職位和崗位設計問題。
4) 要考慮決定管理寬度，引起組織結構分級的因素，這牽涉到組織結構縱向劃分的問題。
5) 考慮決定各種類型部門劃分的因素，這牽涉到組織結構橫向劃分的問題。
6) 如何把組織中的職權分散到組織結構的各部門，牽涉到職權配置的問題。
7) 從縱橫兩個方面對組織結構進行協(xié)調和整合。
8) 組織結構的設計不是一成不變的，要進行適當的調整。
＃特點：
2) 組織工作是一個過程。組織工作時根據組織的目標，考慮組織內外部環(huán)境來建立和協(xié)調組織結構的過程。
3) 組織工作時動態(tài)的。組織內外部環(huán)境的變化，都要求對組織結構進行調整，適應變化，組織工作不可能是一勞永逸的。
4) 組織工作要充分考慮非正式組織的影響。有助于在組織工作中，設計與維持組織目標與非正式組織目標的平衡，避免對立，對非正式組織加以利用。
13、確定管理層次應考慮的因素
1) 管理層次與管理寬度有關。
2) 管理寬度又稱管理幅度，指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數
3) 影響管理寬度的因素：
◎管理者與其下屬雙方的能力。受過良好訓練的下屬，可減少與其主管接觸的次數，可增大管理幅度。
◎面對問題的種類。管理者面對復雜、困難的問題或涉及方向性戰(zhàn)略性的問題時，直接管轄的人數不宜過多。處理日常事務時可管轄較多人，層次少。
◎組織溝通的類型和方法。下級人員的溝通容易或采用有效的控制技術時，管理寬度可加大，層次減少。
◎授權。適當授權可減少主管的監(jiān)督時間和精力，增大管理寬度。
◎計劃。良好的計劃，減少管理者指導工作及糾正偏差的時間，可以增大管理寬度，層次減少。
◎組織的穩(wěn)定性也影響管理寬度。
9) 當組織規(guī)模一定的情況下，較大的寬度意味著較少的層次，較小的寬度意味著較多 的層次，管理寬度與管理層次成反比。
10) 按照管理寬度和管理層次，形成兩種結構：扁平結構和高聳結構。
◎ 扁平結構：管理層次少而◎ 管理寬度大的結構。
優(yōu)點：縮短上下級距離，密切關系，信息流通快，管理費用低，被管理者有自由和創(chuàng)造性，滿足感大，有利于選擇和培訓下屬人員。
缺點：不能嚴密監(jiān)督下級，上下級協(xié)調差，同級間溝通困難。
◎ 高聳結構：管理層次多而◎ 管理寬度小的結構。
優(yōu)點：管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協(xié)調
缺點：不好協(xié)調工作，扯皮，管理費用大，上下級溝通差，被管理者限制了自由和創(chuàng)造性
總之為了達到組織結構的有效性，盡可能減少管理層次。
14、影響集權與分權的因素
2) 決策的重要性。越是重要的決策，就越有可能由較高層次的管理者掌管。
3) 高層主管對一致性的方針政策的偏好。有些高層主管將組織的方針政策的一致性看得高于一切，他們贊同較高程度的集權，這是達到政策一致性的最簡單的途徑。
4) 組織的規(guī)模。規(guī)模越大，所需做出地決策數目就越多，需要做出決策的場所就越多，協(xié)調起來就越困難。克服這個問題就要分散權力。
5) 組織的歷史。組織的形成方式決定著集權或分權的程度。由小到大發(fā)展起來的企業(yè)，職權較集中。通過兼并或收購而形成的企業(yè)是分權趨勢。
6) 最高主管的人生觀。最高管理者性格不同、世界觀迥異，他們的人生觀會對各自的組織中的職權的集中或分散造成重要影響。
7) 獲取管理人才的難易程度。缺乏訓練有素的主管人員會限制分權的實施。
8) 手段。合適的控制手段是影響職權分散程度的一個重要原因。
9) 營運的分散化。組織的各個部門及管理者分散在不同的地理區(qū)域，有利于促進職權的分散。
10) 組織的變動程度。組織變動的快慢與激烈與否影響職權的分散程度。
11) 外界環(huán)境的影響。法律、法規(guī)、宏觀經濟體制等。
15、對人的假設 P350－353看書
16、有關激勵的理論
＃激勵內容理論
2) 需要層次理論：人類的需求是以層次的形式出現的，有低級的需求開始逐級向上發(fā)展到高級需求。
3) 雙因素理論：赫茨伯格提出，本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業(yè)安定以及個人的生活所需等等這些“保健因素”，人們如果得到后沒有不滿，得不到則產生不滿。成就、賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中的成長、責任感等“激勵因素”，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿。保健因素不能直接起激勵員工的作用，但能防止產生不滿情緒；激勵因素才能產生使職工滿意的積極效果。
4) 激勵需求理論：認得基本需要有三種：成就、權力、社會需要。對管理者來說成就學要比較強烈。
＃激勵過程理論
1) 期望理論：美國心理學家弗魯姆提出。
基本觀點：人們在預期他們的行動會有助于達到某個目標的情況下，才會被激勵起來去做某些事情以達到這個目標。一個人從事某一行動的動力，是由他的行動之全部結果的期望值乘以哪個任預期這種結果將會達到所要求目標的程度決定的。激勵力＝期望值×效價
管理者應當提高職工對某一成果的偏好程度，幫助職工實現其期望值，機提高期望值的概率。
2) 波特——勞勒模式
＃行為改造型激勵理論
1) 激勵強化理論
2) 歸因論：美國心理學家凱利提出。有助于管理者了解下屬的歸因傾向，以便正確指導和訓練正確的歸因傾向，調動下屬的積極性。
四、案例
1、靈活性原理與改變航道原理 P98-99
2、目標管理 P107 (描述一個管理過程，判斷使用了何管理方法)
3、正確決策 P129 （給你幾個方案，選擇最可能的方案。和決策標準談正確決策，給復雜情況，要作出正確決策）
4、決策樹 P144－147
5、管理層次于管理寬度的關系 （論述10）
6、組織結構的類型 P178 （根據所給材料設計組織結構）
7、直線職權、參謀職權、職能職權之間的關系 P188 （簡答16＋17）
8、有效授權 P192（簡答18）
9、應對變革中的抵制和阻力 P211－212
10、人員配備原理綜合出。 P235－238
11、人員的選聘方式 P245－248 （根據組織情況選擇方式，分析選擇的原因）
12、管理方格圖 P297 （簡答24）
13、正式溝通的具體溝通形態(tài) P329－330
14、計劃評審技術 P409－410
2編輯過]
