·企業(yè)健康的基石是盈利。李潤威望，應(yīng)該成為每一位企業(yè)家的座右銘。而要實(shí)現(xiàn)利潤最大化，企業(yè)應(yīng)該在三個(gè)層面進(jìn)行系統(tǒng)跟進(jìn)：
第一，核心業(yè)務(wù)專一化，價(jià)值鏈條多元化。每一個(gè)企業(yè)都有自己的專長，性價(jià)比最優(yōu)的增長方式是不斷加強(qiáng)專長。
第二，品牌價(jià)值長期化，組織管理精益化。市場占有率代表了顯性品牌，高盈利率代表了隱性品牌。組織要追求高效，而不是規(guī)模。
第三，供應(yīng)連管理社會化，企業(yè)文化工具華。建管工和企業(yè)文化當(dāng)成管理和競爭的工具看待，而不是忽視兩者的價(jià)值。
·戰(zhàn)略是在符合和保障實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機(jī)會和制造新機(jī)會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事經(jīng)營的范圍，成長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。從企業(yè)戰(zhàn)略制定的要求來看，戰(zhàn)略就是充分利用企業(yè)的機(jī)會和未卸去評價(jià)企業(yè)現(xiàn)在和將來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢去評價(jià)企業(yè)內(nèi)部條件，進(jìn)而選擇和確定企業(yè)總體目標(biāo)，制定和選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動方案。
·戰(zhàn)略企業(yè)單元（SUB）理念改變了許多產(chǎn)品或服務(wù)多樣化的企業(yè)。按照這一理念，每種產(chǎn)品或服務(wù)都是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)內(nèi)部單元。把相似的企業(yè)單元按以下三種方式進(jìn)行分類：按共同的特點(diǎn)或特性；按共同的市場；按產(chǎn)品或服務(wù)面向的共同的客戶。
每個(gè)單元都被作為獨(dú)立的企業(yè)來加以管理，都有他自己的戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)目標(biāo)、管理結(jié)構(gòu)、銷售和稅收目標(biāo)、贏利水平以及人們的主要任務(wù)和責(zé)任等等。每一個(gè)單元都有專人負(fù)責(zé)。
·歸因理論：
當(dāng)人們想起某個(gè)特定的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，經(jīng)常會用一個(gè)短語甚至一個(gè)詞來迅速地做出評價(jià)。不管這個(gè)詞是什么，它都對人們的購買意向影響很大。例如，IBM就意味著“卓越”，麥當(dāng)勞則等于“方便”，每個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)都會形成一種有別于競爭對手的信譽(yù)。
首先應(yīng)該選定一個(gè)能代表公司的詞或短語，讓客戶已看到這個(gè)詞，就能聯(lián)想到你的企業(yè)。一旦明確了目標(biāo)和定位，你就必須認(rèn)真組織每次德克和交流活動，認(rèn)真考慮每個(gè)產(chǎn)品的銷售、交貨和分銷等因素，使那些詞語最終成為你在客戶中的印象。這是在激烈的競爭市場取得巨大成功的關(guān)鍵。
·對組織進(jìn)行職能變革：
1．產(chǎn)品開發(fā)部——技術(shù)驅(qū)動型的公司中，擁有產(chǎn)品開發(fā)的自由支配權(quán)和決定權(quán)。它必須與發(fā)展部門密切合作，以取得與其在市場中獲得的品牌地位相符合的效果。產(chǎn)品開發(fā)部部應(yīng)自行決定新產(chǎn)品的開發(fā)。
2．計(jì)劃部門——很多公司有營銷部門負(fù)責(zé)，產(chǎn)品銷售的主動權(quán)由銷售組織控制。取消營銷部門的計(jì)劃職能，設(shè)立專門的計(jì)劃部門，并把營銷部門轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展部門和計(jì)劃部門的行動武器，由發(fā)展部門和計(jì)劃部門決定公司的市場地位。計(jì)劃部門要盡可能直接從市場或分支機(jī)構(gòu)獲得信息，并根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定具體的行動方案，這樣計(jì)劃才有執(zhí)行的價(jià)值。計(jì)劃部門應(yīng)同時(shí)從長期或短期的角度和范圍進(jìn)行運(yùn)作。
3．營銷部門——更加聚精會神地致力于具體行動的事時(shí)，吸引和留住消費(fèi)者，并從所有市場獲取信息和知識。
4．分支機(jī)構(gòu)——必須是計(jì)劃的實(shí)施者和執(zhí)行者，而不是自顧自地推廣自己的創(chuàng)意。
·世界第一或一流的企業(yè)采取的一個(gè)簡潔而有力地發(fā)展戰(zhàn)略，就是將某一個(gè)產(chǎn)品（服務(wù)）或某一零件，甚至原材料做到世界第一或一流，然后在全球連鎖、擴(kuò)張或銷售。
經(jīng)濟(jì)全球化戶和市場的全球化沒有給二流企業(yè)留下位置。IT行業(yè)的一條市場規(guī)律時(shí)，若是世界第一的公司或產(chǎn)品就能自動獲得全球60%的市場。那么加上世界第二、第三以及一批一流的公司吞掉的市場份額，就所剩無幾了，在可以批量制造并滿足人們普遍需要的行業(yè)里，世界一流的前10家公司，大多控制了70～80%的全球市場。
在經(jīng)濟(jì)全球化的狀態(tài)下，作為一家公司可以有四條出路：第一，成為世界一流獲第一的公司，并在某一行業(yè)或產(chǎn)品保持領(lǐng)袖地位；第二，成為世界一流獲第一公司的子公司或服務(wù)公司（進(jìn)入其采購、生產(chǎn)、銷售或服務(wù)序列）；第三，在無法全球化的行業(yè)里生存和發(fā)展（如醫(yī)療、飲食、教育等行業(yè)）；第四，在全球化公司未到的地區(qū)生存和發(fā)展。前兩條出路，我們必須成為世界一流或第一才有的；后兩條出路是必須成為國內(nèi)或地區(qū)一流或第一才有的。
·戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該體現(xiàn)在五個(gè)方面：第一是形成明確的戰(zhàn)略觀點(diǎn)；第二是正確選擇產(chǎn)業(yè)及提升產(chǎn)業(yè)能力；第三是優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、合理配置戰(zhàn)略資源；第四是把握投資方向；第五是基于戰(zhàn)略競爭力的內(nèi)生資源與能力上，進(jìn)行系統(tǒng)的管理生機(jī)與文化變革。
當(dāng)前的戰(zhàn)略觀點(diǎn)有兩種，日本式的傾向于自身能力的研究，內(nèi)生能力和資源最初最好的產(chǎn)品；美國式的著眼于外部對行業(yè)進(jìn)行深入分析，進(jìn)行差異化的行業(yè)選擇。
基于企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注點(diǎn)，提出一系統(tǒng)變革為核心的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模型，由五大塊支撐：
第一，治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和組織的再造。治理結(jié)構(gòu)問題：產(chǎn)權(quán)要清晰；建立科學(xué)的決策機(jī)制與程序；經(jīng)營者的激勵(lì)與約束。契合企業(yè)的戰(zhàn)略需要企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)必須調(diào)整，既得利益結(jié)構(gòu)必須打破，業(yè)務(wù)流程體系必須梳理，企業(yè)的管控規(guī)則與體系必須確立。
解決企業(yè)組織內(nèi)在運(yùn)行機(jī)制存在的問題：一是企業(yè)本身定為不清晰特別是總部定位；二是組織結(jié)構(gòu)不合理，新的事業(yè)增長點(diǎn)在組織上找不到支撐點(diǎn)，有了戰(zhàn)略但組織不變，要進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域在人才、組織上沒有支撐；三是權(quán)力分配體系，戰(zhàn)略定下來后，資源就要亡相關(guān)方面進(jìn)行傾斜配置，同時(shí)權(quán)利也要相應(yīng)地向該方向配置；四是管控體系，戰(zhàn)略提出后企業(yè)建立是么樣的管控體系，按照財(cái)務(wù)信息、計(jì)劃預(yù)算、目標(biāo)責(zé)任怎樣進(jìn)行控制；五是業(yè)務(wù)流程，解決核心業(yè)務(wù)流程與主流程之間的關(guān)系。
第二，產(chǎn)品與市場系統(tǒng)，企業(yè)要基于戰(zhàn)略建立面向客戶的研產(chǎn)銷一體化系統(tǒng)。研發(fā)角度，涉及研發(fā)的組織保證、研發(fā)的定位、知識管理系統(tǒng)的組建；生產(chǎn)角度，產(chǎn)品組合與業(yè)務(wù)線要同新戰(zhàn)略銜接，整個(gè)生產(chǎn)制造系統(tǒng)必須圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行；銷售環(huán)節(jié)，經(jīng)銷售和物流要配合戰(zhàn)略來整合，營銷模式、營銷組織體制和營銷人員素質(zhì)要符合戰(zhàn)略的要求。
第三人力資源與文化。企業(yè)如何重新塑造自己的使命和追求，確立企業(yè)的戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)和核心競爭力，構(gòu)建給予能力和戰(zhàn)略的人力資源系統(tǒng)。企業(yè)核心人才的培養(yǎng)要同戰(zhàn)略聯(lián)系起來，人力資源必須盡快升級換代，新的工作作風(fēng)和行為防范需要提倡，整個(gè)企業(yè)文化向現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)文化轉(zhuǎn)型，要通過重建一個(gè)價(jià)值評價(jià)和分配體系來支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
第四是財(cái)務(wù)與資本。要學(xué)會運(yùn)用資本杠桿并購重組實(shí)現(xiàn)企業(yè)的外部成長，事先企業(yè)與資本市場價(jià)值的同步成長。
第五是企業(yè)家轉(zhuǎn)型與職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的培育。領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型，開放權(quán)力機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理階層。
·精簡機(jī)構(gòu)，對相關(guān)職能進(jìn)行了重新配置，強(qiáng)化了公司總部的投資管理、戰(zhàn)略管理、市場管理和資本運(yùn)營等職能，對下屬廠部分放權(quán)，明確了其作為公司利潤及成本控制中心的地位，做到了責(zé)權(quán)利的有機(jī)結(jié)合，調(diào)動了生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。
引進(jìn)ERP系統(tǒng)，將物流、信息流、資金流通一再計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的智能化管理之下?；谙到y(tǒng)的整合，集團(tuán)公司的“高起點(diǎn)發(fā)展，低成本擴(kuò)張”的戰(zhàn)略得到了成功。自實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略以來，至今已在17個(gè)省建立了48個(gè)廠家，2009年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值。在“十二五”規(guī)劃中，將繼續(xù)以系統(tǒng)整合為手段，以實(shí)施“大名牌”戰(zhàn)略為目標(biāo)，以機(jī)制創(chuàng)新為動力，向國際化的大集團(tuán)公司努力。
·一個(gè)核心即文化理念，三大機(jī)制即決策機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、效率機(jī)制，四大能力即創(chuàng)新能力、成本控制能力、資源整合能力、信息化運(yùn)作能力。
·“管”強(qiáng)調(diào)監(jiān)督、控制和指揮，要求約束個(gè)人行為，形成企業(yè)規(guī)范，突出權(quán)利和制度的剛性，而“理”強(qiáng)調(diào)計(jì)劃、組織和協(xié)調(diào)，要求理順各種關(guān)系并形成合力，力求實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)效率和效益最大化。
企業(yè)管理中在“理”。與“管”比起來，“理”更難。對工作，一定要先 “理” 后“管”，“管”中帶“理”。經(jīng)理經(jīng)理，就是要親自動手去“理”，去布置、檢查、總結(jié)，去獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、培訓(xùn)，并在這一過程中不斷積累方法、經(jīng)驗(yàn)、技巧，形成規(guī)范和制度。一旦 “理”順了，“管”也就在其中了。
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