怎樣做好人才管理工作呢？大前提就是一個人一定要有發(fā)展?jié)摿Γ硗馑膬r值觀與公司文化相差不大。有了這個前提，有以下幾點可以參考：
1．針對個人的潛力和興趣把他放在最合適的位置上，再去主動發(fā)展這個人才。
2．在給予物質(zhì)激勵或者獎勵的時候，表現(xiàn)突出與表現(xiàn)平庸的差距一定要拉開。
3．業(yè)績不好的人，盡快讓他離開組織。
4．公司最高領(lǐng)導(dǎo)真心參與人才管理。對人才的重視不能停留在口號里，最好將管理人員的業(yè)績考核和薪酬與人才管理指標直接掛鉤。
方法易學(xué)，難在執(zhí)行。戴劍飚始終認為，有很多東西是相通的，一件事做得好，其他事也應(yīng)該做得好。比如說做學(xué)問講究認真，不可隨便放棄，其實經(jīng)營企業(yè)也需要這些精神和理念。
基本的管理方式每個企業(yè)不會相差太大，無非是成本核算、激勵機制、人力資源規(guī)劃、良性的團隊運作以及長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，關(guān)鍵是如何執(zhí)行。比方說美國有紅綠燈，中國也有紅綠燈，但美國人在國內(nèi)都不闖紅燈，中國人知道不應(yīng)該闖，可總有人會闖，美國人到了中國也變得愛闖紅燈，所以說，規(guī)則容易接軌，有效執(zhí)行難。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)當(dāng)有足夠的素質(zhì)和態(tài)度去推動。
陳純星：我個人認為，從我們企業(yè)發(fā)展的角度來談，首先要選好項目，剛才這位同學(xué)還談到人才問題。你比如在我們智能電梯公司來說，我們有“六個要素、五個質(zhì)量、三大戰(zhàn)役”，第一就是“搶占人才”，首先要有人才；第二是“專在創(chuàng)新”，有了人才才能講科研開發(fā)；第三呢，是“贏在管理”，管理在這個企業(yè)當(dāng)中也是很重要的一個環(huán)節(jié)，非常非常之重要“勝在質(zhì)量”是第四個，這個做產(chǎn)品，你的質(zhì)量做不好，一樣地要短命 ；再就是“優(yōu)在服務(wù)，重在營銷”。這六個要素是非常非常重要的，這個是不是也可以看作我們智能公司的“紅寶書”，我們也是嚴格按照這六個要素來運作的。第二個問題我就談一下質(zhì)量問題，特別是做產(chǎn)品的企業(yè)，很多企業(yè)把質(zhì)量這兩個字沒有概括和解釋清楚，搞產(chǎn)品形象叫魅力質(zhì)量，做任何產(chǎn)品，比如說買一個茶杯，我們到商場同樣買這個茶杯，同樣的價格，我們肯定要選比較好的，外觀比較好看的，愛美之心人皆有之。第二是安全質(zhì)量，你做任何產(chǎn)品涉及安全，與人打交道涉及安全問題。第三就是標準質(zhì)量，生產(chǎn)這個產(chǎn)品，生產(chǎn)這個茶杯，比如生產(chǎn)任何產(chǎn)品，你執(zhí)行什么標準，執(zhí)行你企業(yè)自己內(nèi)部的標準或者是執(zhí)行國家標準。再一個就是服務(wù)質(zhì)量，其它質(zhì)量都做好了，你售后服務(wù)做得不好， 也很重要。最后一個，第五個質(zhì)量，就是性能質(zhì)量，你產(chǎn)品做出來以后，這個性能是不是達到先開始設(shè)計效果。我認為，從質(zhì)量要素來講，六個要素，五個質(zhì)量，再三大戰(zhàn)役：第一企業(yè)競爭，要持久戰(zhàn)；第二，一個行業(yè)競爭要拉鋸戰(zhàn)；第三個，在企業(yè)內(nèi)部銷售人員要采取馬蜂戰(zhàn)，人海戰(zhàn)術(shù)。 為什么叫馬蜂戰(zhàn)呢？比如說業(yè)務(wù)人員，在外面聯(lián)系業(yè)務(wù)也好，得到這些信息也好，就要像有的釘子精神，像馬蜂一樣一追不放，一追到底。要有這樣的精神，才能搞好這樣一個企業(yè)。
當(dāng)企業(yè)獲得核心競爭力時，要制定經(jīng)營戰(zhàn)略，必須致力于尋找自身核心競爭力可以發(fā)揮作用的經(jīng)營領(lǐng)域，而不應(yīng)該去涉足核心競爭圖片難以作用的經(jīng)營領(lǐng)域。以核心競爭力為基礎(chǔ)開展多元化經(jīng)營，把核心競爭力延伸到力所能及的范圍，最終會在各個領(lǐng)域取得成功。
在核心競爭力轉(zhuǎn)移方面容易出現(xiàn)的問題表現(xiàn)在：
1、過分注重有形資產(chǎn)的擴張與動作，不重視企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。
2、多元化經(jīng)營領(lǐng)域選擇不當(dāng)，不適合企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。
3、多元化經(jīng)營中人力資源部署不當(dāng)，不利于企業(yè)核心競爭力的轉(zhuǎn)移。
業(yè)績衡量和報酬制度
微軟公司對員工的業(yè)績考核采取經(jīng)理和員工雙方溝通的形式。在每財政年度工作伊始，經(jīng)理會和員工總結(jié)上年度的工作得失，指出改進的地方，然后定出新的一年的目標。目標以報表的形式列出員工的工作職能和工作目的，經(jīng)雙方共同討論后確定下來，大概過半年時間，經(jīng)理會拿出這張表來和員工的實際工作對照，作一次年中評價。年底時經(jīng)理還會和員工共同進行衡量，最后得出這個員工的工作表現(xiàn)等級，依此來決定員工的年度獎金和配股數(shù)量。這種辦法的好處在于能使公司的發(fā)展目標和員工的業(yè)務(wù)目標結(jié)合在一起，也使員工有了努力的方向。另一方面，員工也可以提出，要實現(xiàn)目標希望公司給予什么樣的發(fā)展機會和培訓(xùn)機會。這種形式就不是一個簡單的目標制訂，而是雙向溝通，更好地體現(xiàn)公司尊重員工，發(fā)展員工主動性的一面。
領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個截然不同的概念，管理者的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題，其目的是建立秩序；領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向、整合相關(guān)者、激勵和鼓舞員工，其目的是產(chǎn)生變革。
你曾經(jīng)和老板沖突過嗎？你可曾明了老板的面子或一時的情緒感受？要知道，在多數(shù)時候，它往往凌駕于你的專業(yè)能力或事實真相本身。當(dāng)權(quán)力的刀鋒一揮，一句話就足以讓你陷入水深火熱，百口莫辯。
他的體會是：“做一名優(yōu)秀經(jīng)理人，能力好只是第一階段，這是老板對你的中性需求。到第二階段時，老板會希望身邊有他自己的人，對屬下就會有額外期望。第一階段是他幫你想，但是當(dāng)他把你當(dāng)作自己人后，他就期望你要懂得主動幫他想。這種需求就像情人對你索要無微不至的愛那樣永無止境，如何配合就看個人感受度。”事實上，許多部屬與主管間的沖突，往往也是因為這種認知落差而產(chǎn)生。如何縮小差距，也正是權(quán)力關(guān)系運作和諧與否的關(guān)鍵。
企業(yè)經(jīng)營管理的核心是資源，如人、財、物等。“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。”美國管理大師Peter Drucker如是說。對于企業(yè)來說，創(chuàng)新這個概念很好理解，但操作起來并不容易，因為創(chuàng)新不是一個像生產(chǎn)流水線一樣可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部門的努力，但又很難指定是某一個團隊的事。此外，創(chuàng)新過程很多時候是無形的，很難去追蹤、評估或發(fā)覺是哪里堵塞了。
所謂全面質(zhì)量管理就是“通過全體員工的參與，改進流程、產(chǎn)品、服務(wù)和公司文化，以達到生產(chǎn)百分之百合格的產(chǎn)品，實現(xiàn)客戶滿意，從而獲取競爭優(yōu)勢和長期成功。”作為一種管理思想，全面質(zhì)量管理并沒有一套統(tǒng)一的工作模式，因各國、各企業(yè)情況不同，貫徹TQM的方法和效果各不相同。 就中國企業(yè)而言，主要是通過ISO9000的達標活動來實現(xiàn)質(zhì)量的提高。ISO9000系列國際質(zhì)量管理標準于1987年問世。這是TQM發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。ISO9000在許多方面反映了TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。
一般地說，在小公司做要勇于為事，在大公司做要精于為人。無它，大公司矩陣嚴密，每個人都只能在自己的框框內(nèi)移動，做事靠的是團隊合作。根據(jù)我的體會，要想把合作搞好，裝孫子是必要的。
經(jīng)常聽到一些高尚的紳士在抱怨公司里做公事還要看私人感情，我對此只有付之一笑。如果您和我談什么公司的正規(guī)化，各部門應(yīng)平等相處的東西，我就得勸您回學(xué)校做學(xué)術(shù)算了。水至清則無魚，紅塵數(shù)十丈，雨打芭蕉殘。天地間不合理論的事多如恒河細沙。反正如果您不是別人的上級，又必須要推動人家做事的話，您就是比別人低一等，您就得裝孫子。對不住了，真理的確是這么丑陋。
企業(yè)總關(guān)全局的戰(zhàn)略目標和綱領(lǐng)，就是規(guī)劃，在激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)最重要的是在充分判斷宏觀經(jīng)濟起伏的前提條件下，正確認識所處的經(jīng)營環(huán)境，識別所走的經(jīng)營方向，預(yù)測所面臨的長期發(fā)展趨勢。這就需要企業(yè)遠見卓識地根據(jù)自已的實際和優(yōu)勢，制定科學(xué)的、可行的、長期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，明確穩(wěn)定的經(jīng)營目標和方式，增強應(yīng)變能力和避險能力，將企業(yè)行為從自發(fā)性、盲目性變?yōu)樽杂X性、明確性的理性行為。規(guī)劃戰(zhàn)略性、預(yù)見性不夠，過于籠統(tǒng)和短視，就經(jīng)不起時間的考驗，就會執(zhí)行落實不力，甚至半途而廢、事倍功半。
布朗說，大部分人喜歡改變，這與管理專家所講人性不喜改變相反，因為當(dāng)他們回頭看自己過去的改變，都認為是有益的。但是人最怕的是未知，因此領(lǐng)導(dǎo)人要變革時應(yīng)讓員工知道，將把他們帶往何處，不但要告訴他們可能的損失，也要告訴他們將來可能有的利益；不但要講危機，也要講成長及對個人的益處。布朗強調(diào)的是：“溝通，溝通，還是溝通。”
行業(yè)頂級企業(yè)們之所以能做得如此成功，原因在于他們最大限度地契合了國家的產(chǎn)業(yè)方向或區(qū)域經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)政策。進入國家重點關(guān)注的行業(yè)，做政府想做而不能做的事，或是做政府關(guān)注和大力倡導(dǎo)的事，這就是做大的捷徑。
因為政府做事總是從大局、從“天下大勢”著眼，那么它關(guān)注的行業(yè)必然市場機會巨大，而且會給予極大的優(yōu)惠政策。如果企業(yè)在每一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上都向此方向靠近，向政策靠近，遲早會令天下景仰。如果在戰(zhàn)略競爭手段上再像陳愛蓮一樣聰明，成功更會加速到來。
經(jīng)濟活動的本性就在于資源配置，而客戶資源是企業(yè)商業(yè)價值能夠體現(xiàn)的根本所在，但對于多數(shù)企業(yè)來說，客戶資源往往是一個寶貴而又模糊的概念。
最初的顧客關(guān)系行銷并沒有現(xiàn)在這樣一個完整的概念，它曾被認為是一項專業(yè)技巧，后來發(fā)展到透過數(shù)據(jù)庫行銷和與消費者進行一對一溝通，這都還是停留在技巧的層面。此后，這個概念在奧美集團中被獨立出來。今天奧美的顧客關(guān)系行銷是一個非常清晰的全方位的行銷策略，它針對企業(yè)高價值客戶，建立他們的忠誠度，挖掘他們的價值。
企業(yè)要繼續(xù)采取“外引內(nèi)聯(lián)”等多種途徑，引進國內(nèi)外先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，對國有企業(yè)的思想觀念、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程以及經(jīng)營機制、管理體制等實施“再造工程”，革故鼎新，與時俱進，加快傳統(tǒng)國企市場化、國際化再造步伐，營建與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的企業(yè)文化和創(chuàng)新體系，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，以快速創(chuàng)新、奉獻高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)回報所有用戶，保持企業(yè)發(fā)展旺盛的生命力，同時以企業(yè)做強做大的引力聚集合作伙伴，構(gòu)建同步發(fā)展締造卓越回報社會的“共贏”格局。
企業(yè)文化的核心是共同價值觀，因此，管理價值觀應(yīng)該是企業(yè)家的基本功，這就是美國學(xué)才所提倡的“基于價值的領(lǐng)導(dǎo)”。
管理價值觀大體上包括五個環(huán)節(jié)。一是創(chuàng)造和倡導(dǎo)適合企業(yè)生存發(fā)展需要的企業(yè)價值體系；二是如何招聘到認同企業(yè)價值觀的人才；三是企業(yè)制度化同時也要價值化；四績效應(yīng)以企業(yè)價值觀為準繩；五是管理者成為企業(yè)價值觀的人格化載體。
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