解疑復(fù)星 解讀郭廣昌
http://www.zjsr.com 時間: 2007年08月14日 15:45:37 進(jìn)入論壇 字體設(shè)置: 大 中 小
郭廣昌為何敢于在中國大陸制造和黃、GE的翻版？
郭廣昌和他領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)星團(tuán)隊有個堅定不移的信念：一個高速成長的新興經(jīng)濟(jì)體，一定能托起一些多元化產(chǎn)業(yè)投資控股公司。這是復(fù)星為何敢逆“專業(yè)化潮流”而動、標(biāo)榜要打造一家多產(chǎn)業(yè)控股型公司的基本原因之一。
看看美國、韓日、香港等國家(地區(qū))最近四五十年來經(jīng)過的經(jīng)濟(jì)起落，有一些例子可以援引。美國二戰(zhàn)后迅速發(fā)展的國內(nèi)經(jīng)濟(jì)，托起了像Litton、Textron等叱咤一時的多元化控股集團(tuán)；在東亞經(jīng)濟(jì)從70年代至90年代的崛起過程中，三菱、三星、和黃等多元化集團(tuán)亦成長為能量巨大的商業(yè)動物。
其客觀原因可能有這么幾個。首先，新興經(jīng)濟(jì)體在高速成長期，可以為企業(yè)提供較多的產(chǎn)業(yè)機(jī)遇、市場成長空間大。水漲船高，善于發(fā)現(xiàn)并抓住恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)機(jī)會對企業(yè)來說往往就意味著成功的一半。其次，在新興市場的勃勃生機(jī)下，從銀行到股市，企業(yè)能較容易地拿到錢，特別是資本市場的牛市為一些高市盈率的公司提供了可以通過換股而不是現(xiàn)金的方式去買公司的機(jī)會，收購變得容易。另外一個因素，和“人”密切相關(guān)。新興市場是企業(yè)家精神最為昂揚(yáng)的地方，這里商人的創(chuàng)造性、創(chuàng)新性與自信力格外旺盛。
但管理多元化產(chǎn)業(yè)控股公司確實(shí)是個世界級的商業(yè)難題。一輪輪經(jīng)濟(jì)周期下來，屹立不倒的世界級專業(yè)化公司比比皆是，而世界級別的、在不相關(guān)或低相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)里成功運(yùn)營的控股公司品牌卻屈指可數(shù)，美國看GE，香港看和黃。
而復(fù)星自稱愿以自己的實(shí)踐，去挑戰(zhàn)和解答這個世界級難題。目前，它還很自信。
其實(shí)，這不單單是針對復(fù)星一家企業(yè)的挑戰(zhàn)，也是在對中國商業(yè)環(huán)境提問題：這塊土壤——無論是產(chǎn)業(yè)政策、企業(yè)家資源、金融支撐，還是輿論取向、社會價值觀，是否足以孕育、適于孕育那樣一家民營的、在多個產(chǎn)業(yè)里開展收購整合的控股型公司？
這當(dāng)然是最好的時代。中國商業(yè)從來沒有像今天這樣，不但迎來了它在中國這塊土地上史無前例的活力時期，而且成為各路資本競逐較量最為激烈的世界舞臺。
這個時代給了郭廣昌面對海外資本時充足的要價權(quán)，自信而大膽。
這位今年不過40歲、卻在15年時間內(nèi)由零起步創(chuàng)立了一個銷售收入達(dá)242.31億元人民幣(該數(shù)字是此次復(fù)星集團(tuán)在香港上市部分的2006年數(shù)據(jù))的多元化控股集團(tuán)的浙江人，在復(fù)星國際(注冊在香港的“復(fù)星國際”100%控股復(fù)星集團(tuán))IPO路演期間，對海外投資者“就一個多元化、綜合類企業(yè)而言，這個招股價是不是高了”的疑問寸步不讓，甚至有些咄咄逼人：
“我就講兩點(diǎn)，第一，你相信中國嗎？我相信中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過30年發(fā)展，還會有15年、30年的快速發(fā)展，你相信這一點(diǎn)嗎？你不相信的話，我沒辦法跟你談；第二，你相信我們團(tuán)隊嗎？你相信我們團(tuán)隊有對投資的判斷力、決策力和提升企業(yè)管理的能力嗎？如果你不相信，那你也不要投。如果你相信這兩點(diǎn)，你還會在乎價格多加5%嗎？你對我說低個5%就買，高個5%就不買，難道一個企業(yè)的價值就是這5%決定的嗎？！”
接下來的事實(shí)是，“復(fù)星國際”國際發(fā)售部分獲得超過172倍超額認(rèn)購，香港公開發(fā)售獲得超過233倍的散戶超額認(rèn)購，凍結(jié)資金超過2700億港元。7月16日，復(fù)星國際(0656.HK)在港成功IPO，加上隨后行使的超額配售，融資額達(dá)132.7億港元，發(fā)行的新股占復(fù)星國際擴(kuò)大后總股本的22.33%。
據(jù)稱，“復(fù)星國際”是香港資本市場接受的第一家內(nèi)陸多業(yè)務(wù)的民營綜合類企業(yè)。在招股說明書中，“復(fù)星國際”自謂的核心業(yè)務(wù)包括鋼鐵、房地產(chǎn)開發(fā)、醫(yī)藥以及零售業(yè)務(wù)投資，此外，還有金融服務(wù)業(yè)、金礦開采、鐵礦石開采等戰(zhàn)略性投資。旗下主要的上市公司有復(fù)地(2337.HK)、復(fù)星醫(yī)藥(600196.SH)、豫園商城(600655.SH)、南鋼股份(600282.SH)、招金礦業(yè)(1818.HK)等數(shù)家。
IPO完成10天后，郭廣昌以及和他并肩創(chuàng)業(yè)15年、復(fù)星集團(tuán)副董事長兼總裁梁信軍，在北京接受了《中國企業(yè)家》專訪。少有地，復(fù)星兩位創(chuàng)始人面對媒體作此長談，相對詳盡地回顧復(fù)星的來路、解盤復(fù)星被人們誤解或者外界根本毫不知情的操作手法一個多元化投資控股公司到底是如何在行業(yè)與企業(yè)間進(jìn)退、打造和掌控其版圖？
在這里，《中國企業(yè)家》和海外那些投資者一樣，見識了郭廣昌瘦小的身材里、隨和的外表下的某種強(qiáng)勢與堅硬，對自身認(rèn)定的價值與原則近乎偏執(zhí)、且不憚于張揚(yáng)的維護(hù)。和健談、平和、有問必答的梁信軍相比，郭仿佛更深地沉迷在獨(dú)屬于他的精神世界和未來的圖景里。
在IPO路演過程中，復(fù)星和它的幾位保薦人均反復(fù)向外界傳遞一種說法、建立一種形象：中國這樣一個高速成長的新興市場，完全有可能、并且應(yīng)該成長出像美國GE、日本三菱、香港和黃這樣杰出的多元化投資控股公司，復(fù)星希望能通過扎根中國、投資有成長潛力的行業(yè)，成長為與這些世界級企業(yè)并肩的企業(yè)。
人人有一個夢想，但顯然，不是每個人都有將夢想持續(xù)實(shí)現(xiàn)的能力與幸運(yùn)。從“復(fù)星國際”公布的過往三年的業(yè)績記錄來看，復(fù)星旗下的鋼鐵、地產(chǎn)和醫(yī)藥等業(yè)務(wù)板塊確實(shí)成長穩(wěn)健，但招股書里的相關(guān)數(shù)據(jù)亦表明，如果不及時完成此次IPO，復(fù)星集團(tuán)能否滿足各業(yè)務(wù)板塊持續(xù)發(fā)展的資金需求，其實(shí)是一個巨大的問號。2006年復(fù)星國際就出現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)金流量赤字7.26億元。截至2006年12月31日，“復(fù)星國際”的負(fù)債率為43.2%，看上去并不算高，不過在190.36億元的負(fù)債總額中，有113億元是短期貸款。事實(shí)上“復(fù)星國際”亦表示，融得資金將有40%被拿去還債。
這次IPO，復(fù)星以出售20%的股本換回寶貴的現(xiàn)金，其實(shí)更珍貴的是，它換取了外部的信任。即便這些年來對復(fù)星一直抱以懷疑(甚至至今不放)的人們也不得不承認(rèn)，復(fù)星集團(tuán)此次海外整體上市，是復(fù)星從一家說不清、看不清的公司變成一家相對透明、“安全”的公司的分水嶺。僅在三年前，且不說普通股民甚或大眾，就連商界人士，對復(fù)星的看法也相當(dāng)曖昧。郭廣昌自己曾提到萬科王石對復(fù)星不點(diǎn)名的批評，“有的企業(yè)又做鋼鐵又做房地產(chǎn)，不知道到底要干什么”，而7月16日復(fù)星香港上市當(dāng)夜，王石竟然親臨香港參加復(fù)星的慶祝晚宴，當(dāng)晚與他同赴慶賀復(fù)星IPO的還有柳傳志、李東生、馬云、牛根生等一干中國商界大佬，這樣的情形，著實(shí)不多見。
復(fù)星的晦冥年代，終告結(jié)束？也許不能說IPO使復(fù)星脫胎換骨(郭廣昌會抗議，“我們一直是這樣的！”)，但起碼，它令復(fù)星浮出海面，從而使我們有機(jī)會去打量這樣一家橫跨多產(chǎn)業(yè)、并且還有著更新更大企圖的控股公司的身形。
首先，我們必須讓時間先回到2004年，那也許是復(fù)星10多年多元化道路上所經(jīng)歷的最刻骨銘心的一年，也是今日復(fù)星整體上市的起點(diǎn)。
本命年
那一年，郭廣昌感受最深的，“是隨著我們企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，我們對外部環(huán)境的依賴也越來越大。”
2002年、2003年中央政府屢壓不下的固定資產(chǎn)投資熱，從外部環(huán)境上，是由地方政府和國有商業(yè)銀行營造的。由于對地方政府投資的約束機(jī)制的缺位，以及承受著股改壓力的國有商業(yè)銀行為了盡快降低不良貸款率從而傾向于做大貸款，擺在企業(yè)面前的投資空間相當(dāng)寬松。復(fù)星是享受到這種“投資欣快感”的企業(yè)之一。從2001年年底到2003年，“復(fù)星系”以集團(tuán)及子公司、關(guān)聯(lián)公司名義在鋼鐵、地產(chǎn)、零售、醫(yī)藥、金融等多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行了一輪密集性投資。這里有一份復(fù)星系在那三年不完全的投資名單：2001年——投資北京金象(6100萬元)、收購豫園商城( 34.49,0.72,2.13%)13.3%國有股權(quán)(2.34億元)、投資興業(yè)投資(3000萬元)；2002年——投資建龍(3.52億元)、投資重慶醫(yī)工院(3130萬元)、投資重慶藥友(6830萬元)、進(jìn)一步收購豫園商城6.8%股權(quán)(1.19億元)、投資德邦證券(5.01億元)、投資興業(yè)投資(7330萬元)；2003年——投資寧波建龍鋼鐵(8.25億元)、合資成立南鋼聯(lián)(16.5億元)、投資國藥控股(5.03億元)、投資廣西花紅(3070萬元)、投資海翔藥業(yè)(2700萬元)。
與此相對應(yīng)的是，在這三年中，除了復(fù)星醫(yī)藥( 12.37,0.31,2.57%)于2003年底發(fā)行了9.5億元可轉(zhuǎn)債至2004年6月轉(zhuǎn)股約三分之一，復(fù)星并無任何權(quán)益性融資行為。惟一值得慶幸的是，在2004年4月底中央前所未有地強(qiáng)硬表態(tài)要對包括房地產(chǎn)在內(nèi)的部分固定資產(chǎn)投資項目進(jìn)行調(diào)控之前，2004年2月，復(fù)地?fù)屜仍谙愀凵鲜校诘搅?/span>17億港元。
但是在其他業(yè)務(wù)板塊，復(fù)星都是才驅(qū)動大筆資金入局，腳跟剛站立未穩(wěn)，在此情況下，從2004年第二季度起突然收縮的信貸環(huán)境對復(fù)星的財務(wù)考驗(yàn)可想而知。
特別是在鋼鐵板塊這個資金密集型的重工業(yè)領(lǐng)域，隨著江蘇鐵本項目被究查為違規(guī)典型，寧波建龍項目亦遇阻不能投產(chǎn)；此外，南鋼聯(lián)項目直接推高了復(fù)星的流動負(fù)債風(fēng)險，直至今日，據(jù)“復(fù)星國際”招股書，南鋼聯(lián)負(fù)債都是復(fù)星集團(tuán)負(fù)債中的大頭，“我們的流動負(fù)債凈額主要是由于南鋼聯(lián)作為其增長策略的一部分而依賴短期融資應(yīng)付資本開支所致。”截至2004年12月31日，南鋼聯(lián)的流動負(fù)債凈額為38.91億元，占整個“復(fù)星國際”當(dāng)期流動負(fù)債額的58.18%。
2004年5月，德隆的崩盤讓所有的人都想到一個問題：下一個會是誰？當(dāng)時在業(yè)界的口口相傳以及媒體似是而非的報道中，一個最集中的候選者就是：復(fù)星。
沒有比復(fù)星更與德隆相似的企業(yè)了，在人們看來。
兩者何其相似矣。多元化、涉足實(shí)業(yè)與金融、在多個產(chǎn)業(yè)同時進(jìn)行疾風(fēng)暴雨式的收購與所謂的“整合”、收購資金來歷不明、有上市公司可直通資本市場、數(shù)不清的子公司孫子公司合資公司進(jìn)行關(guān)聯(lián)交易；還有，都是民營企業(yè)；還有，在這個龐雜的企業(yè)王國頂端，都是一個低調(diào)不多言、而關(guān)于這個私營王國的一切也許只有他了然于胸的自然人大股東。
“2004年二季度起，隨著德隆崩盤、托普、啤酒花事件接連出現(xiàn)，社會對于發(fā)展速度較快的民營企業(yè)、乃至對所有的民營企業(yè)都產(chǎn)生了普遍懷疑，社會輿論壓力很大，對復(fù)星的質(zhì)疑也不斷見諸報端。主要是質(zhì)疑多元化、過度擴(kuò)張和高負(fù)債率、資金鏈緊張的傳言，輿論環(huán)境很差，這是我們創(chuàng)業(yè)12年從沒有過的。”在復(fù)星集團(tuán)2005年年度會議報告里，郭廣昌曾作此回憶。
他對《中國企業(yè)家》說，“我們明明不是癌癥病人，卻和癌癥病人一起被關(guān)到同一個病房。就像SARS，就像文革，你說有多少人在那種人人自危的情況下被冤死。如果你被社會的一種瘟疫選中了，怎么辦？就要自救。”
復(fù)星選擇了透明化。面對《中國企業(yè)家》的詢問，郭廣昌繞開問題，沒有回答當(dāng)時他有否內(nèi)心交戰(zhàn)，以及，復(fù)星當(dāng)時還有其他的選擇與策略嗎？
他其實(shí)應(yīng)該回顧并感謝一下杰克·韋爾奇和他的對話。2004年6月，郭廣昌以多元化后輩的姿態(tài)在上海與遠(yuǎn)道而來的韋爾奇進(jìn)行了一個公開對話。在郭拋出的問題中，其中之一就是，“中國氣候發(fā)生比較大的變化……有一些個別企業(yè)做事波及到整體民營企業(yè)的信譽(yù)。GE一路走過來，有清白的歷史，是非常強(qiáng)的一個品牌和非常好的公司，但是安然事件之后，GE也受到很多質(zhì)疑，您是怎么來處理這個問題的？千萬別告訴我我什么都不理他們，我相信您肯定做了很多工作，該怎么辦？我們該怎么辦？一定要講一些具體的方式。”
韋爾奇的回答：“……我想如果說你對企業(yè)有信心的話，那么我想你最好的答復(fù)和回應(yīng)就是拿事實(shí)來說話，有一個非常好的業(yè)績，而且開放你的賬簿，把你的帳擺在桌面上，讓他們看一下，看完以后他們就什么都明白了。”
梁信軍說，選擇透明是復(fù)星集體決策的結(jié)果。“和外界取得溝通，我認(rèn)為是管理層應(yīng)對這種環(huán)境的起碼道理，任何成熟的團(tuán)隊都應(yīng)該這么做。”
一家和復(fù)星有著合資合作關(guān)系的民營企業(yè)的高層對《中國企業(yè)家》說，復(fù)星令他印象深刻的是“出色的危機(jī)處理能力”、“良好的文化根基”和“流程般的團(tuán)隊協(xié)作”。
復(fù)星透明化的努力從7、8月份開始動作。復(fù)星的朋友、上海證大集團(tuán)董事長戴志康將國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長陳小洪介紹給梁信軍，這就是后來國研企業(yè)所做的《復(fù)星集團(tuán)的市場地位、競爭力和多元化發(fā)展戰(zhàn)略的初步研究》的源起。與此同時，復(fù)星還請安永會計師事務(wù)所做出截至2004年6月30日的《復(fù)星集團(tuán)財務(wù)分析報告》，請上海遠(yuǎn)東資信評估有限公司對復(fù)星信用等級評定。這三份專項報告在三四個月內(nèi)一并完成，并被復(fù)星主動遞交給銀行和監(jiān)管部門。報告稱，到2004年6月30日，復(fù)星集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率為68.88%，2004年上半年利息支付倍數(shù)(利潤除以利息，顯示公司的償債能力)是7.65。這兩個數(shù)字確實(shí)在相當(dāng)程度上起到了穩(wěn)定乃至扭轉(zhuǎn)外部輿論的效果。
“透明是有風(fēng)險的，”梁信軍說，“當(dāng)時我們顧慮的事情是，比如安永審計會比較嚴(yán)格，這會不會導(dǎo)致銀行看我數(shù)據(jù)時會不會覺得我怎么不如以前好、或者沒有別人好？令情況雪上加霜？事實(shí)證明，銀行對此還是很認(rèn)可，在他們心目當(dāng)中，不同的審計、不同的評級結(jié)論，對他們的權(quán)重意味是不一樣的。”
透明化只是部分減少了外界對復(fù)星的疑慮。事實(shí)上，宏觀調(diào)控給復(fù)星帶來的挑戰(zhàn)是真實(shí)存在的。“復(fù)星母公司的財務(wù)那時的確很緊張，”一位接近復(fù)星的人士對《中國企業(yè)家》說，“而且他們早期調(diào)配資金時肯定有過一些打擦邊球的行為，難免‘拆東墻補(bǔ)西墻’，只是因?yàn)橥顿Y的企業(yè)還搞得比較好，產(chǎn)業(yè)穩(wěn)得住，所以沒有將矛盾暴露出來。”
梁信軍承認(rèn)，除了和外界溝通，自己還必須要有舉措、行動，“這些舉措行動能夠根本上把問題解決掉。”
調(diào)整發(fā)展節(jié)奏，退出部分非核心業(yè)務(wù)，尤其是金融業(yè)務(wù)。2004年，復(fù)星出售其在金龍客車的股權(quán)，出售興業(yè)銀行( 46.78,-0.40,-0.85%)股權(quán)。關(guān)于其間的具體獲利情況，復(fù)星不肯詳示，梁信軍只表示，“虧本的買賣不是復(fù)星的追求。”此次招股書中顯示，2004年“復(fù)星國際”出售投資的收益為7620萬元，其中包括賣興業(yè)銀行股權(quán)的收益。照復(fù)星的說法，退出興業(yè)銀行的主要動機(jī)是為了“避嫌”。“樹欲靜而風(fēng)不止，大家都在懷疑民營企業(yè)入股銀行的動機(jī)。你很難在那樣的環(huán)境中證明自己什么，這時最好的方式就是離它遠(yuǎn)一點(diǎn)，省得大家猜。”
積極降低集團(tuán)的整體負(fù)債率，2004年下降了10%以上。
“整體上市”被提上議事日程。國研中心的陳小洪說，這是他最早向復(fù)星提出來的建議，因?yàn)閺?fù)星雖然靠幾個業(yè)務(wù)板塊的現(xiàn)金流及利潤回收足以應(yīng)付當(dāng)期債務(wù)，但是從集團(tuán)層面來說，要作進(jìn)一步的擴(kuò)張，要應(yīng)付外部融資環(huán)境的變動，還是有相當(dāng)?shù)馁Y本風(fēng)險。他對梁信軍說，你看看瑞典的瓦倫堡家族，參股控股了多家上市企業(yè)和品牌公司，那應(yīng)該是你們的方向。“中國的私人老板一是怕露富、二是運(yùn)作不規(guī)范，所以都想把自己躲在后面，不愿整體上市，但是復(fù)星不太一樣，他們還是有透明化的想法與愿望。”陳說。
梁信軍坦承，2004年宏觀調(diào)控事件，尤其是德隆事件是直接促使復(fù)星日后整體上市的誘因。“整體上市后沒有私秘的事兒了，所有的想法得拿出來說，這的確是增加了麻煩。但是好處是什么呢？透明度提高了，沒有人懷疑你，相對來說你的交易成本會降低。”最現(xiàn)實(shí)的是，它是拓寬復(fù)星融資渠道的一步大棋。
據(jù)披露，整個2004年，復(fù)星集團(tuán)從銀行及其他財務(wù)機(jī)構(gòu)那里借貸的現(xiàn)金凈額僅為8.01億元，相比2005年、2006年這個數(shù)字復(fù)蘇為37.65億元和39.21億元，你可以想像得到2004年對于復(fù)星的艱難含義。所幸當(dāng)年鋼鐵、房地產(chǎn)開發(fā)、醫(yī)藥這三大主業(yè)仍然保持了穩(wěn)健的成長與盈利狀態(tài)，2004年其盈利額依次為10.71億、5.15億和2.19億元。
這或許正是郭廣昌可以傲然自外于“類德隆”行列的資本。“感冒和癌癥是不一樣的。”他說。他曾多次表明，2004年是復(fù)星的“體檢年”。“體檢”之后的2005年、2006年，復(fù)星明顯收縮了前幾年勇猛的投資勢頭，沒有再進(jìn)行新的重大投資。
“復(fù)星創(chuàng)業(yè)以來的第一個本命年過去了?？梢杂冒俑薪患瘉硇稳葸^去一年的感受。”回顧2004年，對內(nèi)，郭廣昌曾如此表示。
對外，2004年12月，在出席中國企業(yè)領(lǐng)袖年會并作主題演講時，郭廣昌第一次公開“呼吁寬容”，第一次提到“感恩”。
“多元化基因”
三年過去了，郭廣昌對當(dāng)年在“德隆事件”后受到的偏見仍然難以釋懷，以至于你最好壓根不要跟他提“德隆”二字，那簡直會讓他情緒瞬時激烈、甚至憤怒起來。“你們(提問)的前提和基準(zhǔn)是什么？你們心靈深處是什么？”郭廣昌語速極快地質(zhì)問道，“你們是不是認(rèn)為復(fù)星跟德隆有很多相似的地方，德隆比較不幸倒下了，復(fù)星應(yīng)對得比較好，就活下來了？這種前提和想法就是錯的。”他輕描淡寫道：“德隆不值得拯救。”
只有當(dāng)他說起他相信的那些理念、價值觀(參見附文《我相信》)，郭廣昌才好像劍客握住了熟悉與珍愛的長劍，變得既激情飽滿又灑脫自如。滔滔不絕的排比句式魚貫而出，而你并不會覺得那是一句句空洞的口號、甚至相當(dāng)容易受其感染，因?yàn)榭瓷先ミ@個演說家確實(shí)在講述他所真心信奉，他一氣呵成，眉頭緊蹙，目光炯炯，真誠而焦灼。
學(xué)哲學(xué)出身的郭，顯然更喜歡與抽象的精神和思維為鄰、為友，并以之為武器，這可以成為他不屑于去還原復(fù)星現(xiàn)實(shí)故事與細(xì)節(jié)的原因。可與此同時，客觀上來看，復(fù)星這個囊括多項不相干業(yè)務(wù)、僅出現(xiàn)在招股書上的集團(tuán)子公司及合資公司便多達(dá)四十家的多元化集團(tuán)的龐雜性質(zhì)，會不會也在相當(dāng)程度上妨礙著復(fù)星對過往的梳理與描述？
從資本市場到學(xué)界輿論，最近二三十年來，人們普遍接受并推崇的是專業(yè)化公司、專業(yè)化管理與經(jīng)營，這是自上個世紀(jì)70年代起，前有美國多元化控股集團(tuán)沒落與解體，后有日本經(jīng)濟(jì)蕭條、亞洲金融危機(jī)暴露出東亞式多元化控股企業(yè)的致命弱點(diǎn)——這一系列重大商業(yè)事件導(dǎo)致的必然結(jié)果。專業(yè)化公司令人放心、富有競爭力，多元化控股公司不被信任、規(guī)模大但股東價值低。
事實(shí)上，在復(fù)星國際IPO過程中，關(guān)于如何估值，在幾個保薦人內(nèi)部曾經(jīng)產(chǎn)生過爭議。保薦人之一、瑞銀投資銀行的董事總經(jīng)理蔡洪平對《中國企業(yè)家》說，起初有人說把復(fù)星旗下的若干塊拆開來評估最后加起來得出一個總價值，這樣更利于資本市場理解與接受。“錯！復(fù)星是一個有機(jī)整體，它就像一個利潤制造工廠，怎么能把這個工廠拆開來賣呢？它下面的實(shí)業(yè)和德邦證券這些合在一起產(chǎn)生的總價值大于拆開來賣之和。”最后，對復(fù)星的估值采取了PEG(G為Growth)的方式，即納入未來盈利增長率來估算PE值，如果認(rèn)為復(fù)星盈利增長率為50%，那么PE就為50左右。這種估值方式一般用于新興市場股票。
“我們沒有義務(wù)來辯護(hù)說綜合類公司都是好的，但我也不可能相信只做一件事情的企業(yè)就一定是好的，專一化的確容易把一件事情做專業(yè)，卻也不一定。”郭廣昌說。他認(rèn)為需要厘清的是，多元化對應(yīng)的應(yīng)該是專一化而不是專業(yè)化，因?yàn)?/span>“專業(yè)化”里已包含了某種正向的價值判斷，而“專一化”才是客觀的事實(shí)描述。“如果我只把一件事情做好了資本市場可以給我溢價，把三件事做好了資本市場反而給我折價？沒有這樣的道理。”
“關(guān)鍵是你企業(yè)的結(jié)構(gòu)、文化、團(tuán)隊，等等這些東西能不能支持你把要做的事情都做好，能不能為股東創(chuàng)造價值，這才是資本市場給你溢價還是折價的主要原因。”郭說。
而復(fù)星的結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊、文化，在梁信軍看來，無不打著“多元化基因”的印記。“復(fù)星才兩歲時就同時搞了兩個產(chǎn)業(yè)，所以復(fù)星的多元化在我們創(chuàng)業(yè)之初就種下了‘因’。我們創(chuàng)業(yè)雖然只有15年，搞多元化已經(jīng)13年了，我們對多元化里面會遇到的問題、多元化需要的資源與結(jié)構(gòu)支持，體會得特別深刻。”
多元化投資要回答的第一個問題便是，如何選擇進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)、企業(yè)？為何而選？
行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
今年7月25日，郭廣昌和梁信軍在前往北京出差的飛機(jī)上不知怎么聊起廣告市場，兩人興致盎然。他們的共識是，中國的廣告行業(yè)在未來10—15年當(dāng)中會有爆發(fā)性的增長。因?yàn)橹袊鴤€人消費(fèi)品市場的增長趨勢已很明顯，隨之企業(yè)的品牌意識會逐漸加強(qiáng)，而樹立及維護(hù)品牌的過程就是廣告過程，世界級的品牌勢必要有世界級的廣告預(yù)算，只不過現(xiàn)在需要研究的是，這個錢會主要流向哪兒？是雜志、報紙、網(wǎng)絡(luò)、還是戶外？
這只是一次閑聊、一個遠(yuǎn)未變成決策與戰(zhàn)略的遐想，但它反映了郭梁二人選擇產(chǎn)業(yè)的主要思路之一，那就是立足中國巨大人口將帶來的商業(yè)需求而選擇產(chǎn)業(yè)進(jìn)行長期投資。
梁信軍總結(jié)，他們一是看好巨大人口帶來的巨大的消費(fèi)市場；其次，當(dāng)人們消費(fèi)需求被滿足到一定程度的時候，中國人的投資需求也會增長，所以跟個人投資需求有關(guān)的投資品未來也會持續(xù)成長，比如黃金，比如財富管理。此外，復(fù)星還關(guān)注中國城市化以及全球產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移帶來的機(jī)會。
這四點(diǎn)，就是復(fù)星總結(jié)出的所謂“中國動力”。
“如果你的行業(yè)能夠受益于兩到三個甚至四個中國動力的話，它就是持續(xù)看好的，不用擔(dān)心。”梁信軍說，“行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)要非常清晰，不能有任何的動搖，如果有一個新東西出來你又發(fā)生變化了，那你就完蛋了，你可以微調(diào)，但是你不能不拿行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)回事兒。”
目前復(fù)星旗下的四大主業(yè)(復(fù)星稱之為“產(chǎn)業(yè)投資”)：鋼鐵、房地產(chǎn)、醫(yī)藥以及零售，都和他們認(rèn)定的“中國動力”緊密相關(guān)。而在這四大產(chǎn)業(yè)之間，郭廣昌表示，“我們依靠不同收益特性、成長規(guī)律的非關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)組合，一定程度上達(dá)到了平滑波動曲線、保持集團(tuán)持續(xù)成長的目的。比如復(fù)星的四大主要產(chǎn)業(yè)：醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、商業(yè)的收益特性各不相同。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的收益特性是持續(xù)成長。商業(yè)波動幅度較平緩，房地產(chǎn)的波動幅度較大。鋼鐵波動幅度也不大，但周期較長達(dá)到12年左右。四大產(chǎn)業(yè)的收益特性體現(xiàn)出一定程度的低相關(guān)性。鋼鐵業(yè)的長周期、平緩收益增長波動的特性可以一定程度上平衡房地產(chǎn)業(yè)的短周期、大幅波動，醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)收益持續(xù)增長的特點(diǎn)可為企業(yè)帶來持續(xù)性收益。在2003年的SARS、2004年的宏觀調(diào)控中都可以看到這種平衡的作用。”
對此，和君咨詢業(yè)務(wù)合伙人陽春認(rèn)為，客觀來看，復(fù)星各大產(chǎn)業(yè)的協(xié)同度以及產(chǎn)業(yè)周期互補(bǔ)性并不是很強(qiáng)，他們不過是在刻意學(xué)習(xí)和黃控股下各行業(yè)周期互補(bǔ)的投資思路，但其實(shí)不可不必，中國市場足夠大、發(fā)展足夠快，商業(yè)生態(tài)環(huán)境也很復(fù)雜，企業(yè)沒有必要、亦很難像和黃那樣在收益周期方面作一些控制。國研中心的陳小洪也持相似觀點(diǎn)。他認(rèn)為，復(fù)星選擇產(chǎn)業(yè)之妙并不在于它們之間有什么互補(bǔ)性，而在于這幾個產(chǎn)業(yè)本身的規(guī)模都足夠大，而且無論從市場角度還是從管制角度都能相對獨(dú)立、不受牌照限制地發(fā)展。
低谷進(jìn)入
其次，陳小洪與陽春共同認(rèn)為，復(fù)星選擇進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的時間點(diǎn)往往把握得比較好，無論鋼鐵還是醫(yī)藥，都是在行業(yè)低谷期進(jìn)入。這往往成為復(fù)星比其他投資者勝出一籌的地方。
“價值發(fā)現(xiàn)能力，也就是‘反周期理論’，把握產(chǎn)業(yè)進(jìn)退和并購的最佳時機(jī)。”這是郭廣昌對復(fù)星作為投資駕馭多產(chǎn)業(yè)的公司在集團(tuán)層面能力的第一個要求。為了獲得對產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的研究能力，復(fù)星“籠絡(luò)”了三類人力資源。一類是集團(tuán)既有的研究人員以及集團(tuán)聘請的行業(yè)顧問，后者比如從武鋼總裁位置上退下來的劉本仁，他現(xiàn)在是復(fù)星國際的非執(zhí)行董事；其次是集團(tuán)下子公司的研究人員，以德邦證券的研究分析師為代表；第三類，復(fù)星會不定期將研究任務(wù)外包給相關(guān)研究機(jī)構(gòu)，比如國研中心，“他們每年會接受國家很多超前的政策研究，在不違反保密的情況下我們希望能夠了解這些信息，同時希望他們能給我們做一些產(chǎn)業(yè)政策研究。”
而梁信軍格外想強(qiáng)調(diào)的是，復(fù)星集團(tuán)創(chuàng)始人、控股股東及運(yùn)營者為一體的股東結(jié)構(gòu)支持復(fù)星在行業(yè)低潮期以相對高的PE值買好企業(yè)，“股東結(jié)構(gòu)也是生產(chǎn)力”。“比如說我們通過研究認(rèn)為一塊地200萬的價格已到低潮期并決定投資，但如果你投完之后，明年地價還跌怎么辦？如果明年跌成160萬，一般的股東也許就會找你麻煩，但是復(fù)星的股東并不需要你買到最低點(diǎn)，你買到底部就可以了，只要這個底部我認(rèn)可，我就有冷靜和勇氣來支持你的決策。”復(fù)星的控股權(quán)與決策權(quán)牢牢掌控在郭廣昌、梁信軍、汪群斌、范偉等四人創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊手中。此次IPO前，這四人分別擁有復(fù)星集團(tuán)58%、22%、10%、10%的股權(quán)；上市后，四人團(tuán)隊通過全資擁有復(fù)星國際控股和復(fù)星控股仍然擁有上市公司“復(fù)星國際”77.67%股權(quán)，而郭廣昌通過對復(fù)星國際控股58%的控股權(quán)享有對復(fù)星國際45%的權(quán)益。
復(fù)星的“相人術(shù)”
確定要進(jìn)入的行業(yè)后，對“人”與“團(tuán)隊”的考察是復(fù)星確定投資企業(yè)的重中之重。
“復(fù)星應(yīng)該是一個企業(yè)家匯聚的地方。”郭廣昌說。
復(fù)星并非一個產(chǎn)業(yè)投資人，哪怕在醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)里，其復(fù)星醫(yī)藥( 12.37,0.31,2.57%)的經(jīng)營團(tuán)隊亦不足以派遣出經(jīng)理人支撐其接二連三的收購與擴(kuò)張。復(fù)星自稱不推崇派出總裁、副總裁到被投企業(yè)里“摻沙子”的作法，其實(shí)是它也沒有這個人力資源去“摻沙子”。一般情況下，復(fù)星只會從集團(tuán)派出包括財務(wù)總監(jiān)在內(nèi)的兩三名董事到被投企業(yè)，依賴企業(yè)原先團(tuán)隊幾乎是它惟一具有效率的選擇，如此一來，投資的成敗與原團(tuán)隊的水平與能力高度相關(guān)。
復(fù)星方面有一套“企業(yè)家精神與素質(zhì)”的細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，每次投資，這一套標(biāo)準(zhǔn)會像放大鏡一樣從被投企業(yè)團(tuán)隊身上掃過，它們是：一定要勇于制定卓越目標(biāo)，并且歷史表明他完成過；經(jīng)歷過行業(yè)與企業(yè)的低潮，并且走了出來(這意味著一個只有盈利歷史的團(tuán)隊也許還不足以征服復(fù)星！)；有復(fù)制團(tuán)隊的能力；具備管理變革、捕捉機(jī)遇的意識跟能力；要有透明性與合作能力。
“如果誰跟我談合資、收購后只有百分之七八的增長，一邊去！”梁信軍臉上洋溢著只有新興市場企業(yè)家才可能有的神氣與斗志，他毫不掩飾地蔑視保守，“這樣的人是不值得你扶持的，資源一定要給進(jìn)取的人、敢于承諾的人去做。”還有一次，復(fù)星想做一個消費(fèi)類企業(yè)的Pre-IPO投資，這家企業(yè)業(yè)績表現(xiàn)非常好，每年都有30%的增長，業(yè)內(nèi)第一。但梁信軍仔細(xì)考察這個團(tuán)隊，發(fā)現(xiàn)自始至終就老總一個人跟他談，并且每次都在講佛、論道，梁問他能不能見你們幾個副總，對方說不行，梁感覺此人可能套現(xiàn)之后就無心戀戰(zhàn)了，遂滅了投資的念頭。“如果僅看財務(wù)指標(biāo)，這家企業(yè)很好，但是我一定要投到能有團(tuán)隊復(fù)制能力的人，這樣的投資是安全的，他一旦病了、或者追隨佛學(xué)了，還有其他人可干。你要買一只能下金蛋的雞。”
在這一套“相人”法則的背后，復(fù)星是有切膚之痛的。郭廣昌曾做過一個粗略的統(tǒng)計，復(fù)星創(chuàng)業(yè)以來失敗退出的投資可能有幾千萬元(如果這個數(shù)字屬實(shí)，復(fù)星的投資命中率則可謂相當(dāng)高。)，而失敗原因歸結(jié)到一點(diǎn)上，就是看錯團(tuán)隊。比如創(chuàng)始人團(tuán)隊引進(jìn)復(fù)星是為了套現(xiàn)退出，雖然聲稱幫復(fù)星請來職業(yè)經(jīng)理人，但后者難以替代前者，導(dǎo)致業(yè)績步步下滑，最后復(fù)星只有把企業(yè)處理掉。最讓復(fù)星感到苦惱和難以把握的是，不少被投或者合資企業(yè)，特別是民營企業(yè)，難以滿足最后一條：透明與合作性。梁信軍說，“他們經(jīng)常有小九九，拒絕你的建議要求，拒絕承認(rèn)自己的錯誤，拒絕改變，把我們推薦過去的人架空，甚至還用一些不太道德的手段來謀取個人利益，比如挪用企業(yè)資金。我們不想訴諸法律、對簿公堂，否則一傳出去跟復(fù)星一合資就被‘套牢’，弄得很可怕。當(dāng)有的人我們無法改變，只好‘離婚’。”
四份報告
上個世紀(jì)末的網(wǎng)絡(luò)投資泡沫讓其時創(chuàng)業(yè)沒幾年的復(fù)星團(tuán)隊學(xué)到一件事：對任何一個哪怕再小的公司投資，在最初就要做持續(xù)融資的安排、做股東入而出的安排。當(dāng)時他們看到，一個小互聯(lián)網(wǎng)公司剛創(chuàng)業(yè)，就在規(guī)劃二期、三期融資，消極地看好像是這些公司在忽悠投資者、太飄，但這恰是國際通行的投融資模式，“中國以前沒有這概念，建個化肥廠，15億，啪，扔下去了，也不說將來會不會擴(kuò)張，也不說將來怎么還給股東，”梁信軍說，“一個完整的企業(yè)規(guī)則既應(yīng)該包含企業(yè)商業(yè)成長即產(chǎn)品運(yùn)營計劃，也應(yīng)包含資本運(yùn)營計劃。”
直到今天，復(fù)星每投資一個企業(yè)前，必定會拿出一份針對該企業(yè)的資本運(yùn)營報告?，F(xiàn)在這個工作主要由復(fù)星旗下的德邦證券完成。這個團(tuán)隊會從資本市場角度分析企業(yè)未來，看它將來在資本市場會不會有好的表現(xiàn)、未來股權(quán)架構(gòu)如何設(shè)計、有沒有退出的可能、是公募還是私募。在項目投資前，他們甚至?xí)榇说阶C監(jiān)會、發(fā)改委去問一遍，“有這么一個東西，假設(shè)要上市，能不能獲批，有什么障礙？”招金礦業(yè)(1818.HK)、海翔藥業(yè)(002099.SZ)便是在兩年半、三年的時間里順暢地走完了這個流程。2004年4月，復(fù)星產(chǎn)業(yè)投資和豫園商城( 34.49,0.72,2.13%)及老廟黃金共同注資于招金礦業(yè)，2006年12月，招金礦業(yè)在港H股IPO，籌資25億港元；而同月在深圳上市的海翔藥業(yè)則使復(fù)星的投資在3年內(nèi)增值10倍。此外，復(fù)星醫(yī)藥參股的中環(huán)股份(002129.SZ)也于2007年4月完成IPO。接下來，業(yè)內(nèi)早有傳聞德邦證券也會在今年完成IPO。
事實(shí)上，這份資本運(yùn)營報告只是復(fù)星在每筆投資前需要完成的四份報告之一。另外三份依次為，行業(yè)分析師與行業(yè)專家所做的行業(yè)趨勢研究報告、投資團(tuán)隊所做的投資論證報告以及人事、財務(wù)、審計、法務(wù)四部門所做的風(fēng)險以及對策報告。
這四份報告是復(fù)星的投資決策基礎(chǔ)。這是集團(tuán)功能在投資中的直接體現(xiàn)，而集團(tuán)對于子公司、參股合資公司的運(yùn)營、管理還有更進(jìn)一步的影響。
持續(xù)改進(jìn)
令外界印象深刻的是，迄今復(fù)星進(jìn)入的幾大主業(yè)、控股或合資的幾大公司，這些年無論是銷售收入還是凈利潤均獲得顯著增長。
南鋼，根據(jù)復(fù)星提供的資料，2003年復(fù)星集團(tuán)要約收購南鋼股份( 17.30,0.27,1.59%)時，南鋼近14000人生產(chǎn)280萬噸鋼，年利潤不到3億元，在全國的鋼鐵行業(yè)里排在20多位。而經(jīng)過四年的時間后，南鋼的產(chǎn)能已經(jīng)達(dá)到了650萬噸鋼，比四年前翻了一倍還要多，其中主要產(chǎn)品：中厚板排名全國第3，管線鋼第4，造船板排名第6。南鋼改制四年，共計上繳稅收45億元，比此前建廠45年來的總和多出8%；累計實(shí)現(xiàn)利潤48億元，比前45年總和增長116%。
豫園商城，復(fù)星進(jìn)入5年來，銷售收入的年復(fù)合增長率達(dá)到16.1%，凈利潤的年復(fù)合增長率達(dá)到37.4%。
招金礦業(yè)，復(fù)星投資三年來，銷售收入的年復(fù)合增長率達(dá)到29.4%，凈利潤的年復(fù)合增長率達(dá)到49.5%。
國藥控股，投資后的四年中，銷售收入的年復(fù)合增長率達(dá)到43%，其中60%為內(nèi)生式增長，凈利潤的年復(fù)合增長率達(dá)到39%。
這些數(shù)字給了郭廣昌充足的底氣駁斥外界的偏見，“一些人講來講去就看出我們很懂得財技，很懂資本市場，其實(shí)如果離開了復(fù)星含辛茹苦地培養(yǎng)這些產(chǎn)業(yè)，含辛茹苦地去創(chuàng)造利潤，含辛茹苦地一步步提升我們的管理，資本市場會認(rèn)可你嗎？不可能的。”
那么，復(fù)星到底是如何“含辛茹苦”法呢？如果如梁信軍所說，復(fù)星只是派兩三個董事到這些公司，復(fù)星如何在這么短時間內(nèi)將所謂民營企業(yè)的活力、機(jī)制與文化滲透到這些龐大的國有企業(yè)體內(nèi)、從而解放出其生產(chǎn)能量？
根據(jù)不同類型企業(yè)的具體情況，設(shè)計經(jīng)營者參與價值分享的激勵制度是復(fù)星的第一步。復(fù)星進(jìn)入后，南鋼大大小小600多個員工成為南鋼的股東；在國藥控股這樣的央企里，經(jīng)營者持股暫時無法推行，便采取相應(yīng)的中期激勵方式；在豫園商城，一開始推行經(jīng)營者持股也因體制內(nèi)力量反對而受阻，于是復(fù)星回避存量，先做增量激勵，比如先在豫園的異地擴(kuò)張公司里推行新制度，逐漸再將一些原來的資產(chǎn)托管過去……總之，“創(chuàng)造價值者分享價值”是復(fù)星堅定要打入老企業(yè)體內(nèi)的文化與制度。
因?yàn)橹挥羞@樣，才能從根本上保證復(fù)星接下來能夠?qū)?/span>“系統(tǒng)對標(biāo)”等一系列持續(xù)改進(jìn)工作推行到參控股企業(yè)里。
“系統(tǒng)對標(biāo)”是復(fù)星從旗下企業(yè)建龍鋼鐵那里學(xué)到的一個管理方法，被復(fù)星普遍推行到各個子公司。比如，將鋼鐵企業(yè)的工作流程從采購原料開始到制造到賣給客戶完成售后服務(wù)這一套環(huán)節(jié)分成45個指標(biāo)，在每個指標(biāo)上，管理者都找出該環(huán)節(jié)指標(biāo)的全國前五名，隨季度動態(tài)刷新，然后通過各種辦法去縮小和前五名的差距，改善的結(jié)果和該崗位工作人員的激勵掛鉤。比如，南鋼瞄準(zhǔn)寶鋼和武鋼進(jìn)行成本控制，按照他們的工藝標(biāo)準(zhǔn)，定期召開“對標(biāo)挖潛”專題會議，對公司的各個部門下達(dá)降低成本的目標(biāo)。全公司2006年上半年降低能耗成本每噸達(dá)到26元人民幣，實(shí)現(xiàn)節(jié)能效益超過5000萬元人民幣。
據(jù)梁信軍說，復(fù)星在對投資企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)方面還有一個創(chuàng)舉，就是在每次投資結(jié)束后的一年，審計團(tuán)隊加投資團(tuán)隊對所投企業(yè)進(jìn)行投資權(quán)益審計。這個審計不是單審資產(chǎn)的真實(shí)性、各方面的銷售業(yè)績，而是把它當(dāng)成一個待投資的陌生企業(yè)，看看它值多少錢。“這樣重新評估一遍后，你可能很快就會發(fā)現(xiàn)其實(shí)復(fù)星的投資權(quán)益減少了。當(dāng)一個項目經(jīng)過我們的持續(xù)改良，競爭能力還不能得以提升，投資預(yù)期的計劃完全沒有達(dá)標(biāo)，并且也沒有變革的有效措施出來，我們就會考慮要不要及時處理。”梁信軍說，“你不能等到企業(yè)虧損了再把它賣掉，應(yīng)該在它還有殘余價值的時候把它處理掉。”這個“投資預(yù)期”不單單是指財務(wù)上的。據(jù)說，復(fù)星醫(yī)藥曾投過一個做感冒藥的廠，這個廠一年給復(fù)星能帶來20-30%的回報，可謂小而美，但復(fù)星作了投資權(quán)益審計后，認(rèn)為除了在財務(wù)上有所收益外，這家企業(yè)沒有達(dá)到復(fù)星所預(yù)期的行業(yè)地位，兩年后就把它賣掉了。
由此可見，復(fù)星集團(tuán)對子公司的要求與考核不盡相同。比如復(fù)星醫(yī)藥，梁信軍說，“作為集團(tuán)大股東來說并不需要它每年表現(xiàn)出多少的現(xiàn)金回報。最重要一是研發(fā)，要‘惡狠狠’地做！雖然這在短期之內(nèi)是削減股東利潤的。第二，我們鼓勵復(fù)星醫(yī)藥在醫(yī)藥工業(yè)低潮的時候并購，只是方向要明確。這時，如果集團(tuán)對他的考核也沿用利潤考核的方式，就南轅北轍了。”
和那些近來由于主業(yè)頂?shù)教旎ò濉⒓敝鵀槭种鞋F(xiàn)金尋找出路而躍躍欲試多元化的中國企業(yè)不同，復(fù)星15年來確實(shí)是在不間歇的多元化、投資收購、融資出售中一路過來。這15年中，無數(shù)企業(yè)走過了多元化嘗試然后又回歸主業(yè)、收縮重組的輪回，更有德隆這樣的龐然大物的轟然倒地。復(fù)星是少有的可以理直氣壯地將相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化作為鮮明概念來賣給資本市場的內(nèi)陸企業(yè)，也是少有的能將自己的“多元化基因與文化”條分縷析出“一二三四”的企業(yè)。
梁信軍的歸納提煉能力再一次表現(xiàn)十足，他總結(jié)復(fù)星的“多元化基因”：“第一，文化的包容性。你是投資人，意味著在某一個產(chǎn)業(yè)里要有專業(yè)化的代理人與管理者，這個角色要分清。你能授權(quán)嗎？你愿意跟他分享發(fā)展價值嗎？管理團(tuán)隊的利益跟集團(tuán)長期利益是一致的才能加強(qiáng)控制，這是核心。
“第二，管控架構(gòu)。復(fù)星管控的要害是重大投資項目一定要審核，通過‘系統(tǒng)對標(biāo)’持續(xù)抓優(yōu)化管理。
“第三是多渠道融資的體系建設(shè)，你不能一門心思盯著銀行貸款。
“第四是風(fēng)險控制的機(jī)制。你所能承受的最壞結(jié)果是什么？相應(yīng)集團(tuán)和企業(yè)會采取什么措施？
“這幾條你不去建設(shè)，完全從盈利角度出發(fā)去做多元化，風(fēng)險會很大。”
但是復(fù)星需要更多的時間證明自己。目前它旗下的業(yè)務(wù)中，僅有醫(yī)藥和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)有十多年穩(wěn)定成長的業(yè)績表現(xiàn)，其他兩個主業(yè)：鋼鐵與零售，復(fù)星進(jìn)入不過幾年時間，現(xiàn)在只能算站穩(wěn)腳跟、民營企業(yè)控制成本的能力與市場化激勵機(jī)制初彰成效，而后續(xù)的產(chǎn)業(yè)內(nèi)收購及整合能力還有待再觀察。更別說復(fù)星其他規(guī)模尚小的戰(zhàn)略投資。
上個世紀(jì)五六十年代的美國，以Litton、Textron為首的多元控股企業(yè)集團(tuán)在十年的時間里曾風(fēng)光不已，后來卻因產(chǎn)業(yè)環(huán)境、管制政策的變化，更重要的它們在后期無法將持續(xù)的收購合并轉(zhuǎn)化為可見的利潤，而頓時萎靡。
“老兄！美國的GE、日本的三菱、韓國的三星，這些企業(yè)在整個經(jīng)濟(jì)體快速發(fā)展的時候，成長是非常迅速和健康的。就像一個小伙子，你不能因?yàn)樗?/span>22歲的時候生了一場病就說他前面20年的成長都是不健康的，這多無知！”郭廣昌再次激動起來。并且，他特意強(qiáng)調(diào)，中國這個經(jīng)濟(jì)體不同于韓國和日本，成長的時間和市場容量更大，復(fù)星這樣的綜合類企業(yè)因而可以獲得更長的高速成長期。
不過郭梁二人皆承認(rèn)，隨著經(jīng)濟(jì)體逐漸成熟，復(fù)星必然會不斷地調(diào)整自己的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)。“但有個時機(jī)問題。”
在多元化投資控股大家的面前，復(fù)星畢竟還是一個學(xué)生。郭廣昌曾在內(nèi)部如此比較幾個世界成功的多元化公司不同的特點(diǎn)，“GE從事資金密集型、創(chuàng)新周期長的產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)文化、管理、人才、技術(shù)、資源、品牌的高度統(tǒng)一；巴菲特也可以說是多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一種模式，他講究在價值發(fā)現(xiàn)的基礎(chǔ)上，參股且長期持有，奉行多品牌、多元產(chǎn)業(yè)投資組合，他不會很深入地介入企業(yè)的管理之中，更不會替換原來的管理團(tuán)隊；再有就是李嘉誠先生的模式，控股然而奉行多品牌策略，投資于一定程度上起伏周期互補(bǔ)的高技術(shù)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組合，保持低負(fù)債率，保持有節(jié)奏的發(fā)展。”
“復(fù)星要取他們所長，形成自己的特點(diǎn)。我們要學(xué)習(xí)GE的前三名戰(zhàn)略，學(xué)習(xí)他讓大象跳舞的管理哲學(xué)，我們也要學(xué)習(xí)巴菲特價值發(fā)現(xiàn)、組合投資的精髓，更要學(xué)習(xí)李嘉誠先生既有自己操控也有戰(zhàn)略投資的產(chǎn)業(yè)進(jìn)退、組合之道，以及保持低負(fù)債率迎接發(fā)展機(jī)遇、保持有節(jié)奏而非高密度投資的發(fā)展策略。”
新方向
1992年，當(dāng)郭廣昌和梁信軍從復(fù)旦大學(xué)團(tuán)委里辭職下海創(chuàng)立廣信科技時，他們只是簡單地受四通、方正等一批先崛起的中國高科技企業(yè)的激勵，覺得四通們在某種程度上代表了中國大學(xué)生、知識分子的中國夢。梁信軍說，“四通當(dāng)時上億的利潤規(guī)模，在我們看來就是天文數(shù)字。我們那時候工資130多塊，我跟廣昌算過，想攢100萬塊錢，不吃不喝得干80多年，何況上億呢！那是難以想像的財富。”對這幾個剛畢業(yè)沒多久的大學(xué)生來說，商業(yè)讓他們可以將自己的想法迅速地付諸實(shí)施，并且自我承擔(dān)好或壞的后果，“這種生活很有味道”。
這幾個一無資金二無資源的創(chuàng)業(yè)者，惟一所能做的就是抓住市場和時代空氣中撲面而來的一次次機(jī)會。從產(chǎn)業(yè)的切入來說，郭廣昌認(rèn)為，復(fù)星從一開始進(jìn)入房地產(chǎn)到后來做醫(yī)藥、直至進(jìn)入重工，都是伴隨著國家與社會對民營企業(yè)準(zhǔn)入權(quán)和寬容度的提高，復(fù)星抓住了這十五年中國產(chǎn)業(yè)升級的機(jī)會；另一方面，自1998年將復(fù)星醫(yī)藥上市，復(fù)星也較早地意識并利用了中國資本市場開放的機(jī)遇。
路徑不是被教科書規(guī)定好的。郭廣昌所帶領(lǐng)的這個團(tuán)隊的特點(diǎn)與興趣、他們的起點(diǎn)，使他們注定偏好走一條資源整合而不是從頭做起、內(nèi)生發(fā)展的道路。梁信軍回憶，復(fù)星早年的多元化是無意識的，因?yàn)樽龅拿繅K業(yè)務(wù)都發(fā)展不錯，沒有多想，到1999年才開始梳理出多產(chǎn)業(yè)運(yùn)營、專業(yè)化管理的框架，而直到最近，復(fù)星又再度提煉自己的多元化藍(lán)圖，那就是扎根中國、投資和把握中國高成長的行業(yè)機(jī)會并且提升被投資企業(yè)的價值。
這就是復(fù)星迄今為止的進(jìn)化簡史。再往下，復(fù)星這個多元化動物還會產(chǎn)生什么樣的蛻變呢？和君咨詢的陽春說，復(fù)星越來越像PE了。
復(fù)星不否認(rèn)今后會運(yùn)作一些基金管理業(yè)務(wù)，梁信軍明確表示上市后的復(fù)星要加大投入的一個重要方向：就是戰(zhàn)略投資和中小銀行等金融服務(wù)業(yè)，但是他認(rèn)為整個復(fù)星集團(tuán)作為一個大投資人和PE還是有明顯的差別，最根本的就是在產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域，復(fù)星將會長期持有企業(yè)股權(quán)，希望分享長期的產(chǎn)業(yè)投資收益，而不是兩三年就退出、落袋為安。
顯然，復(fù)星希望出現(xiàn)在市場上的自己是一個理解中國、扎根區(qū)域與社區(qū)、能持久改善企業(yè)價值和對社區(qū)有所承諾的形象，而不是一個做一把就走的、外來的財務(wù)投資人。
它甚至希望自己的形象能更好。梁信軍作為復(fù)星上市后品牌重塑、投資者關(guān)系的第一推動者與負(fù)責(zé)人，正在仔細(xì)琢磨中國政府、社會、輿論界喜歡什么樣的企業(yè)。他總結(jié)出受歡迎企業(yè)的四類特征：透明度高，陽光青春；能認(rèn)同大眾心中的社會責(zé)任感；在海外能夠代表中國人形象、有國際競爭力；不惟財富是圖，能分享發(fā)展成果。他說，不要老抱怨社會的仇富心理，中國民營企業(yè)確實(shí)面臨著轉(zhuǎn)型課題，
而在郭廣昌腦子里，現(xiàn)在最重要的課題有兩個，一是補(bǔ)充復(fù)星團(tuán)隊力量，尤其找最好的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入復(fù)星團(tuán)隊。長期以來，復(fù)星集團(tuán)只有一個副總裁，就是梁信軍，上市前，梁變身為總裁。這意味著，“復(fù)星的董事會將會空出幾個名額，增設(shè)一些副總職位。”郭廣昌說。
其次，郭廣昌突然透露說，“我們想跟更多的民營企業(yè)合作，我覺得把我們的資源跟最具有成長力量的民營企業(yè)綁在一起是最安全、最具有成長性的。這點(diǎn)是我最近思考的非常重要的結(jié)果。”
過往15年來，復(fù)星擴(kuò)張的歷史，是與收購、合資國有企業(yè)緊密相聯(lián)的。他們非常懂得怎么和地方政府、地方企業(yè)家談判、溝通，滿足各方需求，非常懂得以市場機(jī)制激活國有企業(yè)的生產(chǎn)力與資源，更非常懂得將企業(yè)和資本市場對接。但為何郭廣昌聲稱今后要“更多地和民營企業(yè)站在一起”？他是看到了什么“新大陸”了嗎？
瑞銀的蔡洪平對以郭廣昌、梁信軍為首的復(fù)星高層團(tuán)隊最大的感受是，“他們絕不放棄任何機(jī)會。”
“我一直在說，管理無定式。你一定要根據(jù)已有的資源，已有的能力面對你的環(huán)境，找到一個最佳的、達(dá)到你目的的途徑。這就是你的定式。”郭廣昌，這個靈活而有強(qiáng)硬的自我主張的浙江商人說道。
“我覺得，沒有一條路一定是對的，或者，沒有一條路一定是錯的。”他好像又一次玩味起了哲學(xué)。
復(fù)星對參控股的國有企業(yè)的運(yùn)營改造效果很顯著
銷售額(萬元) 銷售收入凈利潤
國藥控股2004年 1239423 10140
2005年 1933778 11395
2006年 2378336 15003
南鋼 2004年 1328168 79697
2005年 1749969 57877
2006年 1768872 72792
2007年上半年1155313 92981
豫園商城2004年 342213 7221
2005年 380619 10690
2006年 437929 17214
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