尋人啟事：A級選手 聘人決定成敗
來源： 當(dāng)代經(jīng)理人 2009-10-10 13:33:16
聘錯人的代價是高昂的，其直接和間接的損失是平均為15倍于薪水的代價，這還不包括為此耗掉的無數(shù)寶貴時間；而如果聘對了人，一個出色人才能頂50個平庸員工
文/本刊記者 王喜軍
國際知名的咨詢公司對在中國的500強企業(yè)做的調(diào)查顯示，企業(yè)發(fā)展面臨的最大問題是兩個字：用人；2006年，《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志封面文章《尋找英才》中說：在當(dāng)今商界，物色到合適人才是惟一重要的問題。彼得·德魯克和其他管理大師也早就說過：經(jīng)理人聘對人的概率只有可憐的50％。
聘錯人的代價是高昂的，據(jù)研究，其直接和間接損失平均為15倍于薪水的代價，這還不包括為此耗掉的無數(shù)寶貴時間。所以，我們經(jīng)常聽到這樣慘痛的故事：市值數(shù)億元的上市公司被某個CEO活活毀掉；部門經(jīng)理管理不善使得整個公司受到牽連，競爭力下降；經(jīng)理無法強有力執(zhí)行給企業(yè)帶來重大損失。
人的因素，始終是管理上最大的問題，而招聘則是其中的重中之重。有人說：“一流的人雇一流的人，二流的人雇三流的人”。當(dāng)一個組織雇了第一個二流的人的時候，就是組織走下坡路的時候。
好老板先是好伯樂
在這個迅速變革的時代，合適的千里馬其實并不是常有，伯樂更不常有。無數(shù)老板總是把人才的重要性停留于口頭之上，所以我們總能看到一堆忙得焦頭爛額的老板和他的更為焦頭爛額的部下，一起拖著一個半死不活的組織。調(diào)查揭示：在最影響經(jīng)營成果的因素方面，執(zhí)行只占到20％；戰(zhàn)略只占到17％；而利率等外部因素只占到11％，真正決定經(jīng)營的，是“管理才能”。如果沒有給予“管理才能”足夠重視，公司便會始終處于風(fēng)口浪尖上，老板總是忙于做救火隊員，處理沒完沒了的“事”。反之，當(dāng)老板選對正確的“人”去處理好所有的“事”，企業(yè)之船自然也會一帆風(fēng)順。所以，當(dāng)老板不知道企業(yè)問題出在哪里的時候，先不要盯著戰(zhàn)略、組織之類的東西，優(yōu)先檢查一下自己是否會選人，是否選對了人，是否用對了人。所有的老板只要做對最重要的有關(guān)“人”的事情，便足以高枕無憂了。
好老板，一定要先是一個好伯樂。觀察古今中外的知名領(lǐng)袖，無一例外。
企業(yè)界盡人皆知的聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志著名的管理三要素——搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。“搭班子”很顯眼排在了“定戰(zhàn)略”之前，這是有相當(dāng)深遠(yuǎn)含義的。人若用錯，戰(zhàn)略再合適也執(zhí)行不了——更何況，人錯了，戰(zhàn)略未必會合適。柳傳志把搭班子排在定戰(zhàn)略之前強調(diào)了用對人的重要性，而他的管理三要素本身也在強調(diào)人的重要性。
“一個出色人才能頂50個平庸員工”，這是美國蘋果公司的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯最為著名的“喬布斯法則”，風(fēng)靡西方管理界。鮮為人知的是，喬布斯本人對人才招聘也非常重視，他把1/4的工作時間用在人才招聘上，經(jīng)常親臨招聘現(xiàn)場，參與招聘工作?？恐鴥?yōu)秀人才的幫助，蘋果公司實現(xiàn)歷史性的逆轉(zhuǎn)，扭虧為盈，進(jìn)入快速發(fā)展的時期。所以，盡管蘋果公司在宣傳中，一直在強調(diào)喬布斯的遠(yuǎn)見和創(chuàng)意，但真正決定蘋果公司成敗的關(guān)鍵，絕對是因為喬布斯是一個會選人用人的好老板。
“與聰明人一起共事”，是微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨的信條。他曾經(jīng)說過一句話，“我最重要的決策是挑選人才，擁有一個完全信任的人，一個可以委以重任的人，一個為你分擔(dān)憂愁的人。對于優(yōu)秀人才，我安排的很多面試不是在考他們，而是在求他們。”作為一位領(lǐng)袖級人物，蓋茨在強勢風(fēng)格下隱含的對于人才的尊重和渴求一直被人所忽視：從最初一起設(shè)計軟件并創(chuàng)建公司的保羅·艾倫、管理天才史蒂文·巴爾默，到首創(chuàng)“菜單”模式的查爾斯·西蒙伊，再到讓微軟完全占領(lǐng)歐洲市場的鮑勃·奧利爾……是慧眼識人的蓋茨將他們一一納入旗下，并委以重任，由此締造了微軟帝國的輝煌。
同理，好老板中的絕佳榜樣漢高祖劉邦雖然自身沒有什么能力，卻因能選人用人而最終成就霸業(yè)。而西楚霸王項羽在彌留之際卻把自己的失勢歸結(jié)為“時不利兮”。錯也！正是他自己一次次的把優(yōu)秀的人才都趕到了對手的陣營。君主缺乏一雙慧眼，怎么能保證團(tuán)隊的勝利呢？
比項羽更悲情的是崇禎皇帝。他在上吊之前說了這樣一句話：“諸臣誤我！”這一點上，他說對了。盡管崇禎確實也用對了很多能人，但是很可惜，明王朝的文官系統(tǒng)經(jīng)過幾百年的運行，已經(jīng)嚴(yán)重腐化了。所以，再牛的老板，也不如探索出一套有效的并且能夠執(zhí)行的招聘制度和招聘方法。不論是對國家，還是對企業(yè)，皆然。
幸運的是，這個世界上還是有認(rèn)真的人對此做了專門的研究。成功招聘的秘密，正在被一步步的揭開。
破解招聘成功的密碼
如果人們沒有掌握好招聘方法，就會覺得招聘過程像巫術(shù)一樣神秘。長久以來，人們在很多管理流程上都做了深入的研究，但依舊把招聘人這件重要的事情視為是不可系統(tǒng)化完成的任務(wù)。大多數(shù)人喜歡借用經(jīng)驗主義來招聘人，所以得到的結(jié)果總是不能令人滿意。
作為管理大師彼得·德魯克嫡傳弟子和斯瑪特顧問公司董事長兼CEO杰夫·斯瑪特與斯瑪特高管培訓(xùn)中心總裁蘭迪·斯特里特一起，花費了13年的光陰，做了大量的實地調(diào)查，驗證并提煉出了一套成功而簡便的招聘方法：“斯瑪特A級招聘法”，簡稱“A級招聘法”。他們?yōu)榇诉M(jìn)行了超過1300個小時的采訪，而其采訪對象為20多位億萬富翁和300多名CEO。他們在此基礎(chǔ)上提煉的“A級招聘法”提供了甄別和聘用A級選手的簡單流程，成功率極高。簡單的說，它能幫助你聘對“人”。
依照斯瑪特公司的研究，在招聘中的第一條應(yīng)該是制定高標(biāo)準(zhǔn)，找到A級選手。其對A級選手的定義是：A級選手是合適的超級明星，他的才華既可以勝任工作，同時還能融入企業(yè)文化；他至少有90％的希望實現(xiàn)排名在前10％的選手能夠?qū)崿F(xiàn)的成果。
而斯瑪特公司總結(jié)的發(fā)現(xiàn)和聘任A級選手的“A級招聘法”，則更是一個有效的完整體系，其涵蓋了四個階段：填制記分卡，物色，考察，以及說服。其中，記分卡描述了公司到底想要什么樣的人來干什么工作，明確了其要實現(xiàn)什么目標(biāo)，并包含了一系列成果和能力的描述；物色人才則指的是通過推薦、獵頭等方式，形成一個系統(tǒng)化的物色體系，來幫助領(lǐng)導(dǎo)者找到合適的英才；選拔階段則包含了篩選面試、升級面試、專項面試以及決定聘誰4次環(huán)環(huán)相扣的考核，以掌握選手的實情；而說服階段則主要通過滿足選手最關(guān)注的5樣?xùn)|西，即：適合(fit)、家庭(family)、自由(freedom)、財富(fortune)和樂趣(fun)等“5F”法寶，來說服相中的選手加盟。如此，一個圓滿的招聘便最終完成。
值得注意的是，事實上，A級招聘法并不是只有CEO才能做的事情。公司可以在現(xiàn)有的任何崗位和部門推行這套方法。不論職位大小，每人都能做出貢獻(xiàn)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者們開始向一個好伯樂進(jìn)化，把運用“A級招聘法”招到A級人員作為要事，并鼓勵下屬學(xué)習(xí)這個方法時，這個團(tuán)隊將會變得更加卓越，更讓人刮目相看。而這，也是成就一個成功領(lǐng)導(dǎo)者的正確路途。反之，如果老板和經(jīng)理不以人才為要事，對于聘任“A級選手”不能引起真正的重視，而放任平庸之人將整個組織的氣場破壞和摧毀，那這些領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)都會是一個焦頭爛額的救火隊員，而這個組織的未來，也會注定難成正果，甚至，會逐漸的走向衰落和死亡。
那么，現(xiàn)在你愿意掌握這套“A級招聘法”了嗎？
尋人啟事：A級選手 聘人決定成敗（二）
來源： 當(dāng)代經(jīng)理人 2009-10-10 13:33:16
案例篇：
微軟亞洲研究院的招聘啟示
文/本刊記者 王喜軍
回顧跨國公司在中國的商業(yè)進(jìn)程，對業(yè)界沖擊最大的一次招聘，應(yīng)該是從微軟中國研究院(微軟亞洲研究院前身)開始的。而微軟中國研究院的第一任院長，則是剛剛被微軟挖過來的李開復(fù)。歷史證明，微軟中國研究院創(chuàng)建后取得的巨大成功，最重要的決定因素則在招聘。多年后，在谷歌中國復(fù)制同樣模式的李開復(fù)，當(dāng)著上千名聽眾的面，對《當(dāng)代經(jīng)理人》記者表示：“讓員工知道公司在乎他，這非常重要。”
除去對天才的挖掘之外，他們對有潛力的學(xué)生也極其的用心，盡管招聘流程非常嚴(yán)格。那些日子，微軟公司的軟件檢測工程師陳宏剛基本上是在天上度過的。他帶著考卷，從北京到哈爾濱，從哈爾濱到西安，從西安到上海，從上海到武漢。他不停地飛來飛去的進(jìn)行“飛行面試”。最后一站是武漢，那里只有武漢大學(xué)計算機(jī)系的一個女學(xué)生報了名，名叫張黔。按照百分之一的概率來計算，此人的機(jī)會極少，但陳宏剛不愿意放棄這個機(jī)會。
他在當(dāng)晚抵達(dá)武漢后，住進(jìn)當(dāng)?shù)刈詈玫木频旰I花園，立即打電話給張黔，說是請她來考試。張黔來了，一進(jìn)門便看到自己的簡歷放在桌上。陳宏剛把卷子遞給她，只說了一句“考一個小時”，就出去逛街了。隨后，雙方隨便聊了幾句家長里短，就結(jié)束了。陳宏剛事后對她的評價是：很聰明。不過，這其實只是微軟的篩選面試階段。
更加嚴(yán)格的考驗在一個星期之后。那一天張黔再次接到微軟的電話，說要為她安排正式的面試，但在此之前，將由研究院的凌小寧博士通過電話向她詢問一些情況。當(dāng)天晚上，張黔在一個小屋里接受了人生中“前所未有的一個小時”的電話面試。對方的問題一個追著一個，全都圍著一個主題，層層逼進(jìn)，特別緊迫。“考問”結(jié)束時，張黔長長吐出一口氣，身心疲憊。可是這還不是真正的面試，凌小寧只是在決定要不要給她正式面試的機(jī)會。
張黔遠(yuǎn)在武漢，要她來京面試，微軟要提供來回飛機(jī)票，提供食宿?？伤暮啔v表明，她的專業(yè)并非微軟所需，戶口又是外地的，由此可知微軟對于人才的重視程度。隨后，張黔飛往北京，當(dāng)晚下榻燕山大酒店。次日上午9 時，她在當(dāng)時微軟中國研究院所在地的希格瑪大廈第五層進(jìn)行面試。張黔在這一天連續(xù)見了5個“考官”，而這次面試讓她體會到了跟“世界級專家談話”的感覺。也就在這個時候，她做出了決定：放棄貝爾實驗室，非微軟不“嫁”。
在高標(biāo)準(zhǔn)的要求下，微軟中國研究院盡管聚集了大批人才，但錄取率驚人之低，大約為1％——其中絕大部分應(yīng)聘者都是名牌大學(xué)的博士。盡管如此，微軟中國研究院也有過失敗的招聘。他們費盡心機(jī)從大學(xué)挖來的頂級人才，幾個月后，因為“個人和家庭因素”，走了好幾位。研究院的創(chuàng)始人們對此進(jìn)行反思時，發(fā)現(xiàn)他們招聘中忽視了一個嚴(yán)重的問題：文化適應(yīng)性。他們當(dāng)初把智力高低作為招聘的首選標(biāo)準(zhǔn)，但員工中表現(xiàn)出的問題，并不在智力之內(nèi)，而在智力以外。接受中國柔性文化熏陶的天才們，很多時候，并不能與受西方文化培育的華人領(lǐng)導(dǎo)們達(dá)成默契，二者在做事風(fēng)格、追求方向，以及對待壓力等方面，并未達(dá)到“牛眼圖”的匹配，而這，也是造成招聘失敗的最主要因素。
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標(biāo)簽：招聘
尋人啟事：A級選手 聘人決定成?。ㄈ?/span>
來源： 當(dāng)代經(jīng)理人 2009-10-10 13:33:16
操作篇：
“A級招聘法”速成訓(xùn)練
能否聘對人決定你的事業(yè)成?。赫垇?/span>C級選手，就會永失競爭力；請來B級選手，你做得還行，但永遠(yuǎn)別想有突破；請來A級選手，不論追求什么，生命都會多姿多彩
文/者杰夫·斯瑪特 蘭迪·斯特里特
斯瑪特公司總結(jié)發(fā)現(xiàn)的聘任A級選手的“A級招聘法”，是一個有效的完整體系，其涵蓋了四個階段：填制記分卡、物色、考察以及說服。
第一步：確定招聘標(biāo)準(zhǔn)——A級選手
什么是A級選手？首先，他不只是位超級明星。A級選手是合適的超級明星，他的才華既可以勝任工作，同時還能融入企業(yè)文化。他有至少90％的希望實現(xiàn)排名前10％的選手能夠?qū)崿F(xiàn)的成果。能否聘對人決定你的事業(yè)成?。赫垇?/span>C級選手，就會永失競爭力；請來B級選手，你做得還行，但永遠(yuǎn)別想有突破；請來A級選手，不論追求什么，生命都會多姿多彩。
第二步：填制記分卡
記分卡描述了崗位使命、所需實現(xiàn)成果、工作能力以及對企業(yè)文化的適應(yīng)性。它由三部分組成：使命、成果和能力。三者合并，描述了崗位的A級表現(xiàn)——當(dāng)事人必須做到什么以及如何去做到。這三者把你希望招聘的人跟公司戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來。
1、使命。構(gòu)思1～5句簡短陳述，描繪崗位存在的必要性。比如“客戶服務(wù)代表的使命是：以最禮貌的態(tài)度解決客戶的問題和投訴。”
2、成果。構(gòu)思3～8項某人做出A級成績必須實現(xiàn)的具體、客觀的成果。比如“截至12月31日，把客戶滿意度從7.1提升到9.0。評分范圍為1～10。”
3、能力。確認(rèn)為實現(xiàn)崗位成果所需的行動能力。接著，明確5～8項用于適應(yīng)企業(yè)文化的能力，并把它們寫到所有崗位的記分卡上。比如“高效、忠誠、高標(biāo)準(zhǔn)、重視客戶服務(wù)”等。忽略考察文化適應(yīng)性是聘錯人的頭號原因之一。不能融入企業(yè)文化的人即使能力再強，也做不好工作。記分卡是保護(hù)組織文化的衛(wèi)士。它于紙上臨摹整個公司的動態(tài)運營，并確保企業(yè)將之與具體的招聘崗位聯(lián)系起來，應(yīng)當(dāng)下大力氣填制公司招聘記分卡。
4、確保工作協(xié)調(diào)一致，清晰傳達(dá)記分卡內(nèi)容。檢測記分卡，看符不符合經(jīng)營計劃，并把它跟相關(guān)崗位人員的記分卡比照，確保工作安排協(xié)調(diào)一致。然后向有關(guān)各方(比如同事、具體招聘人員等)清晰傳達(dá)記分卡內(nèi)容。
第三步：如何物色人才？
1、從職業(yè)圈和人際圈中尋求推薦。列出你認(rèn)識的最有才干的10個人，在接下來的10周內(nèi)，每周至少跟其中一位聊天。每次談話結(jié)束時，別忘問：“你認(rèn)識的人哪些人最有才華？”不斷充實自己的英才名單，做到每周至少跟其中一位聯(lián)系。
2、員工推薦。在大家的記分卡上把物色人才列為一項成果。給成功的推薦者發(fā)放獎金。
3、委任代表?？紤]給予公司的招聘代表們獎勵。小到禮券，大到巨額獎金。
4、聘用獵頭和聘用調(diào)研員——專門物色A級選手。按招聘需求填制記分卡，并讓其按“卡”索驥?；ㄐr間，給他們講清你的經(jīng)營情況和企業(yè)文化。
5、形成物色體系。創(chuàng)造一個體系：(1)標(biāo)明你所物色人員的姓名和聯(lián)系信息；(2)每周跟蹤聯(lián)系?？捎煤唵蔚碾娮颖砀窕驈?fù)雜的人才追蹤系統(tǒng)，將其安排進(jìn)工作日程。
第四步：選拔A級選手的四大面試
1、 篩選面試：進(jìn)行20分～30分鐘的篩選面試。提問4大關(guān)鍵問題。使用“什么”、“如何”、“請告訴我更多”等了解更多信息。把發(fā)現(xiàn)的B級和C級選手剔除在外。
2、升級面試：進(jìn)行1.5小時～3小時的升級面試，按順序了解選手的整個職業(yè)生涯，對每份工作或工作歷史的每章提出5大問題。招聘經(jīng)理可同另外一名同事共同給予面試。
3、專項面試：給團(tuán)隊人員分配任務(wù)，讓他們參與面試，主要考察選手符合不符合記分卡上對成果和能力的要求。
4、評估選手：每天面試結(jié)束時，使用“技能～意愿”圖來對照記分卡。篩選出技能(擅長做的事)和意愿(想做的事，喜歡的文化)符合記分卡上使命、成果和能力要求的選手。尋找在關(guān)鍵成果和能力上得A的人。人無完人，請選中那些符合記分卡上最關(guān)鍵要求的選手。
5、咨詢證明人：從升級面試獲取的證明人中挑選3位，打咨詢電話。讓選手幫你預(yù)約聯(lián)系，減少咨詢的阻力。
6、最終決定：再次審視“技能～意愿”檔案，確保要聘的人選檔案能組成牛眼圖。
第五步：說服A級選手加盟的5大法寶
1、 確定選手最關(guān)注“5F”中的哪些：合適、家庭、自由、財富，還是樂趣？
2、 在說服的5個波段(物色中、面試中、發(fā)出邀請后到候選人接受前、接受以后到崗之前以及崗位后頭100天)制定并執(zhí)行計劃，解決選手關(guān)切的問題。
3、 堅持不懈。不追到A級選手絕不罷休！
案例：使命與成果的記分卡樣本
銷售副總裁的使命和成果
使命：美國可立潔有限公司(CleanMax USA，Inc)同企業(yè)客戶簽訂大額訂單，獲取利潤，用3年時間讓公司利潤翻番。組建一支業(yè)務(wù)拓展團(tuán)隊來開發(fā)新客戶；創(chuàng)建一支業(yè)務(wù)維護(hù)團(tuán)隊來留住老客戶。
成果：1、截至第三年末，將收入從2500萬美元提升至5000萬美元(年增長25％)。
(1)把企業(yè)客戶數(shù)從第一年的4個提升到第二年的8個，再提升到第三年的10個。
(2)截至第三年末，使零售顧客銷售收入占銷售總額75％的比率降低。
2、截至第三年末，把稅前利潤從9％提升到15％。
截至第一年末，將客戶訂單中占附加銷售額70％的包裝銷售利潤從33％提高到90％。
3、截至第一年末，打造出一支頂級銷售團(tuán)隊。
(1)截至第一年末，聘來1名外部銷售(去外面推銷，不坐辦公室，自己掌握時間)。
(2)截至第一年末，聘來1名內(nèi)部銷售(在辦公室運用電話/網(wǎng)絡(luò)等銷售，有固定上下班時間)
(3)截至第一年末，清除所有完不成銷售目標(biāo)的銷售代表。
4、提交準(zhǔn)確率為90％的每月預(yù)測報告。
5、截至第二年末，針對所有一線銷售人員，設(shè)計并展開培訓(xùn)。
延伸閱讀
●篩選面試提問指南：
你的職業(yè)目標(biāo)是什么？
你有何職業(yè)專長？
你在職業(yè)上不擅長什么，或?qū)κ裁床桓信d趣？
請說出你的過去5位老板。如果按照1～10分來打分，當(dāng)我們給你的老板打電話時，他們各會給你打多少分？
●升級面試提問指南：
1、聘你去做什么的？
2、你最驕傲的成就是什么？
3、做那份工作的低谷時什么？
4、你跟誰一起共事？具體來說：(1)你老板叫什么名字，怎么拼寫？跟他一起工作感覺如何？他將告訴我你的最大強項什么，又有哪些不足？(2)如果按A、B、C三級來評判的話，你會給曾加入的團(tuán)隊評幾級？你為團(tuán)隊帶來何種變化？你聘人了嗎？你炒人魷魚了嗎？當(dāng)你離開時，按A、B、C三級評判，你又會給該團(tuán)隊評幾級？
5、你為何終止那份工作？
●專項面試提問指南：
專項面試能夠考察選手的文化適應(yīng)性，許多CEO和領(lǐng)導(dǎo)人再三強調(diào)這在招聘中不容忽視。一定要確保他們的能力和成果不但滿足崗位要求，還符合公司的整體價值觀。
1、此輪面試的目的是談?wù)?/font>______________(填上具體的成果和能力要求，如開拓新客戶的經(jīng)驗，組建和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，制定戰(zhàn)略計劃，積極進(jìn)取、持之以恒地行動等)。
2、職業(yè)生涯中，你在這方面的最大成就是什么？
3、在這方面，你犯下的最大的錯誤和得到的教訓(xùn)是什么？
●評估選手：“技能～意愿”牛眼圖
收集用于作決定的事實，看選手的技能(能做什么)和意愿(想做什么)跟記分卡是否相符，這就是“技能～意愿”檔案。當(dāng)這兩方面跟記分卡上的要求完全吻合時，就組成一個“技能～意愿”牛眼圖。(見上圖)
A級選手的技能和意愿都符合你記分卡的要求。達(dá)不到的就是B級或C級選手。在“技能～意愿”牛眼圖中，需要確定兩點：(1)你有至少90％以上的信心，認(rèn)為選手能夠勝任工作，因為他的技能可實現(xiàn)記分卡上的成果；(2)你有至少90％的信心，認(rèn)為選手很合適，因為他樂于實現(xiàn)崗位使命，愿意發(fā)揮出崗位所需的能力。
◆足以終止招聘的10種警戒信號
1、選手閉口不談過去的失敗；2、選手回答時夸大其詞；3、選手把別人的功勞攬為己有、4、選手說過去老板的壞話；5、選手說不清為何要換工作；6、選手身邊最重要的人不支持他換工作；7、應(yīng)聘管理職位的選手從未招聘過或解雇過人；8、選手對薪酬福利比工作本身更感興趣；9、選手總是擺出“專家”面孔；10、選手過于關(guān)注自我。
●咨詢證明人提問指南：
咨詢證明時要注意兩點：第一、不要想當(dāng)然地接受候選人提供的證明人；第二，要鑒明咨詢?nèi)怂?，辨清可疑選手。人數(shù)以7個為宜。
1、你跟應(yīng)聘人是在什么情況下共事的？
2、此人的強項是什么？
3、此時，此人最該彌補的不足是什么？
4、你怎么評價他在那個崗位上的總體表現(xiàn)？請按1～10來打分。你為什么給他這個分?jǐn)?shù)？
5、此人提到他做這份工作時，遇到的困難是……你能給我講詳細(xì)點嗎？
● 最終的聘人決定
1、 拿出已完成的每位選手的記分卡；
2、 確保在記分卡上給所有選手評出A級、B級或C級。要根據(jù)咨詢證明人的 結(jié)果修正以前的評判。
3、 如果沒有A級選手，那么就重新開始物色選手。
4、 如果只有一名A級選手，錄用此人。
5、 如果有幾名A級選手，斟酌權(quán)衡，錄用其中最優(yōu)秀者。 (以上內(nèi)容節(jié)選自《聘誰》一書，作者杰夫·斯瑪特(Geoff Smart)和蘭迪·斯特里特(Randy Street)，由本刊記者王喜軍整理)
專家篇：
只有A級選手才有資格面試別人！
如果你的直覺說：“唔，我喜歡這家伙”，那么繼續(xù)面試，收集那些支持或者推翻你直覺的數(shù)據(jù)吧。如果你的直覺說：“不！”，那就立刻開溜吧。當(dāng)你的本能說“不”的時候，你要相信自己的直覺，而說“是”的時候，則不可輕信
文/本刊記者 王喜軍
面試官才是交流的舵手
Q：面試官認(rèn)真的準(zhǔn)備了很多問題，但應(yīng)聘者因為性格比較靦腆、內(nèi)向，回答的很少。面對此種情況，除了追問外，還有哪些方法能激發(fā)應(yīng)聘者多談？
A：我們找到的最好的方式無疑是“讓自己變得好奇”。在英語語境中，這就意味著問一下以“what”或者“how”開頭的問題，或者對應(yīng)聘者說：“請告訴我更多！” 這種方式之所以有效，是因為它是完全開放式的。
例如，你問：“你覺得最值得你驕傲的技能是什么？”應(yīng)聘者回答：“我是工廠生產(chǎn)底層的一個很好的技術(shù)人員。”那你可以更近一步：“為什么這樣說？” 應(yīng)聘者可能會回答：“嗯……我比別人更有效率。”接著問下去：“可以舉例嗎？”這時應(yīng)聘者又會給你多一些信息。你可以不停地問一些“what”和“why”的問題。“結(jié)果如何？跟之前比呢？之后發(fā)生什么事？你具體做了些什么？你的老板覺得怎樣？”用你的問題不停得發(fā)掘他的回答，直到他的靦腆、內(nèi)向不再成為你們之間溝通的障礙。
還有一點值得面試考官的注意，那就是如果你問應(yīng)聘者：“你的弱點是什么？”時，被面試的人或許不說話或者不喜歡回答。換一種措辭吧。這里有一些其它的選擇：你不喜歡做什么？這個職位的哪個方面讓你覺得無趣？之前的工作令你最失望和低落的是什么？你最想避免做什么？等等。
Q：一般的面試都是由面試官主導(dǎo)。但在有些面試中，應(yīng)聘者因為積累了豐富的面試經(jīng)驗，并且非常熟悉面試官的心理。在此情況下，面試官該如何做？
A：不能讓選手喧賓奪主！作為一個面試官，你是你們之間交流的舵手。開始的時候應(yīng)該設(shè)好期望值：“我們都沒有很多的時間。所以我建議你先讓我了解你，然后我會給機(jī)會讓你了解我。你覺得可行嗎？”候選人多數(shù)會點頭，這就意味著你掌握了控制權(quán)。接著，在面試過程中持續(xù)地引導(dǎo)候選人，告知他你已經(jīng)了解了情況并轉(zhuǎn)向下一個問題。“聽上去你做的很成功。那你還有些什么其它技能呢？”當(dāng)有些候選人想控制局面的時候，他可能會說“我很樂意再談?wù)勥@個問題”，你的反應(yīng)應(yīng)該是：“在最后的時候我會給你機(jī)會問問題，到時你再說這個，好嗎？”之后問你的下一個問題，就這樣將面試進(jìn)行下去。
Q：想要招聘到一名優(yōu)秀的銷售人員，除了面對面會談的方式，還有哪些測試方法？
A：可以用行為測試(例如，讓應(yīng)聘者在招聘小組面前模擬主持一個銷售會議)和評估中心(他們喜歡關(guān)注應(yīng)聘者的性格和人品，而不是技能)。我們還沒發(fā)現(xiàn)任何證據(jù)——不論是來自我們客戶的直接經(jīng)驗還是出版界的數(shù)據(jù)——能證明這兩種方法的有效性。如果你確實在用這些方法，或者其它形式的能力測定方法，我們建議只把這些方法當(dāng)成一種淘汰的工具，而不是決定聘誰的最終決策標(biāo)準(zhǔn)。換句話說，沒通過這些測試的人可以淘汰，但不能僅僅因為某人通過了這些測試就聘請他。
直覺是用來PASS選手的
Q：在面試中，面試官的直覺可信么？如果有的選手在技能、意愿以及企業(yè)文化上，都比較符合要求。但面試官的“第六感”卻認(rèn)為這個應(yīng)聘者不合格時，是應(yīng)該相信直覺還是應(yīng)該相信流程？
A：如果你的直覺說：“唔，我喜歡這家伙”，那么繼續(xù)面試，收集那些支持或者推翻你直覺的數(shù)據(jù)吧。如果你的直覺說：“不！”，那就立刻開溜吧。當(dāng)你的本能說“不”的時候，你要相信自己的直覺，而說“是”的時候，則不可輕信。
Q：假如面試官本身的素質(zhì)和能力沒有達(dá)到一定的高度，對于A級選手的判斷不夠準(zhǔn)確。這個問題應(yīng)該如何處理呢？
A：這真的是個問題！在理想狀態(tài)下，你們團(tuán)隊中只有A級選手才有資格面試別人。如果不能每次都做到這樣，那么一個A級經(jīng)理應(yīng)該隨后檢查和測試面試筆錄和計分卡。如果你讓B或C級選手參與招聘，他們只會找到更多B級和C級選手。
Q：中國文化中，有做“老好人”的傳統(tǒng)，不愿意輕易去得罪人。所以，即便給應(yīng)聘者之前的雇主打電話，也未必會有人說實話。在這種情況下，如何判斷應(yīng)聘者在面試時是否在偽裝？
A：在任何文化背景下都很少有經(jīng)理人想冒犯別人，在中國更是如此。遇到這種情況你有兩件事可做：首先，讓前任雇主給這個雇員打個分(1～10)，當(dāng)你聽到某個分?jǐn)?shù)，可以問他：“這個人要多做些什么才能給10分？”或者“這個人想得10分的話應(yīng)該怎么做。”這樣就能從前任那里得到更多的信息，特別是當(dāng)他給了前任雇員7、8分的時候，什么評價都沒有顯然是很難的。第二件事是掛斷電話后問問自己：“剛才他是否高度贊揚了這個雇員，還是只是用含糊其辭的陳述回答了我的問題？”A級選手基本上會獲得大力推薦(推薦人會很興奮，說很多贊美的話語)；B或C級選手則更有可能獲得一些聽上去還不錯的中性評價，但卻缺乏那種你在A級選手那邊得到的激動和熱情。
Q：人都不是十全十美，有些應(yīng)聘者在技能、意愿、企業(yè)文化上都比較符合，但對方明確表示，只能在這個企業(yè)服務(wù)一段時間(比如說，一年)。對于這種選手，是應(yīng)該舍棄，還是留下？
A：如果你手中的計分卡告訴你，他值得你用一年，那么這個人你就可以請。如果計分卡讓你想把他留得更久，那還是現(xiàn)在就放棄吧。
預(yù)期不明朗時的招聘原則
Q：在面向招聘者的記分卡的設(shè)定中，應(yīng)該把握哪幾個最重要的原則？當(dāng)一個新產(chǎn)品和新商業(yè)模式還處于測試期時，其未來前景本身也很難預(yù)測。在此情況下，招聘A級選手時，應(yīng)該如何設(shè)定記分卡？
A：在未來預(yù)期不明朗的情況下，打記分卡是很困難的，這也許意味著你還沒準(zhǔn)備好聘請人來擔(dān)任這個職位；或者記分卡上應(yīng)該寫明類似“請確定一種能產(chǎn)生1000萬美元的新產(chǎn)品的規(guī)格”，但這樣等于把預(yù)測未來的任務(wù)加在了你要聘請的人身上了。
如果在確立清晰的記分卡標(biāo)準(zhǔn)之前，你還沒做好聘請的準(zhǔn)備，那么在原則方面，這里可以提供幾條：(1)可以為記分卡設(shè)定12個月的期限；(2)工作結(jié)果越量化越好(例如，到2010年把銷售業(yè)績從1000萬提高到2000萬，而不是籠統(tǒng)的“提升銷售業(yè)績”)；(3)注重公司文化的融合和建設(shè)能力，而不是崗位的職責(zé)。因為大多數(shù)能力很強的人都不能和公司的文化很好地契合，這和技能是沒有太大關(guān)系的。
Q：對于那些非常關(guān)心薪酬待遇的應(yīng)聘者，面試官應(yīng)該如何對待？尤其是當(dāng)招聘企業(yè)的薪酬沒有很強的競爭優(yōu)勢時？
A：這是一面巨大的紅旗。你總是會從那些對他們的工作和機(jī)會充滿熱情的雇員那里獲益，而不是從只對薪酬有興趣的一群人。我們建議客戶避免聘請那些過度關(guān)心薪酬和福利的員工。(杰夫·斯瑪特(Geoff Smart)系斯瑪特顧問公司董事長兼CEO，蘭迪·斯特里特(Randy Street)系斯瑪特高管培訓(xùn)中心總裁)
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