基于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計實例
使薪酬激勵更特別，聯(lián)結(jié)企業(yè)經(jīng)營績效
以薪酬與企業(yè)經(jīng)營績效相聯(lián)結(jié)的策略工具是可變薪酬計劃。可變薪酬計劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移為變動費(fèi)用，通過激發(fā)員工滿足組織要求的行為及行為結(jié)果——業(yè)績來達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，為員工創(chuàng)造一個分享企業(yè)財富和分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險的機(jī)會；因此，可變薪酬聯(lián)結(jié)經(jīng)營績效以支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是其基本目標(biāo)。從探究影響企業(yè)經(jīng)營績效的原因可知，雖不同層次崗位員工對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)不同，但企業(yè)經(jīng)營績效來源于確是所有員工績效的集成，而員工的績效又受到其能力和行為的影響。所以，在進(jìn)行可變薪酬決策時應(yīng)從以下方面著手：
1、明確可變薪酬的目的——我們是獎勵取得成績的個人還是鼓勵個人之間的協(xié)作以提高團(tuán)對的業(yè)績，或者是將兩者有效的結(jié)合。
2、可變薪酬要能夠激勵員工新的行為，以使組織更具競爭力和更為成功，這樣可以在組織與員工之間產(chǎn)生雙贏的局面，組合可以依此獲得競爭優(yōu)勢，而員工在得到相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)收益的同時，也能體會到受到組織的肯定與重視。
3、明確與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標(biāo)。可變薪酬的目的是要認(rèn)同、強(qiáng)化和獎勵員工，建立一套能夠灌輸企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的績效衡量指標(biāo)是可變薪酬計劃成敗的關(guān)鍵；績效衡量指標(biāo)應(yīng)以企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從理解客戶和他們的需求出發(fā)，然后明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行，以此思路設(shè)計績效衡量指標(biāo)才能更具意義和目的性。
4、組織采用一致的可變薪酬計劃還是差異化可變薪酬計劃，一致的可變薪酬計劃為所有員工提供相同的可變薪酬激勵，典型的一種可變薪酬計劃是企業(yè)全員利潤共享；而差異化可變薪酬計劃依據(jù)不同的員工層次或工作職能族進(jìn)行區(qū)別地差異化對待，如某一層次員工采用年終效益獎，另一層次員工采用股票期權(quán)激勵；或某一工作族采用績效工資，另一工作族采用項目提成。
5、可變薪酬的支付機(jī)制。即將績效衡量指標(biāo)轉(zhuǎn)化為一種為期望的績效支付預(yù)期可變報酬的機(jī)制——基于績效的可變薪酬分配方式。這就要求可變薪酬應(yīng)達(dá)到以下要求：可變薪酬支付與績效期望結(jié)果的關(guān)系是明確的；可變薪酬的可變量應(yīng)能夠?qū)T工起到激勵作用；與可變薪酬聯(lián)結(jié)的績效衡量指標(biāo)經(jīng)員工努力是能夠達(dá)到的；可變薪酬在強(qiáng)化員工的行為和業(yè)績時方面應(yīng)是及時的。
總之，可變薪酬計劃是將企業(yè)薪酬成本由固定費(fèi)用轉(zhuǎn)移為變動費(fèi)用以增強(qiáng)薪酬對員工績效的激勵效用，企業(yè)設(shè)計可變薪酬的可變量是基于薪酬固定部分而言的，不同種類或?qū)哟螎徫坏男再|(zhì)、特點(diǎn)及對企業(yè)的經(jīng)營影響不同，其可變量的多少也有所區(qū)別；一般確定可變薪酬可變量的方法有兩種，其一是增加法——可變薪酬基于固定薪酬基礎(chǔ)上的增長，如高層崗位的可變薪酬是固定薪酬的80%；中層崗位的可變薪酬是固定薪酬的50%；低層崗位的可變薪酬是固定薪酬的20%。另一種方法是包容法——以可變薪酬與固定薪酬的相對比例進(jìn)行確定，如高層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為70:30；中層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為50:50；低層崗位的可變薪酬與固定薪酬的比例為30:70。在建立可變薪酬可變量后，我們還要確定可變薪酬的績效支付門檻，即基于團(tuán)隊或個人績效達(dá)到怎樣的狀況才能享受可變薪酬及享受多少，常用的方法有將績效結(jié)果進(jìn)行等級劃分或在劃分的基礎(chǔ)上進(jìn)行強(qiáng)制排序，這樣才能將企業(yè)的薪酬轉(zhuǎn)化為一種基于未來業(yè)績增長的投資——為未來的效益增長進(jìn)行薪酬支付。
康貝思的可變薪酬確定
東方大成管理咨詢公司依據(jù)上述可變薪酬解決思路，在分析康貝思了公司的各種影響可變薪酬的因素后，從以下幾個方面確定公司的可變薪酬。
1、績效工資是公司對員工工作業(yè)績進(jìn)行激勵采用的薪酬對策，在公司所有崗位薪酬水平的基礎(chǔ)上，依據(jù)不同崗位系列的工作性質(zhì)、特點(diǎn)和對企業(yè)經(jīng)營的影響程度，劃分為不同的比例結(jié)構(gòu)。如下表：
薪酬組合崗位系列 基本工資業(yè)績工資 對應(yīng)職等
操作系列 80% 20% 一~~二
銷售系列 60% 銷售政策 一~三
技術(shù)系列 初級技術(shù) 70% 30% 三
中級技術(shù) 60% 40% 四
高級技術(shù) 50% 50% 五
行政管理系列 初級管理 70% 30% 三
中級管理 60% 40% 四
高級管理 55% 45% 五
決策層 50% 50% 六
各組成部分發(fā)放形式固定發(fā)放 考評發(fā)放 ----
2、年終效益工資和整個公司的經(jīng)營目標(biāo)掛鉤，由董事會依據(jù)公司完成年度經(jīng)營目標(biāo)的實際情況進(jìn)行計提，實際上是對員工創(chuàng)造一種享有公司經(jīng)營成長業(yè)績的激勵措施。提取條件和標(biāo)準(zhǔn)具體見下表：
3、嘉獎，公司設(shè)置嘉獎主要是為及時認(rèn)可部門或員工的重大工作成果，以利于對工作貢獻(xiàn)突出和維護(hù)公司利益的相關(guān)部門和員工進(jìn)行獎勵，因此，擴(kuò)大嘉獎的獎勵范圍，使公司所有員工多有機(jī)會得到。并于當(dāng)月進(jìn)行發(fā)放，以提高嘉獎對員工的強(qiáng)化作用；對于嘉獎總金額從公司年初工資總額中預(yù)先提取2%備用。具體見下表：
4、分紅是公司依據(jù)發(fā)展對中高級管理人員和關(guān)鍵核心員工的長期激勵。參與對象主要為公司中高級管理人員和關(guān)鍵核心員工。具體做法是
本年分紅所得現(xiàn)金＝上年止該員工的累積分紅資本金×本年決算凈資產(chǎn)收益率；其中：分紅的資本金由公司董事會決定，并可與每年依據(jù)考核進(jìn)行增加；決算凈資產(chǎn)收益率以當(dāng)年財務(wù)年終核算為準(zhǔn)。
凈資產(chǎn)收益率低于10-15%，則資本金不進(jìn)行增加，只按已有的分紅資本金進(jìn)行分紅；
凈資產(chǎn)收益率低于10%，則當(dāng)年暫停分紅、資本金不再增加，但已有分紅資本金不取消；
分紅資本金逐年增加，不能提取為現(xiàn)金和轉(zhuǎn)讓，且沒有任何實際股東權(quán)利，也不實際擁有股份；
員工降職、離職、待職或其它原因離開崗位時則不再參與分紅；
每年分紅在下一年度分為12個月平均發(fā)放。
重建康貝思績效管理體系
在公司新的薪酬組合項目中，只有基本工資和福利是固定部分，其余皆為可變薪酬部分。固定薪酬的增長強(qiáng)化個人能力提升；而可變薪酬在注重團(tuán)隊結(jié)果的基礎(chǔ)上強(qiáng)化個人業(yè)績，以支持公司經(jīng)營績效。（有關(guān)康貝思公司如何以績效管理推動薪酬變革以支撐公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，將在另文中進(jìn)行詳述）
公司原有績效管理只對員工進(jìn)行績效考核，中高層管理人員未納入整個績效考核系統(tǒng)，主要集中對生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是從工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面由員工的直接上級進(jìn)行。是一種典型的為考核而考核的績效管理方式，績效管理既沒有為員工指明業(yè)績成長的路徑和體現(xiàn)員工業(yè)績貢獻(xiàn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)；也沒有展示出公司績效管理體系是公司經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行的強(qiáng)有力的策略工具。因此，配合本此薪酬變革，轉(zhuǎn)變原有薪酬激勵——等級晉升導(dǎo)向，康貝思以下列思路重建了公司績效管理體系。
首先，公司以企業(yè)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，理解客戶和他們的需求。不同企業(yè)所面臨的客戶及其需求各不相同，他們對產(chǎn)品和服務(wù)的需求可能是品質(zhì)、功能、價格，也可能交貨快速、可靠、特殊服務(wù)，或者是幾種綜合的需求。即使是企業(yè)內(nèi)部的不同部門，他們也面對客戶（其他部門）的不同需求。這是績效管理體系建立的前提——績效成果應(yīng)滿足服務(wù)對象的要求才能更具意義和目的。
第二，明確企業(yè)要取得經(jīng)營成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。企業(yè)采用適合自己競爭的戰(zhàn)略，并以此建立自己的競爭優(yōu)勢，而變化不斷的市場必須要求企業(yè)具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性，企業(yè)只有理解客戶并為之創(chuàng)造出產(chǎn)品和服務(wù)，才能受到客戶的青睞，才能取得成功。這就要求企業(yè)的績效管理能夠為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略提供支持和服務(wù)。如：采用創(chuàng)新戰(zhàn)略，其核心是以產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新推動企業(yè)經(jīng)營發(fā)展，那么關(guān)鍵成功領(lǐng)域就是快速市場響應(yīng)、新產(chǎn)品開發(fā)、客戶服務(wù)質(zhì)量等，這就要求企業(yè)員工具備更快的學(xué)習(xí)新知識、新技術(shù)，以及適應(yīng)新環(huán)境和團(tuán)隊協(xié)作等能力。
第三，明確表達(dá)企業(yè)履行關(guān)鍵領(lǐng)域的指標(biāo)。為確保公司經(jīng)營目標(biāo)、計劃以及相關(guān)政策、制度得到嚴(yán)格執(zhí)行，公司運(yùn)用平衡記分卡和目標(biāo)管理的思想從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長四個方面進(jìn)行展開，通過由上到下逐級分解的方法，先確定公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)，再依據(jù)公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)逐步分解到各個部門，進(jìn)而分解到相關(guān)崗位人員，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門和崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)，形成從公司到個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。
通過以上措施，康貝思建立了以客戶需求為導(dǎo)向的績效管理體系，并通過下列方式來有效地進(jìn)行實施：首先制訂公司級績效計劃。其次，制訂各部門績效計劃，各部門依據(jù)部門考核周期的工作重點(diǎn)，部門客戶需求為出發(fā)點(diǎn)選取考核期的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)編制績效計劃，形成部門績效計劃。第三，制訂員工績效計劃，各部門負(fù)責(zé)人指導(dǎo)本部員工依據(jù)部門計劃工作重點(diǎn)，以部門任務(wù)的分解和崗位服務(wù)對象的需求來提取崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)編制績效計劃，形成員工績效計劃，并簽字確認(rèn)。
康貝思公司業(yè)績考核分為兩級，一級是考核團(tuán)隊——部門，二級是考核個人——員工。部門考核依據(jù)不同指標(biāo)采用多主體績效考核方式進(jìn)行。員工績效考核又分為部門負(fù)責(zé)人和其他員工考核，公司部門負(fù)責(zé)人采用自評、委員會評估相結(jié)合的方式進(jìn)行；其他員工考核由崗位服務(wù)對象進(jìn)行，部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行歸總和審核，同時將員工考核成績采用百分制和強(qiáng)制排序的方法進(jìn)行績效考核系數(shù)確定，并與員工績效工資掛鉤。
配合公司兩級考核，員工績效工資也做兩級分配。一級為公司將績效工資總額在部門間進(jìn)行分配；部門績效工資總額的確定依據(jù)部門績效工資標(biāo)準(zhǔn)總額、部門績效考核等級和公司效益；二級績效工資分配由部門依據(jù)對員工績效考核在部門內(nèi)部員工間進(jìn)行分配。而且，公司還根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，采取了相應(yīng)的績效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機(jī)制。以給予員工業(yè)績改進(jìn)的機(jī)會和加大員工的危機(jī)意識。
強(qiáng)化員工績效和能力，建立薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)
薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)對員工進(jìn)行加薪的資格條件，一方面對員工的行為和績效等產(chǎn)生影響，另一方面也對企業(yè)盈利能力產(chǎn)生影響。因此，企業(yè)的加薪標(biāo)準(zhǔn)要在綜合考慮企業(yè)執(zhí)行的戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)承受能力和員工的加薪頻率等基礎(chǔ)上進(jìn)行設(shè)計。常見的加薪標(biāo)準(zhǔn)有依據(jù)工齡進(jìn)行加薪，即達(dá)到一定的工作年限后，員工的工資自動向上晉升一級；職務(wù)加薪，即員工在職務(wù)等級中得到提升帶來的加薪；能力加薪，即員工的能力得到提高或達(dá)到相應(yīng)能力標(biāo)準(zhǔn)后，員工的工資向上晉升一級；業(yè)績加薪，即對績效考核中獲得較為突出業(yè)績的員工給予一定的加薪；最后也可以是前面幾種方式的組合運(yùn)用。
康貝思公司原有薪酬的晉升標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)等級體系匹配——職務(wù)晉升成為員工獲取薪酬增加的主要動力。為改變這種現(xiàn)狀，公司一方面強(qiáng)化以績效為基礎(chǔ)的可變薪酬激勵，同時以改變薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)來改變激勵導(dǎo)向——以關(guān)注客戶、不斷增強(qiáng)能力和提高績效以達(dá)到公司經(jīng)營目標(biāo)。
因此，基于上述思路，東方大成咨詢公司認(rèn)為：康貝思公司要在關(guān)鍵領(lǐng)域獲得成功以支撐公司經(jīng)營業(yè)績的成長，員工能力的提升對康貝思公司的經(jīng)營發(fā)展非常重要，為鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)、開發(fā)自己潛力以提升能力水平，公司采取了下列措施來激勵員工。
1、配合員工職業(yè)晉升路線建立任職資格體系。依據(jù)公司不同系列崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)等，分析公司成功關(guān)鍵因素——達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略成功需要在哪些領(lǐng)域取得成就，如滿足客戶需求、快速的產(chǎn)品研發(fā)、高效的管理運(yùn)作等。依據(jù)成功關(guān)鍵領(lǐng)域通過多種方法和渠道明確不同崗位需要的核心能力，如培養(yǎng)他人、服務(wù)意識、主動性、影響力、創(chuàng)新能力或團(tuán)隊精神等，對這些能力進(jìn)行清晰的定義和描述，并在企業(yè)員工中進(jìn)行測試，從而建立起員工基于能力的任職資格體系。
2、建立基于能力的績效加薪酬標(biāo)準(zhǔn)?？地愃脊镜膯T工只有在能力得到提升達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)公司員工能力評估中心認(rèn)定后才有資格晉升工資標(biāo)準(zhǔn)——以能力為基礎(chǔ)；否則，即使員工業(yè)績再好，如果能力沒有得到提升，其也不能進(jìn)行加薪；而對員工績效的認(rèn)可已在可變薪酬（績效工資、年終效益工資和嘉獎）中予以充分體現(xiàn)；基于能力提升具備加薪的員工，將按照下列方式與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行：
基于團(tuán)隊的薪酬增加準(zhǔn)則
個人業(yè)績團(tuán)隊業(yè)績 A B C D E
A 13-15% 11-13% 9-11% 7-9% ——
B 11-13% 9-11% 7-9% 5-7% ——
C 9-11% 7-9% 5-7% 3-5% ——
D 7-9% 5-7% 3-5% 0 ——
基于團(tuán)隊的薪酬增加準(zhǔn)則可以將員工加薪的決策從單純的管理者決策擴(kuò)大到團(tuán)隊層面，由于團(tuán)隊的績效考核是全方位的進(jìn)行，這樣可以削弱管理者對員工績效考核結(jié)果給加薪帶來的影響；在考慮薪酬水平增加時直接使用團(tuán)隊績效，利于鼓勵個人為團(tuán)隊努力工作，把團(tuán)隊的成功當(dāng)著自己的成功來看待；改變了過去那種僅僅依靠工資等級進(jìn)行加薪的方式。
實施總結(jié)，公司薪酬變革思考
康貝思公司雖然面對激烈的市場競爭，又身處內(nèi)部變革的陣痛之中，結(jié)合薪酬策略的變革，每個人都意識到公司的發(fā)展與自己息息相關(guān)，命運(yùn)把握在自己手中——個人可以通過提升自己的能力來體現(xiàn)自己的價值；薪酬的總體水平高于市場薪酬水平，其中較大部分依靠團(tuán)隊和自己業(yè)績來確定；個人績效與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系更緊密，使自己看到對公司的價值所在。方案實施以后，公司出現(xiàn)的新面貌令管理層鼓舞，要取得持續(xù)的效果還將是任重道遠(yuǎn)。因此，公司在總結(jié)薪酬變革的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了新的思考：
1、如何發(fā)揮非經(jīng)濟(jì)性報酬的作用。非經(jīng)濟(jì)報酬主要有公司聲譽(yù)、能力提升、工作氛圍、決策參與和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等，這些都對員工的職業(yè)心情、成就感和社會地位等產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，以至影響到員工的工作績效；公司在以后的薪酬策略中如何考慮這些因素，將是不可回避的。
2、如何監(jiān)督薪酬水平，吸引并留住公司必要的人才。這涉及到公司如何監(jiān)測員工的流動，公司員工進(jìn)出的條件和原因有哪些；內(nèi)部員工如何升遷和崗位變動的，如何保證公司人力資源的總體需求水平等；為了面對人才競爭，如何對市場薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行適時調(diào)查以支持公司薪酬策略，如何測量公司對所需人才的吸引和留用能力。
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