廣東電網(wǎng)公司內(nèi)部行政管理情況調(diào)查
（廖廣文 暨南大學(xué) 行政管理系 2003404000353）
公司概況：
根據(jù)《國務(wù)院關(guān)于組建中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司有關(guān)問題的批復(fù)》（國發(fā)[2002]5號(hào)）和國家發(fā)改委批準(zhǔn)的《中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司組建方案》規(guī)定，并經(jīng)廣東省人民政府同意，原廣東省廣電集團(tuán)有限公司于2005年3月31日正式更名為廣東電網(wǎng)公司，4月18日，廣東電網(wǎng)公司正式掛牌成立。
廣東電網(wǎng)公司是中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司的全資子公司，注冊(cè)資金480億元，資產(chǎn)總額1420.96億元。是經(jīng)營電網(wǎng)投資、運(yùn)行維護(hù)、電力交易與調(diào)度、電力營銷以及電力設(shè)計(jì)、施工、修造、科研試驗(yàn)、物資等業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，是統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理廣東電網(wǎng)并依法對(duì)所轄電網(wǎng)及并網(wǎng)電廠實(shí)施統(tǒng)一調(diào)度，負(fù)責(zé)電網(wǎng)安全、穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)、優(yōu)質(zhì)運(yùn)行的企業(yè)法人。公司直接管理全省全部21個(gè)地市供電企業(yè)（含29個(gè)直管縣供電企業(yè)687個(gè)鎮(zhèn)供電所）以及電力調(diào)度、通信、設(shè)計(jì)、基建、物資供應(yīng)、科研、學(xué)校等共42家企事業(yè)單位，代管50個(gè)縣級(jí)供電企業(yè)（共961個(gè)鎮(zhèn)供電所）。廣東電網(wǎng)公司供電面積覆蓋全省，供電人口9194萬，供電客戶數(shù)1569.83萬戶，2005年，廣東電網(wǎng)公司供電2408.09億千瓦時(shí)，售電2255.66億千瓦時(shí)；其管理的廣東電網(wǎng)是目前全國最大的省級(jí)電網(wǎng)，至2005年底，全省共有35千伏及以上輸電線路(含電纜)50796千米，變電站1668座、主變3236臺(tái)、容量19075萬千伏安。目前已形成以珠江三角洲地區(qū)500千伏主干內(nèi)環(huán)網(wǎng)為中心、向東西兩翼及粵北輻射的形式，通過“六交三直”500千伏線路與三峽和西南電網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)；通過4回400千伏線路與香港中華電力系統(tǒng)互聯(lián)；通過2回110千伏線路向澳門地區(qū)供電。
公司改革歷程與現(xiàn)狀：
廣東電網(wǎng)公司前身是廣東省供電局，作為一個(gè)壟斷經(jīng)營電力事業(yè)的重要的國營事業(yè)單位，直接主管部門是經(jīng)委或者地方的經(jīng)貿(mào)局，局各層黨政、管理崗位均由主管部門任命，局內(nèi)實(shí)行類似政府行政方式的運(yùn)作。最上層的管理崗位為一位黨委書記、一位局長（省局局長）兼副書記、三到四名副局長組成。組織結(jié)構(gòu)采用傳統(tǒng)直線職能型結(jié)構(gòu)，中下層管理者受上層管理者直接管理，普通員工分為編制內(nèi)的“職工”和根據(jù)不同情況臨時(shí)招聘的“合同工”和“臨時(shí)工”，職工享受類似公務(wù)員的待遇。在各地級(jí)市設(shè)分局，受省局直接直線領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受各地方政府以及主管部門指揮。
從省局高層領(lǐng)導(dǎo)開始，各領(lǐng)導(dǎo)崗位人員的薪酬福利只是與所處等級(jí)掛鉤，與實(shí)際工作表現(xiàn)無關(guān)。薪酬制度缺乏激勵(lì)作用，同時(shí)沒有與責(zé)任掛鉤，造成管理崗位工作效率低下，權(quán)利義務(wù)不統(tǒng)一，出現(xiàn)利益私有責(zé)任共擔(dān)的現(xiàn)象。
各職能機(jī)構(gòu)分工不明責(zé)任不清，對(duì)事存在多頭領(lǐng)導(dǎo)和無人領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，而且職能機(jī)構(gòu)設(shè)置非常繁雜。
對(duì)員工的管理基本是以類似政府行政人員的管理制度，職工采取終身任職制，享受國家干部的福利待遇，聘用的合同工和臨時(shí)工則以聘任制為主，除了基本工傷保險(xiǎn)和醫(yī)療報(bào)險(xiǎn)外，福利待遇與正規(guī)職工相差巨大。這種二元人事管理制度一方面使職工享受過高的薪酬待遇而缺乏工作動(dòng)力，另一方面巨大的薪酬差距挫傷以合同確定工作關(guān)系的非職工積極性。
而各地方局既受省局領(lǐng)導(dǎo)，在地方又受地方政府指揮的領(lǐng)導(dǎo)模式雖然在一定程度上符合“服從大局、因地制宜”的方針，但更多情況下雙重領(lǐng)導(dǎo)實(shí)際上就是重復(fù)領(lǐng)導(dǎo)、沖突領(lǐng)導(dǎo)或者缺乏領(lǐng)導(dǎo)，形成各地方局工作不能正常開展，責(zé)任無領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)的現(xiàn)象。例如在2001年9月，肇慶市供電局按照廣東省供電局的《關(guān)于加大回收大額拖欠電費(fèi)工作的決定》文件要求，對(duì)肇慶市內(nèi)多間大中型國有企業(yè)追繳拖欠電費(fèi)。但因其是肇慶市主要的工業(yè)企業(yè)，創(chuàng)造著肇慶市GDP的很大比例，雖然因?yàn)榻?jīng)營不善企業(yè)基本處于虧損狀態(tài)，但由于市政府的扶持，生產(chǎn)仍然繼續(xù)，而大額的電費(fèi)也因?yàn)槭姓摹氨ＷC生產(chǎn)、維持供電”的命令成為肇慶市供電局的沉重負(fù)擔(dān)。
2004年開始，廣東省供電局按照現(xiàn)代企業(yè)制度進(jìn)行企業(yè)化改造，更名為“廣東省廣電集團(tuán)有限公司”，通過發(fā)行內(nèi)部不可轉(zhuǎn)讓股由管理層和職工認(rèn)購的方式發(fā)行公司37%的股權(quán)，國有控股63%的大型國營企業(yè)，主管部門為國家建設(shè)部，原則上在常規(guī)情況下不受地方政府部門直接領(lǐng)導(dǎo)。
通過企業(yè)化改造，給公司發(fā)展帶來良好的外部和內(nèi)部環(huán)境：
1、 改變?cè)械碾p重領(lǐng)導(dǎo)狀況，集團(tuán)主要由國家建設(shè)部領(lǐng)導(dǎo)，而各地方分公司直接受省公司指揮。明權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)大大地加強(qiáng)了各地方分公司的工作自主性，加快了各項(xiàng)政策任務(wù)的推行。
2、 公司股份制改造擴(kuò)大了可運(yùn)用資金，使得集團(tuán)有更雄厚力量進(jìn)行大型、超大型電力事業(yè)的建設(shè)，加快廣東省電力網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與完善。
3、 公司制改造使集團(tuán)引入現(xiàn)代經(jīng)營管理理念，對(duì)機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行重新的安排，按照“精簡、高效、創(chuàng)新、提高”的方針對(duì)集團(tuán)有限公司部門實(shí)施規(guī)劃。重新設(shè)置的部門機(jī)構(gòu)使得不同職能部門間的任務(wù)更加明確清晰，各施其職、各展所長，一改過去松散低效的狀況。
具體機(jī)構(gòu)設(shè)置圖如下：
4、 企業(yè)化改造后，公司管理層實(shí)行浮動(dòng)等級(jí)年薪制與股息分紅結(jié)合的薪酬制度，一方面是薪酬體系與職位等級(jí)掛鉤，明確各自的權(quán)利義務(wù)，另一方面以股息作為主要的績效激勵(lì)手段。這種薪酬制度既有利于改變過去管理層終身“只升不降”的工資剛性體制，是管理層關(guān)注公司中短期經(jīng)營績效，又通過不可轉(zhuǎn)讓股的股息分紅使管理層關(guān)注公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。
5、 企業(yè)化改造后，公司取消原有的終身制職工制度，包括領(lǐng)導(dǎo)層在內(nèi)（除由國家直接任命的高層領(lǐng)導(dǎo)）全部改為合同聘任制，引入競爭、考核、擇優(yōu)錄取的現(xiàn)代人事管理制度，精簡人員，取消原有的所謂“合同工”和“臨時(shí)工”編制，所有聘任員工均實(shí)施等級(jí)工資與效益工資結(jié)合的薪酬制度，使員工收入與效益掛鉤，通過薪酬與職位晉升制度有效地提高整體運(yùn)作效率。
6、 引入企業(yè)CI戰(zhàn)略，在企業(yè)內(nèi)形成固定的企業(yè)文化和企業(yè)合力，在社會(huì)范圍樹立企業(yè)的品牌標(biāo)識(shí)與品牌質(zhì)量，提高企業(yè)社會(huì)認(rèn)知度，引入社會(huì)監(jiān)督機(jī)制，改善供電服務(wù)質(zhì)量。
7、 公司內(nèi)部廣泛引入“學(xué)習(xí)型組織”、“QC小組活動(dòng)”、“OA系統(tǒng)建設(shè)”等現(xiàn)代化經(jīng)營管理理念和手段，使整個(gè)集團(tuán)公司成為具有現(xiàn)代經(jīng)營管理理念武裝的現(xiàn)代化企業(yè)。同時(shí)，注重人才的吸收與培養(yǎng)，2005年期末公司擁有博士后3人、博士研究生35人、碩士研究生830人、本科生7544人、大專生8440人。擁有中國工程院院士1名、享受國務(wù)院政府特殊津貼專家23名、省突出貢獻(xiàn)專家2名、“省百千萬人才工程”入選專家1名、教授級(jí)高級(jí)工程師45名。
改革后依然存在的一些問題：
1、 政企不分現(xiàn)象依然存在，省、地方政府行政命令對(duì)公司中短期事業(yè)具有相當(dāng)?shù)挠绊懥?，由于地方保護(hù)主義、行政壟斷的存在是公司利益受損。
2、 管理層權(quán)力過大，缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制，缺乏足夠的員工民主參與。公司實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，工會(huì)、職工代表大會(huì)制度只是作為法律必須的要求出現(xiàn)在公司，而并沒發(fā)揮其應(yīng)有的幫助員工實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的民主管理的作用。
3、 改制后的企業(yè)依然使用強(qiáng)勢(shì)的官僚制金字塔行政等級(jí)制，組織結(jié)構(gòu)為直線職能制。而面對(duì)日益復(fù)雜的供電環(huán)境，剛性過強(qiáng)的組織形式明顯不適應(yīng)公司未來的發(fā)展，同時(shí)，公司內(nèi)部由于固有利益集體的存在，缺乏組織柔性化探索的動(dòng)力，不利于公司未來的發(fā)展。
4、 員工隊(duì)伍臃腫，年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)層次結(jié)構(gòu)不合理。雖然通過隊(duì)伍縮編使員工數(shù)量有所下降，但因?yàn)橥诵萋毠?shù)量龐大、職工子女優(yōu)惠就業(yè)等原因，行政機(jī)構(gòu)以及作業(yè)單位人浮于事現(xiàn)象仍然存在。臃腫的員工隊(duì)伍同時(shí)帶來辦公費(fèi)用的劇增。一公司引進(jìn)網(wǎng)絡(luò)OA系統(tǒng)、倡導(dǎo)無紙化辦公以來，廣東電網(wǎng)公司每年的辦公室文具等辦公用品的支出仍以13%左右的速度遞增，而根據(jù)廣東電網(wǎng)公司肇慶供電局一項(xiàng)課題研究數(shù)據(jù)表明，辦公室用品被無效耗用、浪費(fèi)以及挪作私用的比例高達(dá)37%，這也說明了行政費(fèi)用的無理增加以及行政效率的低下。
參考資料：
[1] 廣東電網(wǎng)公司網(wǎng)站
[2] 廣東省電力志
[3] 辦公室用品使用現(xiàn)狀調(diào)查，廣東電網(wǎng)公司肇慶供電局，2005.6
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