弱勢品牌如何做營銷(1)
-以A-MCR營銷全溝通為核心談起
《弱勢品牌營銷》近日已再版面市（再版書名《弱勢品牌如何做營銷》），大家即將看到的是該書原型——《銷售與市場》雜志的一輯封面文章（該書是以這輯文章為原型擴展開的）
（部分內(nèi)容略）
弱勢營銷中A-MCR之物流渠道策略
物流渠道包含了：從廠家到總分銷商，到二、三級分銷商，到終端商，再到目標消費者等各個環(huán)節(jié)的物流鏈，換句話說就是涵括了鋪貨、理貨、撲貨、陳列，涵括了對銷售人員的激勵與監(jiān)管、對各級分銷商的激勵與監(jiān)管等所有營銷主體與眾多營銷要素。
在物流渠道中，強勢品牌通常都掌握著最有實力的分銷商（最有實力不意味著最能推廣某個品牌的產(chǎn)品）、最有利的貨架位置（最有利的不止一處，也不意味著再沒有其它較具銷售力的貨架位置）、最大多數(shù)化的目標消費者（消費者大多有見異思遷和嘗試新事物的本性）；施行著最能保證回款率的政策（匯款率不等于商家的積極性和擁有不錯的利潤）等等等等，都為弱勢品牌換個思維進行弱勢營銷指明了方向。
一、選擇最合適的招商模式
最合適的招商模式主要指的是對省級總分銷商與地州級總分銷商的選擇，及其事先對合作政策的界定。
1、對省級分銷商與地州級分銷商的選擇
如上所述，最有實力的分銷商通常都是被最強勢的品牌把持著，而且這些分銷商不但由于“坐大”而索要條件過多與難以控制，同時，它們通常都存在分銷其它品牌產(chǎn)品過多，在對某個品牌的市場推廣中精力過于分散的情況。因此，對弱勢品牌而言選擇省級、地州級的中小型分銷商較為合適。
某小食品品牌是個年銷售額不到2000萬元的弱勢品牌，因為在對四川市場總分銷商上的選擇不當，就栽過不小的跟斗。該品牌在四川市場選擇的是一家：在整個西南的食品流通領(lǐng)域都具備一定影響力的大經(jīng)銷商。就在該品牌坐等四川市場捷報，準備大把收錢的時候，卻悲哀地發(fā)現(xiàn)：自己產(chǎn)品根本就未被分銷商認同與重視，根本就未得到較大力度的推廣。
在啟動四川市場近三個月后，自己產(chǎn)品的市場鋪貨率竟還未達到目標網(wǎng)點中的15%。后來歷經(jīng)多番談判，該小食品品牌在其分銷商處的地位仍未得到改觀；而由于和約所限，該品牌又不能轉(zhuǎn)換合作伙伴或自設(shè)銷售處。在耽誤了將近一年的時間及浪費了20余萬元的投入后，該品牌最終慘敗出了四川市場。
可見，選擇一個分銷商的對錯，直接關(guān)乎著一個產(chǎn)品品牌在某區(qū)域市場的成敗。因此，在對分銷商的選擇上需要慎之又慎。落實在具體的選擇依據(jù)上，要求弱勢品牌能從傳統(tǒng)的考察商家資質(zhì)、經(jīng)驗等相關(guān)條件上升到量化相應(yīng)指標（而非條理化相關(guān)條件），此時不妨導(dǎo)入“（李）政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”。公式如下：
政權(quán)分銷商選擇系數(shù)=增長率+網(wǎng)點比+差距比+資信比+竄貨比+分銷比
注：①增長率，指待選分銷商在前三年中年銷售額的平均增長率。這可以看出待選分銷商的市場拓展能力，市場運做的綜合素質(zhì)。
②網(wǎng)點比：指待選分銷商所擁有的終端網(wǎng)點，在其所處區(qū)域市場的所有目標終端網(wǎng)點（含大中型賣場）中所占有的比例。這可以看出待選分銷商的渠道拓展能力與控制能力。
③差距比，指待選分銷商在上年度中，賣得最差的產(chǎn)品品牌相對賣得最好的產(chǎn)品品牌的銷售額之比。這可以看出待選分銷商的品牌認同方向與價值取舍方向，如此，可以幫助弱勢品牌更好的認清楚待選分銷商。
④資信比，指待選分銷商在上游廠商中發(fā)生過較大資信問題與沒有發(fā)生過較大資信問題之比。這可以看出待選分銷商的回款信用等資信程度。
⑤竄貨比，指待選分銷商上年度沒有發(fā)生過竄貨的產(chǎn)品品牌相對其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比。這可以看出待選分銷商的規(guī)范運做能力與市場控制能力。
⑥分銷比，指待選分銷商不是區(qū)域總分銷的產(chǎn)品品牌相對其所有分銷的產(chǎn)品品牌之比。分銷比越大，就寓意當其接到一個總分銷產(chǎn)品品牌時市場推廣就可能更努力。這是為地州級待選分銷商專門增設(shè)的子系數(shù)。
在運用“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)”對待選分銷商進行選擇的過程中，某待選分銷商系數(shù)分值越高，就說明條件越好，越能適合做某目標市場的區(qū)域總分銷商。在選擇系數(shù)總分值的構(gòu)成中，哪個子系數(shù)越低，就說明在今后的運做中，應(yīng)該對該分銷商與此子系數(shù)對應(yīng)的相關(guān)要素重點把握與防范。
同時，我們從注重對待選分銷商市場規(guī)范運做能力調(diào)研與了解的“政權(quán)分銷商選擇系數(shù)“中，可以對應(yīng)看出待選分銷商在企業(yè)內(nèi)部管理、在人才與送貨等資源配置方面的水平。
2、對省級、地州級分銷商的招商順序
為了防止單招省級總分銷商，而省級總分銷商在向地州級市場推進又不力的情形；為了盡量避免今后因自己與省級總分銷商合作的決裂，而失去對目標省份市場的控制；為了使產(chǎn)品在最短時間內(nèi)鋪向最大多數(shù)化的目標區(qū)域市場，應(yīng)將對地州級分銷商的招商盡量納入自己的招商工作范圍內(nèi)。
但，若同時對省級、地州級分銷商進行招募，勢必又會意味著巨額招商費用的增加和招商周期的延長。因此，對弱勢品牌比較合適的做法是先確定省級分銷商，然后聯(lián)合省級分銷商進行地州級分銷商的招商，最后再將這些納入自己分銷體系的商家交由省級分銷商管理。但，上游廠商要注意協(xié)助管理并應(yīng)掌握好各地州級分銷商的相應(yīng)情況，以防自己今后與省級分銷商的合作變異帶來市場變異。
3、與分銷商合作政策的事先界定
這實際上是對游戲規(guī)則的界定。在廠商的合作中，其中難免會產(chǎn)生一些影響雙方在市場推廣及持續(xù)合作下去等方面上的多種糾紛。這其中的一個重要原因就是因為當初責(zé)權(quán)利不清，就是因為激勵與處罰等監(jiān)管政策的不明及執(zhí)行不力。
其實，廠商達成合作的過程就是雙方互相妥協(xié)尋找最佳結(jié)合點的過程。關(guān)鍵是，上游廠商要在事先招商政策的制定中，依照弱勢品牌行銷中的普遍游戲規(guī)則界定好進貨政策、回款政策、價格體系政策、退換貨政策、贈品政策、市場支持政策、考核與監(jiān)管政策，等等等等?？傊?，不要因為既怕錯過某些具有不錯條件的分銷商，又想使和約條件更便利于自己，而使和約中的某些內(nèi)容模棱兩可。
二、對貨的運做
對貨的運做主要包括鋪貨、補貨、理貨、陳列等。本文重點從鋪貨、理貨說起。
1、鋪貨
鋪貨行為主要發(fā)生在弱勢品牌的自做市場；或是在某區(qū)域市場采用渠道倒著做的方式，將市場網(wǎng)絡(luò)構(gòu)筑到一定程度的時候，再交由區(qū)域分銷商管理的過程中；或與區(qū)域分銷商共組市場部進行網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建中；或發(fā)生在弱勢品牌對區(qū)域分銷商的協(xié)銷之中。
但總的說來，即使將區(qū)域市場直接交由分銷商打理，分銷商也同樣存在鋪貨的問題。
在傳統(tǒng)的鋪貨行為中，廠商通常將市場部分為普通賣場直銷組，二、三級分銷商組，大中型賣場超級終端組，特殊賣場組等。
采用的普遍方式是劃分出若干小片區(qū)進行地毯式推進。
強勢品牌如此，弱勢品牌也是如此。但當我們對這種鋪貨方式進行研析的時候，不難發(fā)現(xiàn)我們的銷售量并沒有隨著鋪貨點的日益增加而有顯著的增長。
對鋪貨而言，這里面的主要問題就是①未對重點發(fā)生消費行為的網(wǎng)點進行鋪貨前的定級與細分。如：對主要針對青少年的薯類食品來說，其主要發(fā)生消費行為的網(wǎng)點是學(xué)校、對應(yīng)運動場所、娛樂休閑場所等附近的網(wǎng)點。這些就是重要的網(wǎng)點。這些網(wǎng)點也極可能就是20/80原則中的那20%最重要的網(wǎng)點。
②未從最大多數(shù)目標消費群發(fā)生消費行為的網(wǎng)點進行優(yōu)先與重點鋪貨，影響了消費行為的最大化、最快化發(fā)生。
既然如此，弱勢品牌為什么不對重點鋪貨場所進行預(yù)先的調(diào)研、細分、定級呢？為什么不在那些重要的網(wǎng)點區(qū)域，以能盡快、能充分輻射與包圍目標區(qū)域市場之類似三角形的方式開始鋪貨呢？
例如，某小區(qū)是某弱勢品牌必進的片區(qū)市場，在進入這個社區(qū)之前，在該社區(qū)三角形支點部分找出重點網(wǎng)點，然后就從這集中了最大多數(shù)化目標消費者，最快化發(fā)生重要消費行為的支點部位開始鋪貨。
當然，為了防止類似于不同銷售人員重復(fù)鋪貨拜訪同一網(wǎng)點的混亂情況出現(xiàn)，同樣應(yīng)嚴格界定各個銷售人員（或小組）的鋪貨片區(qū)。此鋪貨方式可與傳統(tǒng)鋪貨方式結(jié)合使用，只是需要成立區(qū)域鋪貨網(wǎng)點小組。
2、補貨
由于銷售人員的惰性或企業(yè)本身的管理問題等原因，經(jīng)常會出現(xiàn)：以前一天能有效拜訪五個網(wǎng)點的銷售人員，慢慢變?yōu)橐惶熘荒馨菰L三、兩個網(wǎng)點的情況。這種漠視已有網(wǎng)點又沒有新網(wǎng)點增加的行為，不但給了對手打時間差、空間差的可乘機會，還成為了許多企業(yè)銷售業(yè)績跌蕩下滑的一個重要原因。
在筆者曾提供過營銷顧問服務(wù)的企業(yè)中就有這么幾例。其中一例是：某休閑食品企業(yè)于昆明市場的月銷售額，在兩個月內(nèi)從70余萬元急劇跌到了40余萬元。經(jīng)過調(diào)研及診斷后發(fā)現(xiàn)，銷售部門口中的60%以上的鋪貨率實際早已下降到了36%，所謂的30%以上的市場占有率實際也已降到了18.7%的份額上。如此，銷售額豈能不大跌？
透過這種“猴子搬包谷”的現(xiàn)象看本質(zhì)，銷售額從70余萬元到40余萬元之大跌的主要原因，正如前述，就是該休閑食品企業(yè)未能對銷售人員制定或執(zhí)行一套有效的激勵與監(jiān)管機制；未能始終保持銷售人員腿勤、嘴勤等市場主動性與積極性。
總之，弱勢品牌要想保持一定的鋪貨上架率和市場份額，就不應(yīng)該被動的坐等面對著太多選擇的商家主動進貨；就更應(yīng)該在促使銷售人員始終心勤、眼勤、口勤、耳勤、腿勤、手勤上下功夫；就更應(yīng)該樹立鋪貨、補貨就是擠競爭對手之貨的積極營銷思想。當然，這得建立健全完善的賣場進貨、銷售及庫存檔案，以避免轉(zhuǎn)移庫存的情況發(fā)生。
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