okr和kpi的區(qū)別是okr體系下的目標(biāo)，是由個人提出，然后由組織確定，這點與常規(guī)的kpi自上而下的方式不同；kpi思路是自上而下，首先確定組織目標(biāo)，而okr的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標(biāo)。聯(lián)系是okr績效管理，是先有目標(biāo)，對目標(biāo)進(jìn)行分解，量化kpi，然后考核。
okr體系下的目標(biāo)，是由個人提出，然后由組織確定，這點與常規(guī)的kpi自上而下的方式不同；kpi思路是自上而下，首先確定組織目標(biāo)，然后對組織目標(biāo)進(jìn)行分解直到個人目標(biāo)，然后對個人目標(biāo)進(jìn)行量化，而okr的思路是一定程度上的自下而上，個人提出目標(biāo)，然后對目標(biāo)進(jìn)行量化。通過把大量的個人目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，匯總成公司的目標(biāo)。
國內(nèi)的很多績效管理，很多時候只是做到了“考核”這一步而已，并不是完整的績效管理體系，這是大前提。
okr的思路是先制定目標(biāo)，然后明確目標(biāo)的結(jié)果，再對結(jié)果進(jìn)行量化，最后考核完成情況。本質(zhì)上和kpi管理思路沒有太大的不同。任何一種績效管理，都是先有目標(biāo)，對目標(biāo)進(jìn)行分解，量化kpi，然后考核。
okr實行的前提，是員工具有主觀能動性、創(chuàng)造性，并且具有較高的職業(yè)道德素養(yǎng)和突出的專業(yè)技術(shù)能力。okr體系下的目標(biāo)，是由個人提出，然后由組織確定，這點與常規(guī)的kpi自上而下的方式不同。因此，在okr過程中，對員工和企業(yè)的要求比較高。
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