個(gè)人銀行業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行開辟新市場、新領(lǐng)域、新經(jīng)營方式的主要依托，其提高了銀行服務(wù)的深度和廣度，實(shí)現(xiàn)了銀行的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，為銀行開辟了新的利潤來源，已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和動(dòng)力。因此，全行應(yīng)將工作重點(diǎn)逐步向個(gè)銀業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，提高效益，促進(jìn)發(fā)展。
個(gè)人銀行業(yè)務(wù)存在的問題
（一）組織架構(gòu)與發(fā)展要求有所脫節(jié)。個(gè)人銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營模式不同于批發(fā)業(yè)務(wù)，不僅涉及本外幣各類產(chǎn)品和渠道管理，還涉及人事、計(jì)財(cái)、信貸、會計(jì)核算、科技等，幾乎離不開全行所有部門的支持與配合，但各部門都是圍繞本部門的職責(zé)行使職能，對個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的支持尚不充分，容易出現(xiàn)相互推諉、功能重復(fù)或缺位等情形，也容易造成條塊之間黏合力不夠，營銷渠道不暢通。
（二）流程設(shè)計(jì)與以客戶為中心的要求有差距。表現(xiàn)為業(yè)務(wù)流程以業(yè)務(wù)處理為中心，客戶辦理業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多、程序繁雜；客戶關(guān)系管理較為滯后，對識別、挖掘客戶需求和優(yōu)化服務(wù)投入不夠，客戶信息難以共享，分層次服務(wù)不能充分落實(shí)到位；在各級行層面上，部門和崗位之間未能建立有效協(xié)同協(xié)作的業(yè)務(wù)處理流程，不利于零售業(yè)務(wù)的整體推進(jìn)和快速發(fā)展。
（三）考核激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略性地位不相適應(yīng)。表現(xiàn)為在考核評價(jià)體系中的權(quán)重較小，僅按簡單效益與成本進(jìn)行考核，考核導(dǎo)向能力比較弱；對網(wǎng)點(diǎn)和員工雖然推行了買單制，但在實(shí)施中還有一些問題急需解決，如有的買單覆蓋面不廣，考核評價(jià)不完善；有的兌現(xiàn)不及時(shí)，甚至有的買單不能直接兌現(xiàn)到個(gè)人；有的零售業(yè)務(wù)買單所得在實(shí)際分配中有被“充公”的現(xiàn)象等。
（四）銀行產(chǎn)品與客戶需求不銜接。近幾年零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品品種有限、功能單一、結(jié)構(gòu)不合理的總體狀況尚未根本改變。缺乏個(gè)性化與差異化的金融產(chǎn)品，產(chǎn)品創(chuàng)新針對性不強(qiáng)，而且，品牌意識薄弱，習(xí)慣以業(yè)務(wù)名稱代替品牌名稱，以業(yè)務(wù)管理代替品牌管理，對客戶的吸引力不強(qiáng)。
（五）客戶結(jié)構(gòu)不合理。全行客戶規(guī)模龐大，但高端客戶比例不高，客戶結(jié)構(gòu)不合理的問題比較突出。低端客戶不僅擠占寶貴的柜面資源，貢獻(xiàn)度較差，同時(shí)造成網(wǎng)點(diǎn)的嘈雜、吵鬧、擁擠和長隊(duì)等候，影響網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境和服務(wù)形象，對高端客戶產(chǎn)生較強(qiáng)的“擠出效應(yīng)”。
（六）人員素質(zhì)與專業(yè)專注型要求不適應(yīng)。有關(guān)新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新制度的培訓(xùn)方式比較單一、手段相對落后，具體表現(xiàn)在培訓(xùn)無后續(xù)跟蹤教育和評價(jià)，實(shí)際效果無從考量，但培訓(xùn)成本卻很高；支行以下相關(guān)業(yè)務(wù)人員任務(wù)重、時(shí)間緊，大多不能抽出時(shí)間參加集中培訓(xùn)，導(dǎo)致“培訓(xùn)專業(yè)戶”的出現(xiàn)，培訓(xùn)效果不佳。
（七）信息技術(shù)及后臺支持仍有待提高。后臺對前臺支持力度不夠，突出表現(xiàn)在前臺缺乏后臺有針對性的強(qiáng)大數(shù)據(jù)庫，操作交易系統(tǒng)居多，對產(chǎn)品開發(fā)、營銷組合、客戶分析的深度不夠，價(jià)值貢獻(xiàn)度核算與利潤分配脫節(jié)；同時(shí)大量非實(shí)時(shí)性、內(nèi)部交易型、核算型操作仍聚集在前臺，削弱了前臺人員的服務(wù)營銷能力。
個(gè)銀業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑選擇
（一）經(jīng)營理念轉(zhuǎn)型：創(chuàng)新經(jīng)營觀念，更新客戶服務(wù)理念。全行應(yīng)關(guān)注客戶資源，尊重客戶體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)由以“產(chǎn)品導(dǎo)向銷售”向“客戶關(guān)系管理導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變，構(gòu)建“上級行為下級行服務(wù)、中后臺為前臺服務(wù)、前臺為客戶服務(wù)、全行為客戶服務(wù)”的管理體系，通過產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、客戶經(jīng)理以及相關(guān)業(yè)務(wù)專家的配合聯(lián)動(dòng)，為重點(diǎn)客戶、高價(jià)值客戶提供高效率、高質(zhì)量的融資服務(wù),特別要高度關(guān)注能為銀行帶來高額利潤的高端客戶的需求，圍繞高端客戶的需求和利益，調(diào)動(dòng)所有資源為其提供全方位、個(gè)性化的金融產(chǎn)品與服務(wù)，真正體現(xiàn)“始于客戶，終于客戶”。
（二）組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型：穩(wěn)步推進(jìn)事業(yè)部制，打造現(xiàn)代流程銀行。個(gè)人銀行業(yè)務(wù)要從有利于實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營的目標(biāo)出發(fā)，應(yīng)以業(yè)務(wù)為驅(qū)動(dòng)，以縱向業(yè)務(wù)線、產(chǎn)品線、客戶線為利潤中心，以獨(dú)立核算、垂直管理為核心，賦予其實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展所必須的經(jīng)營權(quán)、決策權(quán)和資源配置權(quán)，承擔(dān)獨(dú)立的損益責(zé)任，有效改變部門分割、經(jīng)營分散的局面。對系統(tǒng)內(nèi)部管理部門與環(huán)節(jié)做重新整合，穩(wěn)步推進(jìn)業(yè)務(wù)單元制或事業(yè)部制，以達(dá)到擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場，具有一定的經(jīng)營自主權(quán)；既是利潤中心，又對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能，逐步建立起矩陣式的管理機(jī)制的目標(biāo)。
（三）考核機(jī)制轉(zhuǎn)型：建立科學(xué)有效的考核激勵(lì)機(jī)制。改進(jìn)現(xiàn)行的考核指標(biāo)體系，在強(qiáng)調(diào)結(jié)果考核的同時(shí)，也應(yīng)突出過程考核，在質(zhì)量指標(biāo)、利潤指標(biāo)、成本指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)資本增加值、授權(quán)管理等方面加大零售銀行業(yè)務(wù)考核比重，實(shí)現(xiàn)由注重存款數(shù)量與費(fèi)用配置考核向業(yè)務(wù)發(fā)展與客戶拓展、維護(hù)指標(biāo)、客戶貢獻(xiàn)度指標(biāo)相結(jié)合的費(fèi)用配置考核轉(zhuǎn)變。隨著事業(yè)部制的逐步推進(jìn)，應(yīng)建立靈活的用人激勵(lì)機(jī)制，重點(diǎn)解決網(wǎng)點(diǎn)人力資源的配置、各個(gè)崗位人員晉升通道等問題；同時(shí)，在客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理、科技人員、柜臺操作人員之間建立利益紐帶，合理測算相關(guān)部門對個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的真實(shí)貢獻(xiàn)程度，做好部門和產(chǎn)品聯(lián)動(dòng)營銷效果的考核和利益分配，充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的傳導(dǎo)效應(yīng)，調(diào)動(dòng)全行拓展個(gè)人銀行業(yè)務(wù)的積極性。
（四）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型：由傳統(tǒng)利差業(yè)務(wù)模式向資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。全行個(gè)人銀行業(yè)務(wù)應(yīng)大力發(fā)展“市場有需求，自身有能力，效益有保障”的新的個(gè)人中間業(yè)務(wù)品種，推進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展。而業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型則要依托多元化和個(gè)性化的產(chǎn)品，目前，銀行面向客戶提供的證券、保險(xiǎn)、基金等各個(gè)金融領(lǐng)域的投資理財(cái)業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，為銀行帶來的利潤遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，并成為銀行吸收存款、辦理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的重要中介。實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就要提高投資業(yè)務(wù)、卡消費(fèi)業(yè)務(wù)、理財(cái)咨詢顧問業(yè)務(wù)等高附加值、高智力型的業(yè)務(wù)比重。
（五）客戶結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型:實(shí)現(xiàn)大眾客戶向高端客戶轉(zhuǎn)變。當(dāng)前，銀行業(yè)的“戰(zhàn)火”已經(jīng)轉(zhuǎn)向客戶資源爭奪，其核心就是高端客戶的競爭。應(yīng)始終堅(jiān)持?jǐn)?shù)量、質(zhì)量、效益并重的原則，集聚全行資源維護(hù)拓展高端客戶，不斷擴(kuò)大高端客戶規(guī)模，提升高端客戶比重，改善客戶結(jié)構(gòu)：一是要加強(qiáng)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)，打造綜合素質(zhì)高、專業(yè)能力強(qiáng)的理財(cái)隊(duì)伍；二是要做好識別、篩選和挖掘高價(jià)值目標(biāo)客戶群體工作，結(jié)合二代轉(zhuǎn)型，通過實(shí)施理財(cái)業(yè)務(wù)精細(xì)化管理，為客戶提供個(gè)性化、差異化的金融服務(wù)，維護(hù)拓展高端客戶；三是加大高端業(yè)務(wù)的掛鉤考核力度，以客戶新增、AUM新增、投資占比等定量業(yè)績指標(biāo)為主，增加考核權(quán)重，細(xì)化和量化對客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的考核；四是加大產(chǎn)品營銷力度，既要開展針對單一產(chǎn)品目標(biāo)客戶群的定向銷售，又要開展面向不同零售產(chǎn)品不同客戶群體的差異化營銷和交叉銷售，以多元化和個(gè)性化的金融產(chǎn)品來維護(hù)拓展高端客戶。
（六）服務(wù)渠道轉(zhuǎn)型:實(shí)現(xiàn)一轉(zhuǎn)變兩提升的轉(zhuǎn)變。全行應(yīng)協(xié)調(diào)發(fā)展個(gè)人客戶經(jīng)理、電子銀行和物理網(wǎng)點(diǎn)三類服務(wù)渠道。作為客戶經(jīng)理服務(wù)渠道應(yīng)將工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到能創(chuàng)造高貢獻(xiàn)度的高端客戶上來；作為電子服務(wù)渠道應(yīng)不斷豐富功能、提高安全、加快普及，真正減輕柜面壓力；作為傳統(tǒng)物理服務(wù)渠道，應(yīng)加快由交易核算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)專業(yè)理財(cái)營銷能力，著力將其打造成營銷高端客戶的主要場所與陣地。
（七）人員素質(zhì)轉(zhuǎn)型：由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)操作型向?qū)I(yè)專注型轉(zhuǎn)變。把培養(yǎng)專業(yè)專注型人才作為隊(duì)伍建設(shè)的重點(diǎn)，切實(shí)強(qiáng)化員工培訓(xùn)，促成前臺人員由經(jīng)辦傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、擅長傳統(tǒng)業(yè)務(wù)技能的內(nèi)控操作型轉(zhuǎn)向能夠適應(yīng)客戶需求變化、能為客戶提供專業(yè)服務(wù)融智型、理財(cái)型的復(fù)合型人員。一方面，組織開展多層次的業(yè)務(wù)資格培訓(xùn)，以幫助員工提升業(yè)務(wù)素養(yǎng)，提高員工工作的含金量。另一方面，要加大激勵(lì)考核，將 “買單制”與團(tuán)隊(duì)計(jì)價(jià)相結(jié)合，吸引更多能力強(qiáng)、素質(zhì)高的人員從事個(gè)人銀行業(yè)務(wù)工作。
（八）信息技術(shù)及后臺轉(zhuǎn)型：實(shí)現(xiàn)由控制主導(dǎo)轉(zhuǎn)向支持前臺服務(wù)的轉(zhuǎn)變。一方面，信息科技服務(wù)理念要從控制主導(dǎo)型向支持業(yè)務(wù)發(fā)展上轉(zhuǎn)變，圍繞“以客戶為中心”的理念，摒棄部門間各自為政的做法,加快由以控制和防范業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)向服務(wù)和支持前臺業(yè)務(wù)部門；另一方面，繼續(xù)深化中后臺對前臺的服務(wù)保障機(jī)制，加快推進(jìn)前后臺業(yè)務(wù)分離工作，通過優(yōu)化前后臺業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)后臺各部門、模塊通過流程為客戶服務(wù)，將網(wǎng)點(diǎn)非實(shí)時(shí)交易性業(yè)務(wù)、批量業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)等事務(wù)性工作全部轉(zhuǎn)移到后臺批量處理，進(jìn)一步減少網(wǎng)點(diǎn)的事務(wù)性工作，使之節(jié)約時(shí)間用于客戶服務(wù)和產(chǎn)品銷售，提升市場響應(yīng)能力和反應(yīng)能力。
（作者單位：河北省分行）
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