第六章 培養(yǎng)領導才能(2)
2007年11月02日 星期五 23:56
二 分工授權，用人不疑
所謂分工授權，即大權集中，小權分散，把職務、權力、責任、目標四位一體授給合適的各級負責人，這是用人的要訣。“事無巨細皆決之”、“事必躬親，是封建時代領導者的作法，在現(xiàn)代社會已不適用。用人之道就是要明其責，投其權。”
管理界有句行話“有責無權活地獄。”把權力授予敢負責任的下屬，對人是人盡其才，對管理是提高效能，這才是有效的領導者。所以西方管理學者卡尼奇曾說：“當一個人體會到他請別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨去干好得多時他便在生活中邁進了一大步。”
用人不疑，疑人不用。即要充分信任下屬，放手讓他工作，不信任就不要用，用之必信。對能力比自己強的人，不要嫉妒、不要怕‘功高蓋主’。很多領導者擔心下屬智慧比自己高，能力比自己強，因而不敢充分信任，這是最愚蠢的。卡耐基其本人對鋼鐵的制造、鋼鐵生產的工藝流程，照他自己的話說，知道的并不多。但他手下有３００名精兵強將在這方面都比他懂，他的卓越才干就是善于用人、用好人?？突鶎ｉT籠絡能力比自己強的人聚集在自己周圍，是他事業(yè)獲得成功，登上美國鋼鐵大王寶座的重要原因。反之，被譽為美國汽車大王的亨利·福特及孫子福特三世，在其事業(yè)發(fā)展的頂峰，變得剛愎自用，嫉賢妒能，絕對不允許下屬“戰(zhàn)高震主”。一旦有這種感覺，就不顧一切將不順眼的、但對公司的發(fā)展立下汗馬功勞的人解職。正是這一套作法導致其事業(yè)大滑坡，今天的福特汽車公司，已失去當年的那般威風。到最后，６３歲的福特三世被迫忍痛割愛，宣布辭去福特汽車公司董事局主席的職務，把掌管了３５年的業(yè)務經營大權讓給福特家族以外的菲利普·卡穆威爾，由他組成顧問團，采用專家
集團的領導體制來管理。這一舉措，徹底宣告“萬年福特王朝”的結束。由此可見，領導者要協(xié)調好與下屬的關系，一定要做到善于授權，用人不疑。
三 領導者應有寬容精神
寬宏大量是現(xiàn)代領導者、企業(yè)家必須具備的品質。社會心理學中，把寬容理解有權力責備處罰，而不加以責備得罰，有權力報復而不加以報復的一種道德心理結構。
寬容首先表現(xiàn)在能容忍下屬對自己的不滿。從消極方面講，矛盾無時不在，無處不有，即使你的領導再出色，再有成效，也永遠有令人不滿意之處。“如果你想有所作為，就要準備承受責難。”假如你不相信這句話，不按這句話行事，那你就永遠也不可能成為一位真正的領導者。
從積極方面講，責難和抱怨也能產生良好的影響。讓下屬講話，既可以獲得更多信息，使自己做到兼聽則明，又可以從中得知自己的不足，便于改正。同時，也更加利于你了解下屬，為自己所用。美國《中小企業(yè)人事管理二十四條》中寫道：“記住，如果沒有不滿，就沒有改進。”所以，應該記住，下屬萬馬齊喑之日，必是你領導失誤之時。領導者的寬容還表現(xiàn)在能容忍下同的缺點和錯誤。有高峰必有峽谷，才干越高的人，缺點往往也越明顯。用人，在于求其所長。而不在于求其完美。
在美國的一些大公司，領導者不僅善于容忍下屬的缺點和錯誤，而且還鼓勵下屬犯“合理性的指誤”，不犯合理性錯誤的人是不受歡迎的。這一點與我們的傳統(tǒng)觀念完全不同。何謂合理性的錯誤呢？是指在工作中，特別是在竟爭激烈的“經濟戰(zhàn)爭”中對于擔有一定風險的經營決策，敢于開拓勇于承擔風險者，或因對手過強，條件不足，或因對方配合不夠，不守信用而產生的錯誤和問題。至于知法犯法、怠工懶惰、莽撞胡來自然不在此列。
這些成功的企業(yè)家認為，如果受聘人員在一年的任職工作期間不犯‘合理性的錯誤’，則意味著此人缺乏創(chuàng)造性、競爭力。保守平庸，心理素質和工作能力都成問題，不可能有所建樹。一個不敢冒風險的經營者，他在竟爭中喪失的機會要比捕捉到的機會多得多。風險越大往往希望越大，獲得的利潤也越高。這種鼓勵進取，不懼怕失敗的作法與我們要求盡善盡美，忽視個性特長的慣性思維是截然不同的。
在理性上，我們輕易承認“失敗是成功之母”但實踐中，我們常常避諱失敗，不容忍錯誤，甚至苛求犯有過失的人。提倡合理的失敗，在現(xiàn)代企業(yè)管理中有許多好處：
其一，領導者允許合理的錯誤、失敗存在，下屬則容易視他為“大度”，而虛懷若谷的領導者最容易建立起威望。
其二，領導者不但不糾纏下屬，智囊成員的錯誤和失敗，反而給予適當的鼓勵，則容易造成一種寬松愉悅的精神環(huán)境，其主動精神和參與意識就會大大增強。
其三，一旦出現(xiàn)失敗，人們沒有顧忌、不會隱瞞，更不會尋求庇護，可以很快找到失敗的原因，利于問題的解決。
其四，人們正視錯誤，正視失敗，樂于接受教訓，而且往往一人有疾，眾人會診，把一人教訓變?yōu)楸娙素敻唬怖谛纬闪己玫娜穗H環(huán)境。
可見，沒有允許錯誤失敗存在這一條，真正敢于直言的人，敢于，能干的人才就難以脫穎而出。而這對于領導者來說，是非常重要的。所以領導者要有容人之量，寬于待人，這是領導者處理好與下屬、智囊專家關系的又一不可缺少的品質。
希爾頓在選拔、使用人才方面做的很好。希爾頓飯店中的許多高級職員。大都是從基層逐步提拔上來的。由于這些人有豐富的經驗，所以經營管理很出色。希爾頓對提升的每個人都很信任，放手讓他們在職業(yè)范圍發(fā)揮聰明才智，大膽負責地工作。如果他們犯錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們：“當年我在工作中犯過更大的錯誤，你這點小錯誤算不得什么，凡是干工作的人，都難免會出做”然后，他再客觀地幫他們分析錯誤的原因，并一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態(tài)度，是因為他認為，只要企業(yè)的高層領導，特別是總經理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。
如果一味地指責，反倒會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業(yè)的根基。希爾頓的處事原則，是使全部的管理人員都愿為他奔波效命，對工作兢兢業(yè)業(yè)，認真負責。這也許是他成功的一個秘訣。
四 承認下屬勞動的價值
承認下屬的勞動價值并給予合理的報酬，即財富要共同分享。人的一切行動都源于對利益的追求。下屬也是社會現(xiàn)實生活中的人，他們有各種各樣的需要，當然也包括物質的需要。當下屬用其智慧，用其調查研究得來的科學數據為領導者決策作出自己的貢獻時，領導者對于其成績應給予充分肯定、贊揚，同時給予合理的物質報酬。
一個大企業(yè)就像一個大家庭，每一個員工都是家庭的一份子。就憑他們對整個家庭的巨大貢獻，他們也實在應該取其所得，只有反過來說，是員工養(yǎng)活了整個公司，公司應該多感謝他們才對。雖然老板受到的壓力較大，但是做老板所賺的已經多過員工很多，所以要多為員工考慮。讓他們得到應有的利益。
由此可得出，現(xiàn)代領導者應有的新觀念。即：不是你在養(yǎng)活下屬，而是下屬、智囊專家、員工用他們的辛勤勞動，在為你創(chuàng)造財富！這里涉及到一個觀念的轉變。眾多成功人士的成功實在是他們知人善用的成功！所以，一位現(xiàn)代領導者能否充分調動下屬的積極性，還在于是否給下屬以合理的物質報酬，做到財富共同分享。
五 運用幽默語言
鍛煉提高自己的談話技巧善于運用詼諧幽默的談吐，融洽與下屬的交往氣氛。
在人際交往中，詼諧、幽默的談吐，常常是討人喜歡并使別人樂意與之交往的重要心理品質。作為一個領導者，如能注意自己的談話技巧，就能使自己在與下屬的交往中保持輕松和諧的氣氛，并大大提高你的影響力。此外詼諧、幽默的談吐常能調節(jié)人際交往中的一些小摩擦和小沖突，能“化干戈為玉帛”。
六 要樂于接受監(jiān)督
日本‘最佳’電器株式會社社長北田先生，為了更好的使管理人員自我約束，創(chuàng)立了一套“金魚缸”式的管理方法。他在解釋這種管理方法時說：“員工的眼睛是雪亮的，老板的一舉一動，員工們都看在眼里，如果以權謀私，員工知道了就會瞧不起你。
在這種情況下，你還能要求他們努力工作、操守清廉嗎？金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚。所謂“金魚缸”式管理，就是管理具有透明度。管理的透明度增大，自覺地將自己的行為置于眾目監(jiān)督之下，就會有效地防止管理者享受特權，從而增強自我約束機制。比如麥當勞公司曾一度出現(xiàn)了嚴重虧損，公司總裁克羅克親自到各公司名部門檢查工作。他發(fā)現(xiàn)公司各職能部門的經理，都習慣于坐在高靠背椅上指手劃腳。于是便向各地麥當勞快餐店發(fā)出指示，必須把所有經理坐的椅背鋸掉，以此促使經理們深入現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。這一招竟使麥當勞公司經營狀況獲得了巨大轉機。因為老板與雇員同乘著公司這條船，只有平時同甘共苦，情況緊急時才會同舟共濟。
七 要保持清廉儉樸
發(fā)財致富，理店持家，既要開源又要節(jié)流、節(jié)儉不僅僅是美德，而且是致富的一個途徑。凡是白手起家、創(chuàng)業(yè)成功的富家都有此共同特點。專家們在分析洛克菲勒的致富之道時。特別偏重其精打細算。十九世紀石油巨子成千上萬，到頭來只剩下洛克菲勒一家，可見，一個人的成功絕非偶然。領導者的節(jié)儉行為運用在現(xiàn)代經營管理上，具有導向的價值——誘導員工增收節(jié)支，不斷地降低各種成本，提高經濟效益。須知領導者的言行舉止，也是下屬關注的中心和效仿的榜樣。
由領導者個人素質和表率作用產生的影響力，對雇員產生的心事影響和行為影響是自覺自愿、心悅誠服的。只有寬以待人，嚴于律己的人，才會使下屬產生敬愛、欽佩的心理效應，從而對這樣的領導者傾心擁戴并愿與之共謀大業(yè)。
八 善于網羅人
如果你要更深入一步明白協(xié)作精神，即集體智慧的巨大效應，觀察一下群徙的候鳥吧？它們以“V”字形飛，是要合理利用群體的力量，減低氣流沖撞造成的壓力。據生物學家研究指出：
“領航員”承受的壓力最大，所以，它們輪流領航，一只累了，由另一只跟上。團體飛行，可比單獨飛行遠72％以上。美國鋼鐵公司創(chuàng)始人卡耐某就是一位出色的“領航員”。他那龐大的財富，就是集體智慧的結晶。雖然，他擁有為世人稱道的財富，但他絕非一個孤獨、獨裁式的財閥；相反，他喜歡與人共同創(chuàng)造財富，共同分享財富——他可以說是“智囊團”這一觀念的現(xiàn)身說法者。
卡耐基原本是一個毫不出名，且對鋼鐵生產知之甚少的小工，但當歷史將他推向鋼鐵事業(yè)時，他毫不猶豫地接受了命運對他的挑戰(zhàn)。由于他堅信事在人為，堅信這個世界上那些專門知識比自己豐富得多的人物只，要充分利用他們的優(yōu)勢，把他們集中到自己麾下，一定能夠成就偉業(yè)。于是，他四處網羅人才，用近50名專家組成了智囊團，這些人都與他有著共同的目標——即將鋼鐵業(yè)推廣。在他的創(chuàng)業(yè)過程中，正是經由無數專家的出謀劃策才解決了生產經營中許多疑難問題；正是這股無與倫比的心靈力量融治的凝聚，產生了美國歷史上第一個“財團”。
知人善任，是卡耐基成就事業(yè)的第一要訣。卡耐基在談及他成功的原因時說道：“我的工作就是激發(fā)他們（智囊團）提供最佳服務的愿望。”卡耐基把人才視為企也的最寶貴的財富。他曾經說過：“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，只要保留我的組織成員，4年以后。我將仍是一個鋼鐵大王。”在卡耐基的智囊團里，各方面的專家形成了合理的智能機構，對所有重大問題智囊團都能提供切實可行的解決辦法，因而有力地推動了卡耐基事業(yè)的發(fā)展。
煉鋼專家比利瓊斯，就是卡耐基鋼鐵王國里的一個得力的干才，在匹茲堡兢兢業(yè)業(yè)為他做事。希爾也曾是他智囊團內的人物。由于卡耐基的慧眼識才，經過反復甄選，相中了希爾這位年及弱冠，名不見經傳的年輕人為‘衣缽傳人’，口授心傳三日三夜，引薦他去研究全美國500多位富豪的成功史才造就了一代奇才——“成功學第一代祖師拿破侖·希爾。他認為希爾研究的“成功學”是一個“經濟的哲學”，這個哲學是異于蘇格拉底。柏拉圖與傳統(tǒng)西方思想史的哲學體系......它不僅是一個幫助人脫離貧困實現(xiàn)經濟富裕的方法，更是一門幫助人建立完善人格、享受豐盛人生的大學問。
卡耐基的深謀遠慮、通權變達，心懷寬闊，器量宏大，能包容人、教育人，足以讓后世的管理者們引為楷模。樂于分享致富，是卡耐基博愛精神的體現(xiàn)。他曾說：“最重要的，成功者要明白分享之道——切勿一味貪得無厭地予取予攜，而不懂得幫助他人。當我們明白財富的增長是因為大家肯“互惠互利”，我們就會知道與一群志同道合的朋友互相交流的重要性——那些將自己封閉在‘自我心中硬殼’里面的人，是自私而不能自利的。”他既是如此說的，也是如此做的。本世紀初，面對同行不利的競爭，卡耐基非常氣憤，決定進行報復。雖然他那時已對金屬線、導管、鐵箍、鐵皮等生意失去興趣，但他還是決定將生鐵賣給那些企圖侵害自己利益的公司，他要他的得力助手查爾斯·施瓦布將敵人趕到絕路上去。
施瓦布不負厚望，以他個人獨具的演說能力，從未來世界對鋼鐵的需求，談到了專業(yè)化；從關閉效益差的廠子，把精力集中在看好的行業(yè)上，談到了提高效益必須重組機構；還談到了礦石運輸體系、一般管理費用和行政部門的開源節(jié)流，捕捉國際市場信息等等，說服了銀行大王摩根。根據摩根的建議，卡耐基把自己的公司低價出售，聯(lián)合7家鋼鐵公司，成立了世界工業(yè)史上最龐大的鋼鐵托拉斯。從此，美國鋼鐵公司不斷繁榮壯大，成為美國資產最大、實力最雄厚，擁有雇員足足25萬的超極大型企業(yè)。施瓦布因其出色的才能而被委任為公司總裁，直到1930年仍掌管著這個聯(lián)合體。
卡耐基的不忌才、不疑才、肯啟導人、栽培人、扶拔后學、仁人愛物變成了“商貿中之王者”。于是，智者為之竭其慮，能者為之盡其才，賢者為之盡其忠，愚不尚者亦為之陳其力——卡氏仰賴他一手組織的智囊團那“集體智慧”，點“鋼”成金成為當代巨富。
在他死后人們在他的墓碑上鐫刻了這樣一首短詩：
這里安葬著一個人
他最擅長的能力是
把那些強過自己的人
組織到他服務的管理機構之中。
第四節(jié) 如何培養(yǎng)領導能力
我們唯有靠同事和部屬的支持、合作，才能成功。要想獲得支持與合作，必須有領導能力。所以，領導能力實在是成功的必要條件。
想要獲得成功必須得到別人的支持和配合，而想要得到其他人的支持合作，則必須有領導能力。領導能力不是與生俱來，它是可以培養(yǎng)出來的。
成功與“領導能力”（使別人因你的領導而做出本來不會或無法去做的事）如形影相隨。
在幫助你培養(yǎng)領導能力方面，前幾章所說的“使你成功”的各項原則仍舊很有價值。接著我們要談談使別人樂于和我們合作的四個領導原則。這些原則可以應用在管理上、工作上、杜交上、家庭生活上。以致于有人的任何地方。這四個領導方法是：
1、與那些你想去影響的人交換意見。
2、考慮要周到。處理事情時要多思考還有哪些符合人性的方法？
3、盡量追求進步。相信還可以進步，更要推動幫助進步的行動。
4、撥出一點時間和自已交談、商量或從事有益的思考。
只要熟練地應用這些原則，就會產生良好的結果，還可以抓住“領導術”的奧秘。我們來看看應該怎么做吧。
（1）個領導原則：跟那些你想去影響的人交換意見。這是使別人（包括朋友、同事、顧客、員工）依照“你希望的那種方式”去做的秘方。
請細看下面兩個實例：
泰德先生在一家廣告公司擔任撰稿員兼主任，當他們接到一個新客戶（一家童鞋工廠）的合約時，泰德先生負責制作電視廣告節(jié)目。該廣告節(jié)目推出一個月后就發(fā)現(xiàn)它的效用極為有限，或者可以說根本沒有用。結果大家都把注意力集中在對電視廣告節(jié)目的檢討上，因為在大部分都市里除了電視廣告以外沒有別的選擇。
在經過觀眾調查后，發(fā)現(xiàn)大約4％的人認為它很好。他們說：“這是我們所見過的最好節(jié)目。”其余96％不是不置可否，就是認為毫無價值。有幾百個人甚至說：“這些節(jié)目好怪。它的節(jié)奏聽起來好象是新奧爾良樂隊的清晨三點鐘演奏的聲音。”“我的小孩都很喜歡看電視，但是這個廣告節(jié)目一開始他們就跑到浴室或冰箱那里去了。”“我認為這些節(jié)目太做作。”、“我覺得有人想要試試‘神經過敏的滋味’。”分析了所有的意見以后，發(fā)生了一些非常有趣的事。那些4％的人在收人、教育、社會經驗與人個興趣方面，跟泰德先生非常相像；其余的96％則是不同階層的人。
泰德的節(jié)目花了將近2萬美元，卻因為泰德只想到他自己的興趣而糟蹋了。他在制作這些節(jié)目時，只想到他個人買鞋的方法，沒有想到絕大部分的人。他的節(jié)目只能使他自己高興，卻無法博得大眾的好感。如果他能接納大家的建議，結果可能大不相同、他可以問自己兩個問題：如果我是父母親，哪種廣告會打動我的心去為子女買鞋？”以及“如果我是一個小孩，哪種節(jié)目才使我喜歡那種鞋子，能纏著父母‘無論如何要買’？”
嬌恩女士在零售業(yè)的失敗是另一個實例。嬌恩女士聰明漂亮，受過良好教育而且只有24歲。離開大學以后，她在一家“平價百貨公司”的成衣部擔任助理采購員。她的師長在介紹信里給的評價很高。“嬌恩女士同時具有野心、天分與熱忱”。其中有一封信還說她一定會成功，而且相當輝煌。但是嬌恩女士并沒有得到輝煌的成就，她只做了8個月就改行了。
拿破侖希爾跟她的上司交情不錯，所以得以問他：“到底是怎么回事？”
“嬌恩確實是個好女孩而且個性又好。”他說：“但是她犯了一個很大的錯誤。”
“是什么啊？”我這樣追問。
“哼！她老是買些她自己喜歡、顧客卻不喜歡的東西。她總是根據自己的好惡來決定式樣、顏色、質料和價錢而不是針對專程前來的顧客所喜歡的標準選購。當我提醒她有些貨品可能不合顧客口味時，她就說：‘幄！他們一定會喜歡的。那還用說嗎？連我自己都喜歡呢。它一定很暢銷。’
“嬌恩女土的家庭環(huán)境很好，她的教養(yǎng)使她太講究。她無法以中低收人民眾的眼光來評論服裝的好，所以她買的東西都不適合平價公司的顧客。”
這個例子的要點是：要讓別人替你做那些“你要他們?yōu)槟阕龅氖虑闀r，必須站在他們的立場，用他們的眼光來看。”當你征求別人的意見時，“如何影響別人”的奧秘就可以看出來了。
有一個年輕的征信單位主管曾對拿破侖希爾解釋這個技巧如何有用。
“我在一家服飾商店擔任助理經理時，負責處理逾期不付款的客戶催收信件。他們原有的催收函內容措辭強硬，甚至帶點恐嚇的意味，使人不敢恭維。我一面看一面一想：‘老天爺！假使有人寄這種信給我，我不發(fā)瘋才怪！我絕對不付這筆錢。’所以我就寫了一種會使人高高興興付賬的信，結果真的很管用。我只是站在顧客的立場（姑且這么說吧），居然就使我們的催收業(yè)績達到破紀錄的水準。
隨時記著這個問題：“如果我和他易地而處，我會對這件事怎么想呢？”這樣就能引導你找出更輕易成功的行動。“用那些我們想去影響的人的眼光來看”是我們在任何情況下都可采用的最好的思考原則。
幾年以前，有一家電子公司發(fā)明一種永遠不會燒斷的專利保險絲，訂價為1.25美元，然后聘請廣告公司負責促銷。那位負責其事的主管很快開始計劃，他打算利用電視、無線電廣播以及報紙的廣告，把它推廣到全國每一個角落。“好家伙”他說：“第一年就可以賣出10億！”有些朋友警告他保險絲并不是搶手貨，無法采取‘情感訴求’的方式促銷，何況大家買保險絲時都希望買便宜一點的。勸告他的人說：“何不利用專業(yè)性的雜志廣告把它賣給有錢人呢？”可是他不肯聽，結果這個廣告照原計劃進行，然而只維持6個星期便“叫停”了，因為銷售情況凄慘之至。發(fā)生這種結局的原因是，廣告主管用“他自己那種年薪75萬美元的人的眼光來處理保險絲的推廣事宜，忽略了年薪9000—1500美元的一般大眾看法。如果他從這些人的立場來想，就可以想出向高收人階層推銷的辦法，并且省下龐大的廣告預算。
設法培養(yǎng)“隨時跟那些你想去影響的人交換意見”的能力。下面的練習可以幫你做到：
項 目 為了獲得最佳效果請問自己
1、指示某某人工作 站在新進人員的立場上，我的指示是不是很清楚？
2、模擬廣告文案 如果你是個典型的顧客，對于這個廣告有什么反應？
3、打電話的方式 如果你是接電話者，對打電話人的語氣有什么反應？
4、選購禮品 這個禮品是不是你想要的，或是不是他想要的？
5、你發(fā)命令的方式 如果他們用“我命令別人的”方式來命令你，你愿不愿意去執(zhí)行？
6、關于孩子的管教 如果你是個小孩子，你接受管教的程度和管教的規(guī)律，如考慮小孩子的年齡、經驗和情緒的關系如何？
7、你的衣著 如果你的老板也象你這樣的穿發(fā)，你會怎么想？
8、準備一次演講 考慮到聽眾的興趣和背景時，你作為聽眾對這個演講有何感想？
9、娛樂、嗜好 如果你是客人，你喜歡哪一種食物、音樂和曲目？
實行“跟別人交換意見”的具體作法：
1、要考慮并體諒別人的處境。換言之，就是要設身處地為別人著想。別人的興趣、收人、智慧與背景跟你大不相同。
2、接著問自己：“如果我是他，這件事情應該怎么做才好？”（不管什么事，一定要他替你做。）
3、然后就要實行“如果你是別人，別人會讓你怎么做的那種行動。
（2）領導原則：考慮要周到。
在處理事情時，要多考慮還有哪些符合人性的方法呢？人人都用自已的方法來領導別人，其中常見的一種方法就是扮演獨裁者。獨裁者的每一個決定，都不會征求相關人士的意見。他不接受部屬的意見，基本原因是害怕部屬是對的，會傷他的面子或破壞他的形象。獨裁者通常都維持不了多久，因為他的部屬羽毛未豐時會暫時屈服，但是他們很快就感到不耐煩，優(yōu)秀的人員也會遠走高飛，留下來的大部分是二流角色，更會相互影響，不做正事。這時員工素質明顯降低，處理事情更不順手甚至可能聯(lián)合起來反抗，結果使公司的組織功能無法順利發(fā)揮。此時，獨裁者不得不產密防范能力比他強的人，企圖挽回頹勢，如此上下交攻愈演愈激烈最后一發(fā)不可收拾。
第二種領導方式是那種鐵面無私、不通人情的刻板方式。這種領導人處理任何一件事情，都要引經據典。他并不了解每一個政策都只是一般情況的標準而已。最糟糕的是這種領導人都把別人看成機器，而人們最不喜歡的事情就是被看成機器。那些鐵面無私、沒有感情的效率專家并不是理想的領導者，因為幫他工作的那些“機器”只能發(fā)揮出一小部分潛能而已。
真正卓越的領導人則使用第三種所謂“人性化管理”的方式。
約翰是一家鋁器工廠開發(fā)部的主管。約翰先生使用“人性化管理”的技術非常高明，他自己也受益甚多。他在許多細微的作法與行動上都明顯地表現(xiàn)出：你是個很理智的人，我很佩服你，我在這里是想盡力幫你的忙。當一個遠道來的新員工初進他的部門時，他會想到這個人離鄉(xiāng)背井、出外工作可能遇到的不便，盡量幫他找一個住處。他還請秘書和兩個女職員幫忙適時地在上班時間替員工舉辦生日舞會。這件事所花的“30分鐘左右”的時間不是浪費，反而是加強員工向心力的有利投資。當他知道某某人信奉那種信徒比較少的宗教時，他還會盡量為他安排，使他能參加該宗教的節(jié)日，因為那些宗教節(jié)日時常跟普通假日不一致。當員工本人或家屬生病時。他會抽空去探望，并且夸獎他們各種業(yè)余的成就。
約翰“人性化管理”法的優(yōu)越性，可以從他辭退一個員工的事上顯示出來。他前任主管所聘用的一個員工是個“呆人”，對工作缺乏興趣和能力。約翰要辭退這個員工，但他沒有利用老套，把員工叫進辦公室告訴他已經被辭退的壞消息，接著要他在15天或30天內辦理移交手續(xù)。他出人意料地采取一些合理的做法把事情辦得漂漂亮亮，讓人心服口服。他首先解釋，找一個新工作以便發(fā)揮“適才適所”的目的，對這位員工更有利，然后陪同該員工一起到一個很有名的職業(yè)咨詢專家那里征求意見，接著又安排他跟別的公司的主管面談，當然，這些公司都是必須用到該員工專業(yè)技術的公司。結果在‘辭退會談’之后的第18天，該員工就找到一個稱心的新工作了。
這個過程使拿破侖希爾的好奇心大增，所以請他進一步解釋其中的道理。他當時如此解釋：“有一句格言我一直記在心里。”他說：“主管應該愛護手下每一個人。我們有責任不聘用這些無法勝任的人，但既然已經聘用了，至少也要幫他找一條出路才對。”“任何一個人，”約翰先生繼續(xù)說，“都能輕易地聘用其他人，但是對于領導人真正的考驗是‘如何辭退員工’。在員工離開之前，幫他找到另一個工作的做法，會使所有的員工真正感覺到‘他的工作很有保障’，我用這個例子讓他們知道：‘只要有我在，不愁沒飯吃。’”
約翰先生的“人性化管理”方式使人們永遠不會在私下批評他。他得到部屬忠誠不二的擁護。由于他使部屬獲得最大的工作保障，他本人也因而獲得最大的工作保障。
拿破侖·希爾認識鮑伯大約有15年了，他們很要好。鮑伯現(xiàn)在快60歲了。1931年時鮑伯失業(yè)了一陣子。由于他受的教育不多，又沒什么本錢，所以在車庫里開了一家室內裝演工廠。經過永不屈服的努力，他的生意愈做愈大，今天已擁有一家最新式的家具制造廠，員工總數超過300人。鮑伯先生為人和藹可親，他在批評別人時的人道主義方式很高明。下面就是他的解釋：
“我是個生意人，看到什么事情不對勁，就會趕快設法補救。但是關鍵在于補救時所采取的特殊方法。如果員工犯了錯誤或把事情弄僵了，我會格外小心，盡量自我克制，避免再去傷害他們，讓他們無地自容。我采用下面四個很簡單的步驟：
①我只在私下跟他們說。
②我會稱贊他們已經做得很好的部分。
③這時才指出一件可以做得更好的事，并且?guī)退麄冋页鲞m當的方法。
④再一次稱贊他們的優(yōu)點。
“這個方式很管用。當我按照這種方式做時，大家都很滿意，因為這正是他們喜歡的方式。每當他們走出我的辦公室時，確實會一直想著他們不僅做得很好，還可以更好呢！”“我對于那些我選定的人，向來很信任。”鮑伯先生說：“我對他們愈好，我收回的東西也愈多。這是天經地義的事。老實說，我并沒有要求什么回報，只是‘種瓜得瓜，種豆得豆’的必然結果而已。
“我舉一個真實的例子吧！大約五六年前，生產線上有一個工人喝得大醉后來上班，吐得到處都是。廠里立刻發(fā)生了騷動。一個工人跑過去拿去他的酒瓶，領班又接著把他護送出去。我在外面看到他昏沉沉地靠墻坐著，便把他扶進我的汽車送他回家。他太太嚇壞了，我再三向她保證什么事都沒有。‘喔！他不知道’她說，‘w先生（她說的正是我）不許工人在工作時喝醉酒。吉姆要失業(yè)了，你看我們怎么辦？’我當時告訴她，吉姆不會失業(yè)的。她反問我怎么知道，我說我就是那位w先生。
“她差點昏倒。我告訴她我會盡全力輔導吉姆，同時也希望她在家里盡力照顧吉姆，以便他在第二天早上照常上班。“我一到工廠就對吉姆那一組的工人說：‘今天在這組發(fā)生的不愉快，你們要統(tǒng)統(tǒng)忘掉。吉姆明天回來，請你們好好對待他。長期以來他一直是個好工人，我們最好再給他一次機會。“吉姆第二天果真上班了。他酗酒的壞習慣也從此改過來了。這件事我很快就淡忘了，沒想到吉姆卻一直記在心上。兩年前，地區(qū)性工會總部派人到我們工廠協(xié)商有關本地的各種合同時，居然提出一此令人驚訝、很不切實際的要求。這時，沉默寡言、脾氣溫和的吉姆，立刻領頭號召大家反對。他開始努力奔走，并提醒所有的同事說：‘我們從W先生那里獲得的待遇向來很公平，用不著那些外來‘和尚’告訴我們應該怎么做。”“這樣就把那些外來的‘和尚’打發(fā)走了，并且仍象往常一樣和氣地簽訂我們的合同。這些都應該好好感謝吉姆才對呢！”
下面是使用人性化管理方式使你成為更好的領導人的兩個方法。
第一，遇到跟人事有關的難題時，要及時反問自己：“處理這件事最合乎人性的方法是什么？”當你的部屬不能勝任工作、或某一個員工制造相當棘手的問題時，請記住W先生幫別人改正錯誤所用的方法。千萬不要諷刺他們，不可做刻薄鬼，也不可把別人說得一文不值，更不可當場罵人。處理人事問題時多想想“合乎人性的方法”，一定會有回報，不管快慢，都會使你喜出望外。
第二個幫你使用“人性化管理”的方法是：把別人看得都很重要。要關心部屬的業(yè)余成就。時常想到，一個人活著的最主要的目的，就是享受生活。這是一個很普通的原則：你愈關心一個人，他愈會努力為你服務，你的成就也愈大。盡量在每一個場合稱贊你的部屬，在你的上司面前稱贊他的能力。設法夸獎地位比你低的人這正是古老的習俗所特別強調的，這樣不但不會降低你在上司眼中的地位，反而會使你成為一個偉大又謙虛的人，比那些輕浮的人更受人尊敬。所以即使是小小的謙虛都對你非常有用。
在每一個機會贊美部屬的個人成就，贊美他的合作，嘉獎他們額外的努力或嘗試。贊美本身就是對于人最大、最好、最方便的鼓勵，而且又不花錢，何樂而不為呢。請練習贊美的藝術。對人要公正，管理要合乎人性。
（3）領導原則：盡量追求進步。相信還可以進步，更要推動幫助進步的行動。
別人談到你時最好的恭維就是：“他很上進，真正是為了工作而工作。”在每一行中只有精益求精的人才能升遷。領導人——尤其是真正的領導人非常缺乏，安于現(xiàn)狀的人（認為每一件事情都很正常不需要再去改進）比激進入土（認為有待改善的地方很多，想些辦法可以做得更好）多得太多。為加入領導人的行列，培養(yǎng)上進的決心吧。為了鼓勵你的上進心有兩件事情要做：
①每一件事情都要研究如何改善。
②每一件事情都要訂出更高的標準。
有一家公司的董事長要拿破侖希爾幫他拿主意。他一手開創(chuàng)了公司并兼任銷售經理?，F(xiàn)在他的公司聘用了7個銷售員，下一個步驟是要提升一個銷售員擔任經理職務。他把可能的人選縮減成3個，這3人各方面的成績都不相上下。拿破侖·希爾的任務就是花一整天來了解每一個人，看看哪一個才是最佳人選。他告訴這3個人，會有一個顧問來拜訪他們，目的是討論公司的整體行銷計劃。他顯然不讓他們知道真正的目的。
其中兩個人的反應差不多，亦即都有點不自在、不是滋味。他們好象注意到拿破侖希爾“別有目的想要‘要什么花招’。”這兩個人都是頑固的保守派，都想證明“該做的都已經做了。”拿破侖希爾問他們：“銷售責任區(qū)是怎么劃分的”、“薪水調整計劃需不需要修改”，以及“如何取得促銷資料”等等與行銷密切相關的問題，他們的反應都是：“事情都很正常，無庸過慮。”對某些論點更是振振有詞地解釋，目前的方法為什么不能也不應當改變?？傊S持現(xiàn)狀就夠了。其中一個在離開拿破侖·希爾下榻的飯店時說：“我真的不知道你為何要花一整天和我討論，請你告訴我們的老板，每一件事情都很順利，不要小題大做。”
第三個就不同了。他對公司很滿意，也以公司的成就為榮，但又不是絕對的滿意。他還希望力求改進。他一整天大部分的時間都在告訴拿破侖希爾各式各樣的新點子。例如“開拓新市場的做法”、“改善服務質量的做法”、“節(jié)約時間的做法、對員工鼓勵更大的調整薪資做法”等等都是為他自己和整個公司的長遠利益打算。他早就擬好一個想要推出的宣傳活動。當我們分手時他的臨別贈言是：“我很高興有機會把我的構想跟你談談。我們已經有了一個相當良好的初步溝通，相信一定可以做得更好。”
當然，拿破侖希爾最后推薦的正是第三位，跟董事長的想法不謀而合。他認為第三位推銷員確實相信公司會繼續(xù)成長，更有效率、推出更新的產品。“認為可以改進，并且全力改進”，就會成為一個卓越的領導人。
拿破侖希爾就讀一所鄉(xiāng)村學校的八年級時，一個老師和40個學生擠在一間磚砌的教室里。每年學校來了新老師（尤其是女老師）都是引人注目的大事。七八年級的大孩子更會領頭，想些花招來作弄老師。有一年實在鬧得不象話，每天都發(fā)生10來種惡作劇，以及紙彈與紙飛機大戰(zhàn)。后來，變本加厲，甚至，上課時把老師鎖在門外，或把老師鎖在教室里一連幾小時；還有一天，高年級男生都把家里的狗帶到校園。
當然，這些搗蛋鬼并不是惡意的，象偷竊、斗毆，以及故意傷害等等都不是他們的目的，他們不屑為之。他們活潑好動，有鄉(xiāng)下生活所需的那種用不完的活力，的確需要找些方法發(fā)泄發(fā)泄。不管怎樣，這位老師終于熬了過來，直到學期結束為止、下學期開學又有一個新老師來接她的班這是很自然的人事更替現(xiàn)象。新來的老師注意引發(fā)學生精力的另一面。她特別注重他們的“個人榮譽”與“自尊自愛”。她鼓勵大家獨立自主，每一個學生都有任務，例如“擦黑板，清潔地板，或幫忙批改低年級的作業(yè)。”這位新老師想出許多創(chuàng)造性的辦法來發(fā)泄學生的精力，因為她的教育理想是塑造學生的人格。
這些學生為什么上一學期好像魔鬼，下一學期卻像天使一般純潔與善良呢？不同之處就是領導人，亦即老師不同而已。老實說，我們也不能責怪那些小鬼胡鬧了一學期，因為老師的領導方式不同，結果才這么懸殊。追根究底的說，第一位老師并不關心那些學生的進步，他沒有訂出一個目標，也沒有鼓勵他們。她無法控制自己的脾氣，她不喜歡教書，所以學生也不喜歡念書。第二位老師則訂出許多較高、較積極的標準。她真的喜歡她的學生，更希望他們都能成材，她把每一個學生都看成可塑性很強的個體。由于她做每一件事情都有條有理，所以才能控制學生的秩序。在每一種情況下學生都會自動調整自己的行為來配合老師的要求。
這種情形在成人社會中也每天都在發(fā)生。第二次世界大戰(zhàn)期間，軍方的人事主管連續(xù)發(fā)現(xiàn)，輕浮、馬虎的軍官所領導的軍團沒有一點紀律，第一流的軍團都是由第一流的軍官所領導的，只有他們才能嚴格、公正又得體地執(zhí)行各種軍紀。軍方人員絕對不會尊重那此標準計得不夠高的軍官。
大學生也從教授身上看到應該模仿的標準。某一個教授指導下的學生經常逃課、抄別人筆記，并且想盡辦法敷衍過關；但同樣的學生在另一個教授的指導下，卻自動自發(fā)地加倍努力用功。在商界也可以隨時隨地看到員工模仿老板一言一行的實例。你仔細看看某公司員工的行為觀察他們的習慣、舉動、對公司的態(tài)度、倫理道德觀念以及自律，然后跟老板相比，其中的相似使人大吃一驚。
每年都有許多公司不得不改組。這此公司應該怎么辦呢？應該撤換一批高級主管。各種組織（例如人學、教堂、俱樂部、勞工聯(lián)盥與所有的組織）只有實行由上而下非由下而上的改組才能成功。因為一旦改變高級人員的想法，就會自動達到改變基層人員想法的目的。
請你記住這一點，當你領導一個團體時，團體的成員就會立刻自動調整，來配合你設定的新標準。這種情況在起初幾周最顯著，這時他們最關心的事項就是隨時盯著你，以便試探你對他們的要求。他們隨時隨地都會觀察你的一舉一動。在心里暗想，他將帶給我什么好處呢？想要獲得他的好感我應該做些什么？萬一我這樣，那樣他會怎么樣？他們一旦知道了就會開始采取有利于他們的行動了。
請你用要求部屬的“思想、談話、行動與生活”的標準來要求你自己的“思想、談話、行動與生活”這樣他們自然會跟著你去做。經過一段時間你的部屬都會漸漸變成你的“翻版”，然而效果最好的簡單辦法就是使母版確實值得“翻版”或“拷貝”。
（4）領導原則：撥出一點時間和自己交談、商量或從事有益的思考。
我們都以為領導人特別忙碌，實際上他們真的很忙，但是我們往往疏忽了這一點，那就是領導人每天都要花很多時間來單獨思考?？纯茨切﹤ゴ蟮淖诮填I袖的生平，就知道他們每一個人都花了許多時間來獨處深思。摩西經常一個人獨居，耶穌也是如此；其他如釋迦牟尼、穆罕默德、甘地等等，幾乎歷史上每一個杰出的宗教領袖，都在摒除世俗的干擾下，花了無數的時間獨居冥思。
政治上呼風喚雨的領導人，不管善惡，都是由獨居中獲得極其罕見的洞察力。如果羅斯?？偨y(tǒng)未患小兒麻痹癥，沒有獨居養(yǎng)病就不一定有超人一等的領導能力了；杜魯門總統(tǒng)在密蘇里州的農場內，單獨度過長期的青少年時代。杰出的領導人物都從獨居中發(fā)展了超級的思考能力和領導能力。
那些無法忍受孤獨的人，竭力使自己腦中一片空白。他們盡量避免動腦筋，在心理上已經被自己的思想嚇壞了。隨著歲月的消逝，這種人的心胸日益狹窄，眼光日益淺短，行為也幼稚可笑，當然更沒有堅韌不拔、沉著穩(wěn)健的作風。他們忽略了自己大腦的思考能力。當然你也可做到單獨思考。那么應怎么做呢？
拿破侖希爾在給受培訓的學生上課時，要求13個學員每天部把自己關在臥室一小時，一連兩個禮拜，看看有什么結果。兩個禮拜以后幾乎每一個學員都說這個經驗確實非常難得而有用。其中有一個還說，在這以前他差點跟另一家公司的主管絕交。經過清晰的思考以后，他已經找到問題的原因和改進的辦法了。還有人說他們已經解決許多棘手的問題，這些問題多半與換工作、婚姻不和諧、買房子以及替孩子選擇學校有關。每一個學員都熱烈地說，他們比以前更了解自己，更清楚自己的優(yōu)點和缺點。他們還發(fā)現(xiàn)，在合理的獨處時所做的決定或觀察都百分之百的正確；他們又發(fā)現(xiàn)“濃霧一旦消失，真相就水落石出”，因而得到了正確的抉擇。
“合理控制情況之下”的獨處，實在是種值得我們采用的方法。有一天，拿破侖希爾有一個同事忽然改變了對一個問題的看法。拿破侖·希爾很想知道她為什么變得這么快，她的答案大致如下：“喔！我一直不太清楚自己應該做些什么事。我今天早上3點鐘就起來了，沖了一杯咖啡，一直坐到7點，我現(xiàn)在看得比較清楚了。我知道我應該做的事就是改變我的看法。”事后證明，她的新看法完全正確。
現(xiàn)在就開始每天撥出一點時間（至少30分鐘）來靜靜思索。每天凌晨，也說不定是深夜就是最好的時間，反正頭腦清醒，又沒有于擾的時間就可以。一旦選定以后就可以利用兩種方式來思考，亦即直接思考和間接思考。直接思考時，可以分析一下面臨的主要問題，你的頭腦會從客觀的角度來研究，因而獲得正確的答案。
間接思考時讓你的頭腦自己去想就可以了。這時你的潛意識會自動地打開你的記憶寶庫，適時供應所需的各種資料。在自我反省時思考也很有用它會幫你想到許多基本事項，例如：“我還要怎樣才能做得更好？下一步應該怎么做呢”領導階層最主要的工作就是思考，邁向領導之路的最佳準備也是思考。因此請你每天都要花點時間來練習合理的單獨思考，并且往成功的方向去想。
