所屬專題：供應(yīng)鏈管理
本文轉(zhuǎn)自：中國物流與采購網(wǎng)
科學(xué)合理地做好庫存管理，是制造業(yè)企業(yè)盤活資金、提高效益的重要舉措之一。在企業(yè)經(jīng)營活動中，庫存所占用資金的比重最大，一般約占企業(yè)運營成本的30%以上，對企業(yè)利潤的影響超過了機(jī)器設(shè)備、廠房、人力等其他資源。
現(xiàn)有庫存研究方向集中在庫存管理的方法和技術(shù)，著眼于局部對庫存管理進(jìn)行分析和改善，缺乏全局觀來研究庫存管理。在實際商業(yè)活動中，供應(yīng)鏈上各成員的庫存設(shè)計和策略未能考慮到整個供應(yīng)鏈，只針對和著眼于某一個局部環(huán)節(jié)，各自具有獨立的庫存和目標(biāo)。如何讓庫存管理變得更為科學(xué)化、系統(tǒng)化、規(guī)范化就成為擺在庫存管理研究者面前亟待解決的難題?；谌?yīng)鏈庫存管理思想提出有效的庫存控制方法，可以使企業(yè)更好地管理庫存、優(yōu)化庫存，提高資金利用率，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。
庫存成因分析
制造企業(yè)庫存是企業(yè)為了滿足生產(chǎn)需要、客戶訂單需求而設(shè)定的各種原材料、半成品及成品等物料處于短暫閑置的備用狀態(tài)，其目的是為了滿足未來的生產(chǎn)、經(jīng)營需要。庫存產(chǎn)生因素可分為內(nèi)部因素和外部因素兩個方面。
庫存產(chǎn)生的內(nèi)部原因分為如下幾類：
研發(fā)原因。
一是產(chǎn)品研發(fā)滯后及各環(huán)節(jié)不同步。現(xiàn)階段由于很多企業(yè)研發(fā)過程不規(guī)范，缺乏系統(tǒng)和總體規(guī)劃的研發(fā)，盲目跟風(fēng)模仿，缺乏明晰地市場分析和產(chǎn)品競爭優(yōu)勢，造成新產(chǎn)品研發(fā)和進(jìn)入市場時機(jī)脫節(jié)的局面。一旦新產(chǎn)品研發(fā)周期過長，生產(chǎn)出來的新產(chǎn)品錯過了進(jìn)入市場的最佳時期，則會造成大量商品滯銷積壓，這是形成“死庫存”的根本原因。另外，產(chǎn)品從設(shè)計到完成品，所有的工程沒有連接在一起，且供應(yīng)鏈上不同階段的工程能力也不同，同樣會產(chǎn)生庫存。
二是設(shè)計不合理。產(chǎn)品設(shè)計脫離現(xiàn)實需求的理想化的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品功能不全等都會導(dǎo)致原材料、半成品和產(chǎn)成品的不良庫存；設(shè)計不合理，材料的標(biāo)準(zhǔn)化較差，不能共享，零部件設(shè)計集成化不合理、且數(shù)量設(shè)計過多，產(chǎn)品原材料規(guī)格過多，共享性及可替代性較差，使企業(yè)庫存量增加。
三是技術(shù)更新和新產(chǎn)品開發(fā)的適應(yīng)力弱。物料清單(BOM，BillofMaterial)更改頻繁，導(dǎo)致原庫存無法正常投入使用而產(chǎn)生積壓，或成為呆料。在產(chǎn)品生命周期內(nèi)，對一些零部件將根據(jù)工程或客戶的需要而進(jìn)行設(shè)計變更，或用于實驗產(chǎn)品項目上而后淘汰使用的物料或剩余的物料而產(chǎn)生庫存。
四是執(zhí)行工程變更環(huán)節(jié)控制出錯。如物料版本更新后未能及時通知采購，仍按舊版本下單到貨，將使生產(chǎn)無法使用其物料而產(chǎn)生不合理庫存。
采購、供應(yīng)原因
一是盲目追求經(jīng)濟(jì)訂購批量容易造成庫存總量持高不下。采購環(huán)節(jié)如果沒有合理的批量采購計劃，將會增加企業(yè)庫存壓力。
二是安全庫存量水平設(shè)定不合理。設(shè)置安全庫存是企業(yè)采取的一種應(yīng)急措施，水平設(shè)定的基準(zhǔn)不合實際，會造成過多的人為不良庫存，阻礙企業(yè)內(nèi)部存貨運轉(zhuǎn)。
三是等待出庫過程中的貨品囤積。對于需長距離運輸?shù)呢浳锘騿闻瘟看蟮挠唵?，受貨品出貨的形式與運輸機(jī)構(gòu)選擇的影響，在等待拼柜和船期的過程中，會導(dǎo)致庫存量的增加。
生產(chǎn)及計劃控制原因
一是生產(chǎn)計劃與實際脫節(jié)。生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)進(jìn)度與實際采購計劃脫節(jié)，造成原材料供應(yīng)不及時、實際入庫原材料和生產(chǎn)進(jìn)度不匹配、實際采購品種與生產(chǎn)計劃不同步等，造成原材料庫存積壓；對產(chǎn)品制造過程的監(jiān)督不力易出現(xiàn)諸多問題，如設(shè)備問題、質(zhì)量問題、異常停工、計劃問題、交期問題等，均會造成企業(yè)的庫存積壓；生產(chǎn)過程中各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)未通過質(zhì)量檢驗的原料、半成品、成品得不到及時處理，造成生產(chǎn)線上在制品的積壓。
二是產(chǎn)能緊張的原因。為滿足產(chǎn)品生產(chǎn)要求，必須預(yù)先生產(chǎn)某一種半成品，從而使該工序或設(shè)備能騰出時間轉(zhuǎn)為其他生產(chǎn)，導(dǎo)致半成品的庫存增加。此外，企業(yè)為滿足緊急客戶訂單的需求，拆掉成品上的物料去完成缺料成品，使半成品庫存增加。
三是生產(chǎn)線布局不合理及工位間不平衡引起庫存增加。
四是庫存控制策略過于簡單。許多企業(yè)在確定原材料采購量時，由于缺乏科學(xué)管理手段，對生產(chǎn)合格率、消耗量等參數(shù)不能準(zhǔn)確把握，一般供應(yīng)鏈上的節(jié)點企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部采購、生產(chǎn)等部門總會在實際需求數(shù)量的基礎(chǔ)上再上浮一定比例，多出4%～10%。
市場及銷售原因
一是市場預(yù)測不準(zhǔn)確或錯誤。由于產(chǎn)品的實際銷售數(shù)量是不確定的，市場的實際需求與預(yù)測數(shù)據(jù)之間必然會產(chǎn)生一定的誤差，因此預(yù)測銷售數(shù)量與實際銷售數(shù)量之間的差額導(dǎo)致庫存的不確定。
二是對客戶需求的理解出現(xiàn)偏差。銷售部門可能在接受訂單時沒有明確顧客對產(chǎn)品要求，或者沒有將準(zhǔn)確的訂單信息傳遞給生產(chǎn)部門，致使制造出來的產(chǎn)品達(dá)不到顧客要求而退貨產(chǎn)生庫存。有時也會一廂情愿地以自己的判斷來代替客戶需求，一旦判斷失誤，便容易造成不合理庫存的產(chǎn)生，導(dǎo)致客戶服務(wù)水平下降。
三是退貨引起庫存。如貨物本身質(zhì)量不過關(guān)、產(chǎn)品版本確認(rèn)失誤等情況。
企業(yè)組織、領(lǐng)導(dǎo)原因
一是部門設(shè)置不合理或缺乏有效溝通。由于銷售、制造、計劃、物料、采購等控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過程相互獨立，往往導(dǎo)致各部門庫存管理的不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致多級庫存等問題。存貨在企業(yè)中主要以原材料、輔助材料、在制品、產(chǎn)成品等形式存在，且存放地點比較分散，缺乏統(tǒng)一管理，管理部門和使用部門對存貨信息掌握不一致，造成存貨長期積壓。
二是績效評價機(jī)制的缺陷。一些企業(yè)鼓勵超產(chǎn)，對生產(chǎn)部門的超產(chǎn)給予一定的獎勵，導(dǎo)致生產(chǎn)部門會在原計劃外自行決定超額生產(chǎn)，而年度或月底原料供應(yīng)計劃沒有考慮超產(chǎn)這部分原料的供應(yīng)，因此造成部分原輔材料發(fā)生不配比，重新形成表面上新的原材料緊缺。原料供應(yīng)部門以采購周期長、困難大為由申請允許大量采購物料存儲備用，從而導(dǎo)致不必要的原料庫存增加。
庫存產(chǎn)生的外部原因主要是如下幾類：
供應(yīng)鏈中的不確定性因素
需求會因為客戶計劃的變更、購買力的波動、季節(jié)性變動、心理和個性特征等因素發(fā)生變化。為了應(yīng)對需求的不確定性，企業(yè)往往會通過提升安全庫存方式來保證生產(chǎn)的需要。企業(yè)錯誤地估計供應(yīng)鏈中物料的流動時間也會造成庫存呆料的產(chǎn)生。
訂單變更頻繁
在客戶訂單的臨時變更和取消情況下，如果計劃員和采購員沒能及時采取補(bǔ)救措施，及時通知供應(yīng)商延遲或取消原材料的交貨，額外物料庫存的情況就不可避免；由于訂單管理與客戶管理的缺失，致使原有訂單減少或取消，生產(chǎn)企業(yè)來不及調(diào)整物料計劃，致使原先購用的原材料或已制成的成品、半成品，變成不良庫存；商品的季節(jié)性需求或制造商突然采取的各項促銷活動，以及供應(yīng)鏈為維持更高的客戶服務(wù)水平，保證商品在銷售網(wǎng)絡(luò)中各成員企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的連續(xù)性等，都是庫存存在的原因；在企業(yè)經(jīng)營中，常常會出現(xiàn)訂單的交貨期比合同約定的期限提前或縮短現(xiàn)象，一些企業(yè)因競爭壓力和其他原因不得不接收此類訂單，但又過分依賴于預(yù)備的庫存，使企業(yè)增加預(yù)備庫存的持有量。
供應(yīng)鏈企業(yè)間缺乏合作與協(xié)調(diào)
庫存問題不是孤立存在的，與供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)有著千絲萬縷的聯(lián)系，而各個部門或企業(yè)間往往對庫存控制的目標(biāo)并不完全一致，有些目標(biāo)甚至是互斥的。供應(yīng)鏈組織的協(xié)調(diào)涉及到的利益群體眾多，如果企業(yè)間沒有實現(xiàn)無縫連接，相互之間的信息透明度不高，企業(yè)則無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，加之源頭供應(yīng)商不能享有足夠的市場信息，會導(dǎo)致交貨期延遲和服務(wù)水平下降，引起庫存量的增加。
規(guī)避風(fēng)險的庫存儲備
在不可抗力產(chǎn)生的情況下，比如市場需求變動引起的生產(chǎn)調(diào)整、供應(yīng)商生產(chǎn)能力喪失等，使訂貨被迫取消，造成企業(yè)庫存量增加。
庫存優(yōu)化措施
針對庫存成因的問題，結(jié)合企業(yè)的特點，庫存改善首先要增強(qiáng)企業(yè)全員的成本管理意識，并從技術(shù)、管理、銷售、績效等方面進(jìn)行改善；就庫存管理而言，必須嚴(yán)格遵守先進(jìn)先出、即時補(bǔ)貨、分類管控、少量多次等原則。
內(nèi)部庫存優(yōu)化措施：
研發(fā)方面
提高零組件標(biāo)準(zhǔn)化、通用化水平。通用化的材料可通過批量采購獲取價格折扣，而且可采用批量生產(chǎn)的方式降低產(chǎn)品成本，進(jìn)而提高產(chǎn)品的價格競爭優(yōu)勢。控制好研發(fā)的源頭，以減少物件的浪費，減少不良庫存量。
生產(chǎn)控制方面
實施生產(chǎn)過程合理化和在制品庫存管控策略。合理安排生產(chǎn)過程，可以降低在制品存貨的數(shù)量；在制品的控制可以使生產(chǎn)周期得到一定的縮短，提高制造企業(yè)對市場的響應(yīng)速度及能力。
采購供應(yīng)方面
建立物料預(yù)警機(jī)制和提高庫存周轉(zhuǎn)率。通過建立警示標(biāo)志系統(tǒng)，對應(yīng)該取消的物料品種予以及時取消，防止無用物料的積壓。
庫存貫穿于整個需求與供應(yīng)鏈管理的大流程中，除了包括倉儲管理這個環(huán)節(jié)之外，更重要的部分還包括：預(yù)測與訂單處理、生產(chǎn)計劃與控制、物料計劃與采購控制、庫存計劃與出貨計劃，以及成品、原材料的配送策略，甚至包括海關(guān)管理流程。而伴隨著需求與供應(yīng)鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。要想達(dá)到庫存控制的根本目的，就必須控制好各個環(huán)節(jié)上的庫存，做好各流程的實物及虛擬信息的管理，而不是僅僅管理好已經(jīng)到手的實物庫存。
企業(yè)運營層面
加強(qiáng)制造業(yè)企業(yè)存貨管理基礎(chǔ)工作，健全存貨管理制度。對不同的原材料應(yīng)采取不同的庫存管理方法，比如優(yōu)化庫房結(jié)構(gòu)、減少庫房設(shè)置、實施ABC分類管理等。庫存計劃是生產(chǎn)計劃不可或缺的部分。對“非常用產(chǎn)品”不安排庫存，對“常用產(chǎn)品”分別確定其最低庫存、預(yù)警庫存和最高庫存，由企業(yè)的銷售狀況、財務(wù)狀況、生產(chǎn)能力、供應(yīng)條件等綜合求得一個平衡點，原則上，最大庫存不應(yīng)超過一個月的銷售量。提高企業(yè)信息化水平，加強(qiáng)各部門之間的聯(lián)系。生產(chǎn)系統(tǒng)與企業(yè)之間的不確定性可以通過調(diào)整控制和合作的方式加以改善。只有生產(chǎn)車間、倉庫、物資采購部、財務(wù)部等取得及時的聯(lián)系，同時基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及產(chǎn)品的合格率提高，才能從整體上動態(tài)把握存貨的實時情況，提高庫存的管理水平。還有增強(qiáng)適應(yīng)市場變化的能力、在銷售關(guān)鍵績效中增加庫存指標(biāo)的比重等手段。
外部庫存優(yōu)化措施：
采取協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)給式供應(yīng)鏈庫存管理模式
其最大優(yōu)勢是能及時準(zhǔn)確地預(yù)測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應(yīng)商都做好充分的準(zhǔn)備，贏得主動。提高需求預(yù)測準(zhǔn)確性，能夠大幅度降低企業(yè)原材料、半成品庫存；同時，準(zhǔn)確的需求預(yù)測也減少了生產(chǎn)缺料的情況，使得企業(yè)采購和生產(chǎn)出的材料符合客戶的真實需求，減少庫存中呆滯材料的存在，加快庫存的周轉(zhuǎn)。企業(yè)外部與企業(yè)內(nèi)部要實現(xiàn)無縫對接，一般情況下采用供應(yīng)鏈整體化策略。
建立供應(yīng)鏈庫存管理信息系統(tǒng)
建立物流節(jié)點庫存制度，使信息能夠快速傳遞、處理與反饋，實現(xiàn)集成化管理。相對于其他企業(yè)間的協(xié)調(diào)管理制度，供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢在于信息處理的高效性。企業(yè)間通過共享原材料采購、生產(chǎn)計劃、需求預(yù)測和倉庫庫存等信息，實現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的決策高效性。通過建立信息共享的庫存控制體系，不僅對提升整個供應(yīng)鏈運行效率有著重要作用，還可進(jìn)一步壓縮節(jié)點企業(yè)的運營成本，形成庫存管理的良性循環(huán)。
保持供應(yīng)鏈各節(jié)點與庫存控制目標(biāo)的一致性
建立節(jié)點庫存與供應(yīng)鏈整體庫存相協(xié)調(diào)的目標(biāo)管理體系，使各節(jié)點之間實現(xiàn)物料、半成品、成品之間的快速銜接，縮短材料中途停滯時間，提高供應(yīng)鏈整體的運行效率。對于供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)而言，要想保持低庫存，就必須以整個供應(yīng)鏈為出發(fā)點，通過與供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的合作，來共同實現(xiàn)對庫存的高效管理，深度挖掘供應(yīng)鏈的競爭力。
建立健全供應(yīng)鏈評價、考核體系
供應(yīng)鏈的評價指標(biāo)體系一般都涉及質(zhì)量、成本、按時交貨率、服務(wù)與流程等。供應(yīng)鏈庫存考核是超越了單個企業(yè)管理制度上的跨企業(yè)聯(lián)合管理制度，這就要求在制定整個供應(yīng)鏈庫存管理考核指標(biāo)的時候，要更多地關(guān)注整條供應(yīng)鏈的庫存管理的效果，在考慮單個企業(yè)的庫存管理績效考核的同時，綜合考慮單個企業(yè)的指標(biāo)和整條供應(yīng)鏈的指標(biāo)。
供應(yīng)鏈企業(yè)庫存管理不僅僅是一個系統(tǒng)軟、硬件的開發(fā)和實現(xiàn)的問題，更重要的是企業(yè)管理者自身管理理念的轉(zhuǎn)變與突破。
庫存產(chǎn)生及其管控是一個系統(tǒng)性工程。庫存問題的解決應(yīng)該在全面庫存管理思想的指導(dǎo)下，應(yīng)用先進(jìn)信息技術(shù)、先進(jìn)管理模式、工業(yè)工程技術(shù)和現(xiàn)代庫存管理方法從企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷及供應(yīng)鏈企業(yè)間的協(xié)調(diào)整合等方面進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的全過程管理。
采取管理控制與技術(shù)控制相結(jié)合的庫存管理手段，管理控制與技術(shù)控制兩者缺一不可。合理監(jiān)督技術(shù)控制的運行，管理控制可以發(fā)揮其指揮作用；技術(shù)控制可以發(fā)揮其舵手作用，可以積極調(diào)整庫存，也起著定量管理的修正作用。兩者互為補(bǔ)充共同促進(jìn)企業(yè)庫存管理水平的提升。
解決供應(yīng)鏈庫存管理問題的主要靠兩條途徑：一是建立企業(yè)協(xié)同機(jī)制；二是加強(qiáng)信息共享。同時加強(qiáng)企業(yè)的存貨管理控制評審制度，建立嚴(yán)密、完善的控制體系，提高員工在庫存控制方面的技術(shù)業(yè)務(wù)水平；建立、完善存貨管理崗位責(zé)任制及管理稽查、考核、獎懲制度等。
總之，在實際工作中，對于任何一類產(chǎn)品的庫存管理，永遠(yuǎn)都沒有最優(yōu)的方法，只有通過不斷地運用更先進(jìn)的管理理念和現(xiàn)代技術(shù)，不斷摸索更適合企業(yè)的庫存管理模式，提高庫存管理水平，企業(yè)才能在市場競爭中處于優(yōu)勢地位。
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