【見面吧·走訪】與一線團隊長座談如何帶隊伍
2014-04-22
管理智慧管理智慧走進益聯(lián)達開展“一線團隊隊長如何帶隊伍”的座談會
2014年4月10日，管理智慧專家張林先等一行走進益聯(lián)達，聯(lián)合舉辦“一線團隊隊長如何帶隊伍”的座談會。益聯(lián)達公司全體中高層管理人員參加，總經(jīng)理王磊主持會議。
會議氣氛熱烈，各參會人員紛紛抖出自己的問題，如“新任團隊長如何建立權(quán)威”，“如何管理80/90后員工”，“如何監(jiān)控團隊成員的績效”，“從員工到管理者的最大變化”，“如何培養(yǎng)員工之間協(xié)作”等。張林先老師一一做了精彩解答，同時講了一些相關(guān)的管理學理論和方法，讓參會人員深層認識到到解決措施背后的道理。大家同時交流管理實踐心得，彼此皆有啟發(fā)。
雖然只有兩個多小時，但參會人員紛紛表示受益匪淺，對團隊目標與工作方向有了進一步認識，行動也會更加具有針對性。
座談會精彩記錄：
問題一：我初為團隊領(lǐng)導，下面團隊兩個人，有心理障礙，不知道如何帶團隊，如何讓自己突破？
用中國的土話來講：兩個人有一起干活，都多了一個。體現(xiàn)了一個問題：帶團隊，只要多一個人，就要多一個東西——人與人之間的關(guān)系問題。人與人之間是有目的協(xié)同的合作關(guān)系。目的性是什么？指向大家的共同目標，由此建立的是正式的組織關(guān)系，其他的非正式的合作關(guān)系。作為團隊長，首先應(yīng)該知道，我跟別人的正式組織關(guān)系是什么?非正式組織關(guān)系是什么?
用德魯克的話講：我們要用工作來激勵下屬工作。現(xiàn)在說到一個問題：我在某些地方不如兩位下屬做得更優(yōu)秀。我如何用這個東西激勵大家工作，或者說讓下屬認可我的身份。實際上你有一個個人權(quán)威建立的過程，權(quán)威不等于權(quán)力。領(lǐng)導的威信不來源于組織的正式分配，而來源于自己的影響力。
影響力的建立靠哪些？我說過領(lǐng)導力的基本素養(yǎng)問題。西方對領(lǐng)導學研究100多年了，原來大家假設(shè)領(lǐng)導都是天生的，后來說不需要，領(lǐng)導力是可以后天培養(yǎng)出來的，但一個東西是不能培養(yǎng)的，領(lǐng)導最重要的品質(zhì)就是正直，其他都是可以培養(yǎng)的。實際上下屬看這個領(lǐng)導可不可以信任，最重要的一點就是看這個領(lǐng)導是不是正直，這個正直并不是中國文化包含的十全十美的人，而是領(lǐng)導在工作中能保證正直的，公正的評判。即使在某些能力上不如他，你可以給他當鏡子，你可以給他提建議，在這些地方做得好，你需要在專業(yè)能力上幫助他，作為領(lǐng)導或團隊長，有幾個方向：一個是他本身的專業(yè)能力，尤其像你們這個年齡，當團隊長，應(yīng)該是在專業(yè)能力有特長的人，領(lǐng)導才把你放在團隊長的位置上。如果你的下屬有特長，你應(yīng)該鼓勵他把他的特長的揮出來。你要處理好跟下屬的最重要的關(guān)系是工作關(guān)系，工作關(guān)系是什么呢？是成長，每個人都要成長。如果你不如你的下屬的專業(yè)能力，首先你要承認下屬的長處，給予他鼓勵。
我們對每一位下屬的長處和缺點是什么應(yīng)該要清楚，更重要的是對自己的長處和缺點是什么要清楚，搭團隊的關(guān)鍵就是要優(yōu)勢互樸，其中最基本的基礎(chǔ)就是你作為團隊長，你要正直。你幫助我的下屬成長，你就建立起了你的威信。當領(lǐng)導有時候要比員工傻一點，不要跟員工比聰明，你要激發(fā)下屬的干勁，你明白這點，你就找到了你和下屬成長的路徑。
問題二：作為70后領(lǐng)導人，現(xiàn)在很多員工都是85后、90后員工，年齡上的差距，思想意識，行為習慣、成長背景都有所不同，第一我覺得，以為現(xiàn)在這個年齡，帶他們有哪些更好的方式方法?
首先必須把年齡大的經(jīng)驗優(yōu)勢和對年齡代溝的顧慮先放掉。我們在他們面前，我們未必比他們懂得多。為什么呢？因為技術(shù)的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)。作為70后，我們對對互聯(lián)網(wǎng)理解比85后、90后少，這意味著我們獲取信息、學習信息的途徑的可能不如他們。
現(xiàn)在講“前喻時代”和“后喻時代”。過去都是年齡大的人的知道的多，現(xiàn)在是年齡大的人啥也不知道，不如十歲的小孩懂得多一些，這是因為知識獲取方式上的變化。
所以我們需要保持“空杯心態(tài)”，我們跟他們一塊理解工作，把我們過去自認為的優(yōu)勢和經(jīng)驗的地方放掉，和他們一塊來面對這些問題，讓他們感覺到相互是平等的，可以講是“人格等價”。
90因為獨生子女多，更金貴，主體意識更強，另外由于互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn) ，中國由“前喻文化”變成了“后喻文化”，使得90后，你明顯感受過，他不是一代一代的人，他不是差一代，他是差一類。
要注意管理方式的調(diào)整，你先讓他們說說他們的看法，“這個事情你怎么看”。我們必須得接受這個東西，學會跟一塊“玩”，原來我對“玩”這個詞不理解，但我現(xiàn)在對90后的“玩”是什么意思有了理解 ?！巴妗辈皇菦]有意義，而是得他對這件事感興趣，他不僅干，而且還拼命干。在他們腦海中，只要干想干的事，那就好，那就投入的去干。
了解他們的興趣點和他們的方式，用他們喜歡的方式解決他們的問題。舉個例子，美容聯(lián)鎖店，店長如何跟店員搞好關(guān)系，開會有人老遲到，通過打賭的方式，遲到的買可樂。
我想說背后的道理，用他們方式來解決他們的問題。我們要花更大的功夫來了解我們的下屬，他們的出現(xiàn)給了我們更大的挑戰(zhàn)，第一是讓他們感覺是平等的，尊重他；第二是了解他的興趣點，他的習慣的方式。
問題三：我有很多很好的想法和經(jīng)驗積累，包括下屬可能在工作中遇到的難題等，考慮的很周到，在跟他們溝通的時候，他們也很明白，他們也會說聽明白了，但真正做的時候，特別的走樣，而且走得很歷害，我覺得這是正常的，但多長時間能達到我想要的結(jié)果才是正常的？多長時間去監(jiān)督他們才是合適的？用什么樣的方法去監(jiān)督才合適一些。
你說了工作以后，他是不是真正的明白?每個人都有他的思維模式、表達方式、行為方式，如果理解這點，也就知道了我們在安排任務(wù)的時候，一定要要讓下屬準確知道我們安排了什么任務(wù)，所以一定要更具體，用下屬的語言和思維方式來表達。（測試：我說水果，大家能想到什么？）
分任務(wù)時，請把“你聽明白了嗎？”改成“我說明白了嗎？”、“你打算怎么干？”、“計劃是什么？”、“你需要我做點什么？”（任務(wù)、路徑、時間、資源）。一定要讓下屬知道彼此工作的目標是一致的，不是為了看著你而工作，而是為了團隊完成任務(wù)而工作。
布置完任務(wù)一定要檢查，如果不檢查，那是失職。你檢查是要讓下屬清楚，檢查對下屬是有幫助的，是一確認他做得對，讓他更踏實；如果他做得不對，你可以幫他糾編。要把這個道理講給下屬聽，你一定要讓下屬知道，目標是一致的，是為了共同完成任務(wù)而工作。今天的主題是“帶隊伍”，帶隊伍一個核心的是“用工作來激發(fā)下屬的熱情”。所以作為經(jīng)理人：首先要學會工作的分配，首先要干一個事情，學會把工作劃分成小顆粒，做切割，否則你整個工作是個黑箱。當我們面對一個不知道怎么干的工作的時候，那就嘗試著去干這個工作，如果你清楚大概知道怎么干，想讓下屬干的時候，一定要把工作劃分流程、任務(wù)、動作。
會做這個以后，一定要對下屬有足夠的了解，知道下屬的長短處、風格、習慣，這樣你能知道你把你怎么分給他的時候，他大概能不能做成，能做成什么樣子。
第三個是要學會信息的交互，即“我說明白了嗎？”、“你打算怎么干？”、“計劃是什么？”、“你需要我做點什么？”
四是任務(wù)的檢查、監(jiān)督、輔導。
問題四：我們想要的是這個過程，怎么帶？怎么帶出來？我們帶，也是一種經(jīng)驗，不系統(tǒng)。
實際上，每個人都有自己的優(yōu)勢和長處，你們能走到這個崗位上，你們肯定在帶人上有自己的理解，這個時候呢，你們內(nèi)部也應(yīng)該多交流，一定要具體，放到管理場景當中去。我之前有個客戶要樹立典型，我說這個事不對，一旦樹典型，就要求他十全十美，一旦出現(xiàn)錯誤，你全盤否定。所以我們不應(yīng)該“樹典型”，應(yīng)該找“最佳實踐案例”，對事不對人。
問題五：從員工到管理者的轉(zhuǎn)變過程中有哪些變化？
從員工到管理者，一個人是管個人，一個人管團隊。管個人與管團隊之間是有條溝的，這是人第一次身份的轉(zhuǎn)換，以后再去管組織、管戰(zhàn)略，是你管理范圍的擴充；但這個時候是個很大變化，管個人是對內(nèi)的，管團隊是對外的。接著請思考：如何從管個人到管團隊，你們是不是體會到了這種劇烈的變化？
問大家一個問題，工作過各，你手里的資源有哪些？（經(jīng)驗技能、權(quán)力、客戶協(xié)調(diào)）
工作的八小時不再全是個人的時間，一定要分配出部分自己的時間來輔導自己的下屬，否則就不能算做是一個團隊，都是各干各的；衡量工作成果的好壞不再是個人的成果的好壞，而是團隊的工作成果的好壞；作為管理者，一定要學會培養(yǎng)自己的“抓手”，把自己從日常事務(wù)中解脫出來。將來各位都要有足夠的領(lǐng)導能力，把自己的時間分配到提升下屬能力的事情上，這樣下屬的事情帶起來了，你也就做得更好。
管個人的時候是管個人成果，管團隊的時候你是管團隊成果。個人成果好團隊成果不好，你是個優(yōu)秀員工。從員工到管理者，你需要注意兩點：一是時間資源如何分配，八小時是屬于團隊的，八小時外是屬于個人的；二是你個人的交付成果不應(yīng)該是個人的成果，而應(yīng)該是團隊的成果。你如果不把這個事想明白，你永遠不愿意帶團隊。如果想明白了，你就從管個人真正走向了管團隊。
問題六：作為獵頭行業(yè)，大家做case，我感覺兩個員工之間之間合作比較少，這是我自己的管理有問題還是業(yè)務(wù)本身決定的？
從兩方面來看，一是工作中是不是有這種特點，你那個每個員工就像“特種部隊”一樣，一個人就都完成了，員工之間在崗位職責有沒有職責上的協(xié)作，如果一個人形成了業(yè)務(wù)閉環(huán)，那肯定相互之間協(xié)作之間是比較少的；第二個是你對他們有沒有協(xié)作要求：即使沒有工作的協(xié)作，是不是可以有知識上的協(xié)作：知識的共享；客戶信息的共享；人才信息的共享。
課后作業(yè)：根據(jù)保羅赫塞的情景管理理論，員工準備工與管理風格的匹配關(guān)系是什么樣的？
