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繼肯德基牽手馬云之后，麥當(dāng)勞也委身中國巨頭。
打造一個麥當(dāng)勞式的餐飲標桿，是中國餐飲界一直以來的夢想。最終卻是在優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)荒的背景下，通過資本的力量“實現(xiàn)”。
麥當(dāng)勞需要引進投資者，當(dāng)然不是為了教麥當(dāng)勞如何做餐飲運營，而是希望能夠借助中國本土的力量，把生意盤活，繼續(xù)把規(guī)模做大。在中國大陸和香港都擁有強大的政府關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和地產(chǎn)資源的中信，無疑是最佳選擇之一。
當(dāng)然，倘若吃瓜群眾們以為，中信只是看上了麥當(dāng)勞的漢堡包，那真是圖樣圖森破。
（全文6227字，閱讀大約需要15分鐘）
2017年1月9日，麥當(dāng)勞中國宣布，其在中國大陸和香港業(yè)務(wù)的買家已經(jīng)確定，中信集團和美國凱雷集團成為最后的贏家，最終的收購價最高為20.8億美元。
中信資本董事長張懿宸與麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵
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據(jù)悉，中信集團旗下的中信股份和中信資本出資10.82億美元，與凱雷和麥當(dāng)勞聯(lián)合成立新公司，買下未來20年麥當(dāng)勞在中國內(nèi)陸和香港特許經(jīng)營權(quán)。
交易完成后，中信股份和中信資本在新公司持有52%的控股權(quán)，凱雷和麥當(dāng)勞分別持有28%和20%的股權(quán)，三方都將派人員進入董事會。
也就是說，中信集團控股麥當(dāng)勞中國。此后20年，雖然你吃的巨無霸還是那個按照標準流程生產(chǎn)出來的巨無霸，但麥當(dāng)勞中國餐廳事實上的老板，將從美國人變成中國人。
而就在2016年的9月，百勝中國（肯德基的母公司）宣布，與春華資本及螞蟻金服達成協(xié)議，二者共同向百勝中國投資4.6億美元。其中，春華資本投資4.10億美元，螞蟻金服投資5000萬美元。交易完成后，春華資本和螞蟻金服總計將持有百勝中國4%至6%的股份。
不缺錢的馬云，再下一城
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短短半年時間，全球快餐連鎖的兩大標桿，都不約而同的選擇了中國投資者。
一、中國資本為何鐘情洋快餐？
打造一家肯德基、麥當(dāng)勞式的全球連鎖餐飲標桿，是中國餐飲界的一直以來的夢想。
1990年麥當(dāng)勞進入中國，在深圳開下第一家店開始，至今已27年，在中國大陸開出了2400多家的門店?！尔湲?dāng)勞標準化管理手冊》一度也成為了國內(nèi)連鎖餐飲人必備的案頭書。
改革開放三十多年來，中國品牌餐飲連鎖企業(yè)規(guī)模的最高紀錄是小肥羊的700多家，后來收縮到400家，上市后又被收購?fù)耸小６壳氨环Q為中國連鎖餐飲標桿的，是1994年成立的海底撈，在2015年突擊開了31家門店后，目前的門店數(shù)量也不過150家。
也就是說，中國本土連鎖餐飲界，尚未真正出現(xiàn)擁有足夠市場地位和影響力的企業(yè)。而餐飲消費領(lǐng)域與目前中國如火如荼的城鎮(zhèn)化進程密切相關(guān)，缺乏優(yōu)質(zhì)的中餐企業(yè)標的。自然只好“舍近求遠”，將目光投向洋快餐。
說到底，中國資本鐘情麥當(dāng)勞這樣的洋快餐，本質(zhì)上是國內(nèi)的資產(chǎn)荒。
正因為如此，麥當(dāng)勞此前公布計劃出售大部分中國業(yè)務(wù)股權(quán)后，迅速吸引了諸多國內(nèi)豪門的關(guān)注：中國信達、北京三元、三胞集團、格林豪泰及華彬集團等巨頭均摩拳擦掌。
二、麥當(dāng)勞的投資價值該如何評估？
從投資的角度，總結(jié)起來，麥當(dāng)勞的價值點包括：
餐飲（快餐）行業(yè)巨大的發(fā)展空間
品牌影響力大
門店規(guī)模大
商業(yè)模式極具延展性
高度標準化，運營體系穩(wěn)定
1.關(guān)于行業(yè)空間：
根據(jù)國家統(tǒng)計局及行業(yè)公開數(shù)據(jù)，2015年餐飲業(yè)市場規(guī)模達到3.2萬億元。而高頻剛需得快餐已成為大眾餐飲的主力業(yè)態(tài)，對帶動餐飲市場的增長起著至關(guān)重要的作用，2015年中國快餐行業(yè)的銷售規(guī)模達7107億元，年復(fù)合增長率達到15.32%。
雖然市場對于快餐行業(yè)未來的增長幅度，普遍持謹慎態(tài)度，但隨著中國城市化進程的推進，可以預(yù)見行業(yè)整體依然還有較大的增長空間。
2.關(guān)于品牌價值
目前，麥當(dāng)勞是世界上最有價值的連鎖餐飲品牌，價值達到890億美元。
根據(jù)研究機構(gòu)Millward Brown編制的BrandZ最新排行榜，2016年排在前十的公司分別是：谷歌、蘋果、微軟、AT&T、Facebook、Visa、Amazon、Verizon、麥當(dāng)勞、IBM占據(jù)了10強席位，唯一的一家非科技企業(yè)就是麥當(dāng)勞。
麥當(dāng)勞是全球十大最有價值品牌中唯一一家為科技企業(yè)
品牌價值的外延是市場的認知度與美譽度，意味著更低的市場推廣成本和更高的市場競爭力。
3.關(guān)于企業(yè)規(guī)模與盈利能力：
歐睿咨詢的數(shù)據(jù)顯示，麥當(dāng)勞在中國快餐行業(yè)的市場份額，大約為13%。
餐飲是最具消費個性化需求的行業(yè)，在飲食文化源遠流長的中國，餐飲行業(yè)集中化程度非常低，趨于競爭趨于白熱化，對于中國餐飲企業(yè)而言，10%的市場份額，幾乎是不可逾越的一道門檻。
海底撈董事長張勇在去年5月出席中國餐飲行業(yè)會員消費指數(shù)發(fā)布會時就感慨：“我很難想象，哪一家餐飲（企業(yè)）能夠做到10%的市場份額?！?/p>
（關(guān)于麥當(dāng)勞的盈利模式，在本文第五部分專門分析）
4.商業(yè)模式延展：
麥當(dāng)勞2400多個門店，基本都是位于城市中最好的位置，后期無論是在O2O領(lǐng)域發(fā)力，還是開展多元運營（比如IP衍生品售賣），都有巨大的想象空間。
5.運營體系的穩(wěn)定性：
投行界有句話：投資的核心就是投人。實際上，對于巨型連鎖企業(yè)，構(gòu)建一套成熟、科學(xué)、標準化的供應(yīng)鏈整合與業(yè)務(wù)管控體系，才是大規(guī)模復(fù)制拓展的核心。
麥當(dāng)勞用接近流水線作業(yè)模式生產(chǎn)漢堡薯條，穩(wěn)定的控制住了食物的口味、質(zhì)量與生產(chǎn)速度。這種工業(yè)化思維，正是麥當(dāng)勞把“吃”這件私人化、且地域?qū)傩院軓姷氖虑?，做成了一個在全球100多個國家開出超過36000家餐廳大生意的秘訣所在。
此外，麥當(dāng)勞在中國大陸及香港擁有2400家門店，而麥當(dāng)勞中國基本每三四年換一次領(lǐng)導(dǎo)，足見麥當(dāng)勞就是“一臺靠系統(tǒng)運行的機器”。
三、麥當(dāng)勞這是鬧哪般？打算退出中國么？
此次百勝中國引入春華資本與螞蟻金服后，從百勝全球剝離，在紐交所獨立上市。據(jù)悉，百勝中國子公司的整體估值為100億美元，可能出售19.9%的股權(quán)。
也就是說，肯德基依然保留了對中國市場的控制權(quán)。而麥當(dāng)勞中國是連控股權(quán)也轉(zhuǎn)讓了（僅留下20%的股權(quán)），這是要鬧哪般？打算退出中國么？
雖說與肯德基24%的市場占有率相比（肯德基在中國的門店數(shù)達到5000家），麥當(dāng)勞在中國的發(fā)展稍遜一籌，但更多的是源于麥當(dāng)勞自身相對謹慎的策略，尤其是在三四線城市。
問題或許正在于此：
一方面，此前的20年正是中國餐飲發(fā)展的黃金時期，麥當(dāng)勞并沒有采取快速推進的策略；尤其是近年來，在中國城市化進程已經(jīng)相對明朗的情況下，對于下一個增長極的三四線城市，缺乏前瞻性的布局。而目前在中國市場所開設(shè)的門店，多為直營店，成本高企，增長乏力。
另一方面，中國本土快餐企業(yè)不斷崛起，市場競爭日趨激烈，歐睿信息咨詢公司早前的預(yù)測指出，到2019年中國快餐市場增速將進一步放緩至4%左右，不到十年前增速的1/3。
在這樣的背景下，麥當(dāng)勞無法繼續(xù)維持高增長，市場份額也由高點時的17%下降至目前的13%。但中國市場對于任何一個跨國經(jīng)營的巨頭來說，都是無法割舍的一塊肥肉，畢竟規(guī)模擺在那兒。所以，麥當(dāng)勞還是希望能夠借助中國本土的力量，把生意盤活，繼續(xù)把規(guī)模做大。
這一點從交易對手的選擇與結(jié)構(gòu)的設(shè)計便可窺得一二。
1.關(guān)于交易對手：
麥當(dāng)勞中國公共關(guān)系副總裁許穎婷曾在媒體電話會議上稱，麥當(dāng)勞需要找的投資者，不是來教麥當(dāng)勞如何做餐飲運營，而是要能提供新的競爭優(yōu)勢。
從入圍的名單便可以看出，麥當(dāng)勞尋求的是擁有豐富產(chǎn)業(yè)資源的戰(zhàn)略投資方。最終勝出的中信，不僅財務(wù)實力雄厚，在內(nèi)陸和香港都有強大的政府關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和資源；與華潤、萬科等地產(chǎn)公司均保持著良好的合作關(guān)系，可以支持麥當(dāng)勞后續(xù)的門店拓展規(guī)劃（麥當(dāng)勞中國計劃未來五年，將在中國大陸地區(qū)新開出1500家門店，重點將放在三四線城市）。
2.關(guān)于交易結(jié)構(gòu)：
交易完成后，新設(shè)立的項目公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：中信52%，凱雷28%，麥當(dāng)勞自己保留20%。同時，所出售的，是未來20年的特許經(jīng)營權(quán)。
也就是說，麥當(dāng)勞并不是要清盤走人，保留的股份與特許經(jīng)營的期限，能夠看出麥當(dāng)勞對未來中國市場發(fā)展的期待。
交易完成后，麥當(dāng)勞中國將獲得大量的資金。這些錢會是它們接下來自我投資的重要來源：大量餐廳等待翻新——90后、00后已經(jīng)成為快餐消費主力，他們需要的是更舒適、更新潮的用餐環(huán)境。
麥當(dāng)勞的任務(wù)是：從碎片化市場中找到消費者，在數(shù)字化風(fēng)潮中也不能落伍。這些都需要大量的錢。
可以預(yù)見，中信入住麥當(dāng)勞中國，將對中國快餐行業(yè)的格局及發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響。未來洋快餐將會大規(guī)模引入中式產(chǎn)品，加劇中西快餐的競爭。此外，洋快餐的品牌及門店下沉將引發(fā)本地快餐業(yè)的升級和洗牌。
四、中信入主麥當(dāng)勞，以后我們還能吃到正宗的漢堡么？
經(jīng)常到海外出差的人都有一個共同的噩夢：吃飯問題——中餐找不到，西餐吃不慣。往往只能在麥當(dāng)勞解決，或許，你是個漢堡的狂熱分子，但是對不起，你可能吃不慣國外的漢堡。
是的，麥當(dāng)勞在全球各個國家開出來的門店，對于食品的口味都做了本地化調(diào)整。事實上，這基本是食品行業(yè)共同遵循的準則。
如果說美國本土漢堡的味道，才是正宗的，那么，你在美國以外地區(qū)麥當(dāng)勞門店吃到的漢堡，都是“不正宗的”。以中國為例，面包和夾在中間的肉，都要比美國本土來得柔軟，以便迎合中國人的口感。
所有的食品公司在中國都做了口味和制作方式的調(diào)整
除了迎合目標群體差異化需求以外，在企業(yè)運營層面，還有一個自主權(quán)范圍的問題。
此次中信、凱雷和麥當(dāng)勞新組建的項目公司，是麥當(dāng)勞在中國唯一的特許經(jīng)營商?？梢钥隙ǖ氖?，除了經(jīng)營麥當(dāng)勞的所有品牌及產(chǎn)品以外，它也將擁有產(chǎn)品研發(fā)權(quán)；畢竟，麥當(dāng)勞此番出售的目的之一，就是要更“本土化”。
產(chǎn)品什么時候上新將由麥當(dāng)勞中國決定，可能與全球不同步。當(dāng)然，它也可以自主開發(fā)它認為適合在中國門店銷售的產(chǎn)品，也就是在全球其他市場門店吃不到的產(chǎn)品。
雖然麥當(dāng)勞中國公共關(guān)系副總裁許穎婷強調(diào)：面條等中餐并不會出現(xiàn)在麥當(dāng)勞的菜單中。她聲稱，中信看中的也是麥當(dāng)勞自身的品牌元素，他們會使用西餐的產(chǎn)品方式，制作中國消費者喜歡的食物，比如中國消費者不喜歡蘋果派，他們就會保留“派”這種西式產(chǎn)品形式，而制作出菠蘿派、香芋派等口味、物料受中國消費者歡迎的產(chǎn)品。
許穎婷的聲明代表了麥當(dāng)勞中國近期的戰(zhàn)略，同時，中信也承諾短期內(nèi)不會調(diào)整管理團隊，但隨著本土化進程的深入，我還是樂觀的認為：不久的將來，在麥當(dāng)勞吃一份改良過的蘭州拉面，并非不可想象。
畢竟，品牌定位永遠服務(wù)于市場需求。
不是還有這么一句話么：民族的，就是世界的。中信入主麥當(dāng)勞，意味著我們更有機會吃到符合國人口味的、正宗的中國漢堡。
五、麥當(dāng)勞到底靠什么賺錢？
中國的餐飲界一直流行一句話：我們要少去麥當(dāng)勞吃漢堡，但要多去麥當(dāng)勞學(xué)管理。麥當(dāng)勞工業(yè)標準化思維，是餐飲行業(yè)學(xué)習(xí)的標桿；但它的商業(yè)模式，或許更值得深入研究。
作為一家世界級的快餐連鎖企業(yè)，麥當(dāng)勞到底靠什么賺錢？靠主打產(chǎn)品漢堡嗎？
麥當(dāng)勞每年都要賣出超過23億只的漢堡（平均每秒鐘75個），其中僅是“巨無霸”，每年的銷量就超過5.5億個。
但事實上，麥當(dāng)勞的漢堡利潤非常少，甚至不賺錢。
在美國，一個巨無霸漢堡的價格在4美金左右，其中，原材料成本需3美元左右。麥當(dāng)勞采購的牛肉和面包的材質(zhì)都比較好，為保證面包的口感，要求面包里面的氣泡直徑4-5毫米。這樣的面包還需要用最好的油去炸，而且炸好10分鐘后如果沒有人買就要直接扔掉。這么高的成本，加上房租、人員費用、推廣費用，麥當(dāng)勞的漢堡利潤率非常低，幾乎是不賺錢的。
那麥當(dāng)勞靠什么賺錢？
不可否認，那些非主打產(chǎn)品，包括可樂、薯條等，利潤率高的驚人，一杯可樂8元，毛利可以超過6元。但整體上，屬于餐飲范疇衍生而獲得的利潤，對麥當(dāng)勞來說，都只是賺取一些“小錢”。
麥當(dāng)勞怎么賺取“中錢”呢？
就是供應(yīng)鏈。很多經(jīng)理人都可以想到，麥當(dāng)勞可以做集中采購，當(dāng)麥當(dāng)勞把全球幾萬家門店所用的牛肉、面粉、土豆集中采購時，利潤就出來了。
但是麥當(dāng)勞的供應(yīng)鏈高明之處遠不止于此，如果麥當(dāng)勞只想到集中采購，那它就不是今天的麥當(dāng)勞，也無法成為全球單一品牌最大的快餐連鎖企業(yè)，全球擁有3萬多家門店。
事實上，麥當(dāng)勞不僅通過集中采購獲取穩(wěn)定的利潤，同時還積極參與改造供應(yīng)鏈，持續(xù)降低供應(yīng)鏈的成本，并與合作者分享最終的成果。
例如，假設(shè)過去一斤土豆的采購價為5元，畝產(chǎn)只有6000斤，農(nóng)場企業(yè)收入3萬元（也就是麥當(dāng)勞的采購成本）。麥當(dāng)勞怎么做呢？它免費為農(nóng)場提供土豆種植改良技術(shù)。當(dāng)農(nóng)場拿到免費的土豆種植改良技術(shù)后，畝產(chǎn)從6000斤漲到2萬斤。
過去每畝收入3萬元，單價5元、畝產(chǎn)6000斤；現(xiàn)在畝產(chǎn)達到2萬斤以后，可以讓農(nóng)民把價格降到每斤2元，這樣每畝總收入達到了4萬，比過去增長了1萬元，這樣一來，農(nóng)場企業(yè)很開心。
麥當(dāng)勞自然是最大的受益者，因為土豆的采購單價，從5元降為了2元，單位成本大幅度降低。
因此，麥當(dāng)勞從供應(yīng)鏈賺錢，并不是單純依靠集中采購，而是同時積極而深入地參與到供應(yīng)鏈改造之中，通過改造供應(yīng)鏈，使得整個價值鏈的整體收益大幅度增加，而它獲得其中最大的一部分。
那么，麥當(dāng)勞靠什么賺“大錢”呢？
答案是國人愛恨交加的：房地產(chǎn)。
事實上，麥當(dāng)勞主要利潤來自于房地產(chǎn)。
很多人的第一反應(yīng)是麥當(dāng)勞專業(yè)的選址能力，麥當(dāng)勞看中的地段房價往往都會漲，所以麥當(dāng)勞靠房地產(chǎn)來盈利。
這句話只對了一半。
僅僅通過看好地段投資房產(chǎn)獲取增值，那是溫州炒房團。
麥當(dāng)勞的獨特之處（或者說高明之處），體現(xiàn)在它不僅有專業(yè)的選址能力，更重要的，是通過辛辛苦苦賣不怎么賺錢的漢堡，運營麥當(dāng)勞餐飲文化，建立麥當(dāng)勞商圈，通過麥當(dāng)勞商圈不斷拉動海量的人流量來到麥當(dāng)勞以及附近的商圈。
這種模式最終形成的效果就是：主動、直接地推動房產(chǎn)價格的提高。這就是麥當(dāng)勞之所以成為“史上最牛的房地產(chǎn)公司”的秘密所在，它不是單純依靠所謂的專業(yè)選址能力被動的等待房產(chǎn)升值，而是積極主動的長期拉動房產(chǎn)價格的增長。
麥當(dāng)勞的操作模式有兩種：1.與原來的土地/房屋所有者簽署20～30年的長期租約，2.自己買斷整個土地建造房屋；無論是那種模式，它所持有的房產(chǎn)都有巨大的升值空間（房價或租金）。麥當(dāng)勞財務(wù)報表體現(xiàn)其主要的資產(chǎn)之一就是房地產(chǎn)。
麥當(dāng)勞收入的1/3來自于直營，2/3來自于加盟。在加盟費里收取的重要收入就是房產(chǎn)增值的收益。從這個角度來講，麥當(dāng)勞表面看來是賣漢堡的快餐連鎖企業(yè)，但它的企業(yè)本質(zhì)、核心價值卻是房地產(chǎn)。
可以說，麥當(dāng)勞打著賣漢堡的旗號，實際是在經(jīng)營著房地產(chǎn)。事實上，全球超過40%的項目最終依靠房地產(chǎn)成為主要的盈利點或支撐點，麥當(dāng)勞公司精彩地詮釋了這個論點。
因此，麥當(dāng)勞的商業(yè)模式，說到底，是向供應(yīng)鏈要效益的一種極致玩法：買產(chǎn)品賺“小錢”，改造供應(yīng)鏈賺“中錢”，向供應(yīng)鏈的大頭——房產(chǎn)要“大錢”。
順便說一句，根據(jù)Nutrition Nibbies統(tǒng)計，麥當(dāng)勞每年通過全球 3.5 萬家門店向外輸出 15 億只玩具。
15 億只是個什么概念？如果以另兩大玩具經(jīng)銷商玩具反斗城和沃爾瑪 2014 年財報為基準，二者需要分別將玩具的均價控制在 8.26 美元和 14.28 美元才能達到這個出貨量。就目前玩具的市價來說，這幾乎是不可能的。
而麥當(dāng)勞全年營收的 20% 來自于開心樂園餐。
所以說，倘若吃瓜群眾們以為，中信只是看上了麥當(dāng)勞的漢堡包，那真是圖樣圖森破。
后記：
最后，讓我們一起看看，麥當(dāng)勞在中國開設(shè)的第一家門店是長什么樣子的。
1990年麥當(dāng)勞分別在中國深圳和蘇聯(lián)的莫斯科開設(shè)第一家餐廳。
與蘇聯(lián)正醞釀解體所體現(xiàn)的戲劇性不同，深圳的首店，顯現(xiàn)出一派蓬勃。隨后幾年，麥當(dāng)勞以幾乎每隔一年攻下一座城市的頻率進入廣州、福州、武漢、長沙……，直到2002年，十二年時間，麥當(dāng)勞終于在國內(nèi)賣出了第1000億個漢堡。
而在麥當(dāng)勞進入中國的那個年代，國內(nèi)彌漫著“改革是姓‘社’還是姓‘資’“的硝煙。麥當(dāng)勞也許不是始作俑者，但它絕對在遭抗議的名單里。
當(dāng)年老照片盡管已經(jīng)褪色，有些模糊，這個一度處在輿論汪洋中的麥當(dāng)勞餐廳，見證了中國經(jīng)濟變革的堅定前行。以麥當(dāng)勞為代表的國際經(jīng)營理念、品牌價值，以及人們對朦朧的美式生活的追求表明，中國商業(yè)演變的歷史進程已經(jīng)無法扭轉(zhuǎn)。
就像麥當(dāng)勞在2003年的品牌宣言——我就喜歡。這句話的痛點實實在在地照耀在90年代的中國社會人群上。
麥當(dāng)勞餐廳正在裝修
外墻上不忘提前做好宣傳推廣
幾位公司高層在現(xiàn)場視察時留影
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按照當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗
開工前的拜神儀式是不可少的
右下角的日期顯示
照片拍攝于1990年6月29日
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開張的前一個晚上
工作人員還在現(xiàn)場緊張地調(diào)試燈光
準備10月8日的開業(yè)儀式
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1990年10月8日，
麥當(dāng)勞中國第一家門店正是開業(yè)
典禮上，公司高管齊坐臺上
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舞獅、點睛、采青，一樣都不能少
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開業(yè)當(dāng)天顧客排起了長龍
沿著街角拐出去很遠
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員工在外面招呼排隊的顧客
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開業(yè)已經(jīng)幾天，門口顧客的排隊長龍依然不見少
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樓頂?shù)木扌望湲?dāng)勞叔叔成為當(dāng)?shù)氐牡貥?/span>
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如今麥當(dāng)勞中國第一家門店
已經(jīng)全面升級為“未來2.0”概念餐廳
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