《首先，打破一切常規(guī)》
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1、才干是先天和早期形成的，一旦形成，很難改變。才干是個人獨有，無法傳授，也無法培訓。唯有具備所需才干并加倍努力的人，才能把一項工作做成世界一流。
2、與其不切實際地要求每個人“干一行，愛一行”，不如提倡人人“愛一行，干一行”。問題是，人人都知道他們究竟愛哪一行嗎？
3、“傳統(tǒng)智慧”鼓勵人們不遺余力地去糾錯補缺，以求完美，并以此來定義進步。“傳統(tǒng)智慧”不知，做任何事情都有機會成本。把精力和時間花在彌補欠缺上，人們就無暇顧及增強和發(fā)揮優(yōu)勢；何況任何人的欠缺都比才干多得多，且大部分欠缺都是無法彌補的。如此，不僅達不到完美，反而會失去單項奪冠的機會。
4、如果經(jīng)理平庸無能，則無論公司多么“如雷貫耳”，老總多么“魅力超人”，都留不住人才。所謂“參加公司，離開經(jīng)理”，就是這個意思。
5、優(yōu)秀經(jīng)理一致認可的真知灼見：“人是不能被改變的，不要為填補空缺而枉費心機，而應(yīng)多多發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，做到這一點已經(jīng)不容易了。”
D．優(yōu)秀經(jīng)理培養(yǎng)員工的方式，不是鼓勵每個人往上爬。他們不反對提拔有管理才干的人，但反對在企業(yè)中搞“官本位”。每個崗位上的明星和“狀元”都是最可寶貴的，其價值遠在碌碌無為的“企業(yè)官”之上。
7、 優(yōu)秀經(jīng)理的看法：切勿推卸責任；少許愿，許愿就要兌現(xiàn)；幫助所有的員工不脫離 其天生優(yōu)勢而更上一層樓；因人而異地對待員工；與員工交朋友；承認員工無法改變而只能幫助他；用人不疑，等等。
8、 如果你付給員工的薪金低于市場平均水平20%，那你可能難以吸引人才。但是，即使你將薪酬和福利提高到市場水平，雖不失為明知的第一步，卻不能保證你走遠。
9、 經(jīng)理——而不是薪酬、福利、補貼或某個有魅力的公司領(lǐng)導——是創(chuàng)建良好工作場所的關(guān)鍵人物。經(jīng)理是關(guān)鍵。
10 . 經(jīng)理決定了你的工作環(huán)境，并時刻影響這種環(huán)境。如果有位經(jīng)理對你寄以厚望，了解你，信任你，并對你投資，那么，即使公司不安排分紅，你也不會在意。與其在一家有著開明的和員工至上的企業(yè)文化的公司里跟一個糟糕透頂?shù)慕?jīng)理工作，倒不如在一家有點古板的公司里跟著一位出色的經(jīng)理創(chuàng)業(yè)。
11. 一名員工選擇加盟某家著名大公司，可能是因為這些公司優(yōu)厚的待遇和善待員工的聲譽吸引了他?？墒牵嬲龥Q定他在公司能呆多久和效率有多高的則是他的頂頭上司。
12. 任何一名領(lǐng)導要把公司辦成一流，能做的最有價值的事情恐怕是以下兩條：第一，要求每個經(jīng)理對其員工如何回答這十二個問題負責；第二，幫助每個經(jīng)理了解，為了使員工做出“非常同意”的回答，自己該怎么做。
1、 Q12—— 一個評測和管理基層工作環(huán)境的工具。一個基層經(jīng)理如果能悉心關(guān)注這十二個方面，就能推動生產(chǎn)效率、利潤率、員工保留率和顧客滿意度等重要經(jīng)營業(yè)績指標。Q12就是企業(yè)基層管理的KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標）。
2、 如果你能創(chuàng)造一種環(huán)境，使其中的員工對以上所有十二個問題都做出肯定的回答，那你就塑造了一個一流的工作場所。
（1） 我知道對我工作的要求。（我的獲?。ù蟊緺I）
（2） 我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。（我的獲?。ù蟊緺I）
（3） 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。（我的奉獻）（一號營地）
（4） 在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。（我的奉獻）（一號營地）
（5） 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。（我的奉獻）（一號營地）
（6） 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。（我的奉獻）（一號營地）
（7） 在工作中，我覺得我的意見受到重視。（我的歸屬）（二號營地）
（8） 公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。（我的歸屬）（二號營地）
（9） 我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。（我的歸屬）（二號營地）
（10）我在工作單位有一個最要好的朋友。（我的歸屬）（二號營地）
（11）在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。（共同成長）（三號營地）
（12）過去一年里，我在工作中有機會學習和成長。（共同成長）（三號營地）
第（1）、（2）是兩個基本問題的測量，解決“我能得到什么？
第（3）~（6）解決“我能給予什么？”，你所特別關(guān)心的是你的個人貢獻和別人對此的看法。關(guān)注的焦點是你個人的自尊心和價值，如果這四個問題得不到回答，那你的個人歸屬感、成為團隊一員的希望、獲得學習機會和投身革新等想法就都會落空。
第（7）~（10）解決“我屬于這里嗎？”的問題，你非常想知道你自己是否適應(yīng)周圍的環(huán)境。
第（11）、（12）解決“我們?nèi)绾喂餐砷L？”的問題，你想學習、進步、革新。
作為員工，你在低處時間越長，你在空氣稀薄的頂峰就越有精力。不能急于求成。不要坐直升機一步登高
作為經(jīng)理，要建立一個良好而充滿活力的工作場所，關(guān)鍵在于滿足員工在大本營和一號營地階段（1~6題）的各種要求。這也正是你應(yīng)當集中投入時間和精力的地方。如果員工們較低層面的需求長期得不到解決，那么你此后為他們做的所有事都將毫無意義。反之，如果你能成功滿足這些需求，那么，其余問題——團隊建設(shè)和革新措施——就會迎刃而解。
1、 青蛙與蝎子的故事：傳統(tǒng)智慧鼓勵你像青蛙一樣思維：人的天性是可以改變的，任何一個人，只要下功夫，想干什么就能干成什么。但優(yōu)秀經(jīng)理知道：每個人都像蝎子一樣本性難移。他們認識到，每個人各有自己的動機，以及獨特的思維方式和交往風格。改造一個人是有限的。他們并不為這些差異而悲哀，也不試圖消除他們，而是加以利用。他們力圖幫助每個人在其獨特天性的基礎(chǔ)上持續(xù)進步。
2、 優(yōu)秀經(jīng)理不相信每個人都有無限的潛力，不幫助員工修補各自的弱點，他們有所偏愛。
4、 經(jīng)理的作用在于深入員工的內(nèi)心，釋放其獨特才干，繼而創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績。發(fā)揮這種作用的最好方式是一對一，即：一名經(jīng)理問一個員工問題，傾聽他的意見，做他的工作。
5、 一名經(jīng)理為確保自己的員工對（1）~（6）題做出肯定回答，必須把以下四件事做得非常漂亮：選拔人、提出要求、激勵他、培養(yǎng)他。這是經(jīng)理的首要職責。
7、 你把時間花在誰身上和怎樣花時間，決定你當一名經(jīng)理的成效。那么，你把時間是花在優(yōu)秀員工身上還是勉強應(yīng)付工作的員工身上？你應(yīng)該幫助一個員工克服弱點呢，還是發(fā)揮他的優(yōu)勢？
8、 健全的公司在每個經(jīng)理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經(jīng)理在選拔員工上沒有發(fā)言權(quán)，如果他不對員工當前的成功和未來的成長投資，那么，這種紐帶就會枯萎。
9、 人力資源部和培訓部門應(yīng)向經(jīng)理們提供各種工具、系統(tǒng)和培訓，而且教會經(jīng)理們使用這些工具，而不是用這些工具或部門來取代經(jīng)理。經(jīng)理們的核心職責必須一對一地進行，即個別經(jīng)理對個別員工，來逐一完成，而集中實施是行不通的。
10、 優(yōu)秀經(jīng)理是向內(nèi)看的。他們關(guān)注公司內(nèi)部，深入了解每個人，了解每個員工在風格、目標、需求和動機等方面的差異。而優(yōu)秀領(lǐng)導正好相反，他們是向外看的。他們看外部競爭，看未來，看不同的前進路徑。
12、 一家公司不應(yīng)強迫所有經(jīng)理用前篇一律的方式去管理各自的員工。每個經(jīng)理都有，而且應(yīng)該有他自己的風格。一家公司能夠而且應(yīng)當做的是，使所有經(jīng)理都專注于“催化劑”的四項核心活動：選拔人、提出要求、激勵他、培養(yǎng)他。
13、優(yōu)秀經(jīng)理四大要訣：
選拔人時，重在選才干——而不僅僅看經(jīng)驗、智力或決心。
提出要求時，重在界定正確的結(jié)果——而不是正確的步驟。
激勵人時，重在發(fā)揮優(yōu)勢——而不是克服弱點。
培養(yǎng)人時，重在幫助他尋找最適合他的位置——而不是一味往上爬。
（這四大要訣合在一起，揭示了優(yōu)秀經(jīng)理如何開發(fā)每個員工潛力的奧秘）
1、 要做好任何工作都需要才干 ，因為做好任何工作都需要某些“貫穿始終”的思維、感覺和行為模式。
2、 技能、知識和才干是構(gòu)成績效的三個不同因素。三者的區(qū)別在于，技能和知識可以很容易地被教會，而才干則不能。技能、知識和才干在一個人身上的獨特組合可以產(chǎn)生巨大威力。但是你千萬不能把他們混為一談。否則，你將會把大量時間和資金浪費在教別人永遠也學不會的東西上。
3、 “臨危不懼”是才干——你無法教會一個人保持冷靜。大部分習慣是才干。如果你天生鋒芒畢露、善解人意，或喜歡競爭，那么你要改變這些習慣是很困難的。如果認為提高效率的唯一方法是改變一個人的天性，那就可能釀成大錯。態(tài)度也是一種才干。動力、競爭也都是才干。
4、 經(jīng)過長期反思，你可能改變自己的價值觀，繼而找到一種更積極和有效地發(fā)揮自身特長的方式。但無論你怎么做，此舉的妙處在于它通過自我了解、而不是自我否定，來幫助你提高效率。
5、 作為經(jīng)理，你的工作不是教會人們某種才干，而是幫他們找到與其才干相配的職位，繼而成為“有才”的人。要做好這一點，你必需密切關(guān)注不同職位之間細微而重要的差別。
6、 你是否更喜歡制定短期目標，并且習慣定期與每個員工交流，以監(jiān)測他們的點滴進步？若如此，你就應(yīng)該挑選循規(guī)蹈矩、注重細節(jié)和定期溝通的人做你的直接部下，他們都有“紀律”這種思維才干。也許你作為經(jīng)理更愿意盡量放權(quán)，由你來制定遠期目標，然后期待員工自行尋找達到目標的路徑，而不需要你過多指點？若如此，你的直接下屬就應(yīng)具有“專注”這一思維才干。
7、 在銷售上，成功與失敗的惟一區(qū)別在于優(yōu)秀銷售員并不被內(nèi)心的恐懼所摧毀。他們有另一種交往才干，即“抗爭”的才干，這是他們敢于據(jù)理力爭，便潛在客戶的抵制為接受，并以此為樂。由于沒有這種抗爭的才干，失敗的銷售員在內(nèi)心恐懼的支配下裹足不前。
8、 優(yōu)秀經(jīng)理建議我們花時間了解手下的明星員工。了解他們成功的原因和方式，了解他們的為人，然后挑選與之相似的才干。
1、 經(jīng)理們陷入了兩難的境地：一方面必須保持控制，并推動員工創(chuàng)造業(yè)績；另一方面又不能強迫每個人用同一種方式工作。兩難局面有一個漂亮而有效的解決方案：界定正確的結(jié)果，然后讓每個員工自行尋找達到這些結(jié)果的途徑。
3、 界定正確的結(jié)果確實對員工的要求很高，但恐怕沒有更好的辦法來培養(yǎng)員工的自我意識和獨立的工作能力。
4、 任何一個推行“一個最好方法”的努力都是注定要失敗的。它低效、導致退化、扼殺進步！還有兩個后果：第一，員工很氣憤——他們不愿做了；第二，他們產(chǎn)生依賴性——他們不會做了。長遠看，兩種情況都會傷害利潤。
5、 在推動員工創(chuàng)造業(yè)績時，千萬別要求他們十全十美。它貌似一劑靈丹妙藥，可實際上卻是一種疾病，它降低工作的價值，損害員工的尊嚴，削弱組織的效能。
6、 多疑是一種永久的病癥。多疑經(jīng)理唯一的成功是創(chuàng)造了一種俯首帖耳、亦步亦趨的文化，繼而逐步絞殺組織的靈活性和責任心，并且更重要的是，挫傷員工的積極性。
7、 有的主管橫豎找不到與員工溝通感情的捷徑。無論原因何在，他們就是不信任他。
8、 如果公司把花在界定管理風格上的精力用來界定正確的員工結(jié)果，那么所有人都將受益。公司會提高效益，人力部會更受歡迎，員工會更加信任公司，而經(jīng)理們終于各得其所了。
9. 頂級經(jīng)理們知道經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)不是使員工十全十美，而是發(fā)揮每個人的獨特優(yōu)勢。無論工作多么簡單，他們都要選拔才干。凡是他們選拔的人才，他們都用人不疑。
10 . 客戶四大需求：準確（提供準確的服務(wù)）、便捷（提供方面的服務(wù)）、伙伴（傾聽和回應(yīng)客戶的意見并理解他們，讓客戶感覺你和他們是一家人）、咨詢（客戶的最高期待是咨詢，他們對幫助他們學到新東西的公司或組織感情最深）。
伙伴與咨詢是顧客期望的最高層次。如果你能長期滿足這兩個期望，你就會成功地把潛在的客戶轉(zhuǎn)化成為積極的支持者。
11. 有許多公司或許被自身習慣和專長所陶醉，而忘了顧客才是價值的最終裁判。
12. 有生命力的公司都必須制定五年計劃。但他們必須每年修訂這些計劃，只有這樣公司才能生存
13. 界定正確的結(jié)果時，優(yōu)秀經(jīng)理的做法是相同的：他們先考慮球員，然后才規(guī)劃打法。
1、 你已經(jīng)挑選到了有才干的人，并確定了合適的結(jié)果。你有了你的一批人，而他們有他們的目標?，F(xiàn)在你該做什么？你該做什么來幫助每個人達到預期業(yè)績？
優(yōu)秀經(jīng)理的建議：發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，避開他的弱點。不要試圖改變他的短處。不要試圖使每個人完美無缺。而應(yīng)盡你所能幫助每個人培養(yǎng)各自的才干。幫助每個人更上一層樓。
人與人是不同的。每個人都有其獨特的才干，獨特的行為方式、激情與向往模式。遺憾的是，許多管理者不懂得這個深刻道理。
2、 “我想找出每個人的特點和與眾不同之處。如果我能發(fā)現(xiàn)他們有什么特殊才能，并且能幫助他們看清它，他們就會繼續(xù)發(fā)掘。
3、 如果你的生活目標是把你對某些才干的欠缺，如體諒、戰(zhàn)略思維或說服力，轉(zhuǎn)變成才干，那你注定一輩子一事無成。
4、 如果堅持不懈意在彌補你的欠缺，，那就會適得其反——你無論如何痛下決心和用心良苦，都不可能開辟一條嶄新的四車道思想高速公路。你會訓斥自己，責怪自己，迫使自己嘗試各樣扭曲的行為，以求做到不可能做到的事。其實，這一切不過是一無所獲的自我磨難和一事無成的堅持不懈。
5、 許多經(jīng)理即使同他們的明星員工一起工作時，他們?nèi)匀换ㄙM大部分時間談?wù)撁總€人的個別欠缺以及如何根除它們。不管本意多么良好，弱點領(lǐng)先的關(guān)系從不會有好結(jié)果。
6、 優(yōu)秀經(jīng)理大張旗鼓地識別每個人的才干，并且?guī)椭囵B(yǎng)這些才干。他們相信角色分配是關(guān)鍵。他們通過例外來管理，并且花最多的時間和他們最好的員工在一起。
7、 如果你想把才干變成業(yè)績，你必須為每個人進行準確定位，以保證你花錢雇他是為了讓他做他天生善于做的事。你必須把他安排在合適的職位上。
根據(jù)才干來分配工作是優(yōu)秀經(jīng)理的一個成功秘訣。
8、 能找到一個讓你得以一展特長的職位是很難得的事，在這個職位上，你既實現(xiàn)了自我，又出類拔萃。難就難在只有極少數(shù)人了解他們的真實才干。每個人都會在某些方面具有卓越的才干。訣竅在于發(fā)現(xiàn)這“某些方面“。訣竅在于角色分配。
9、 每個人想要別人怎么對待他，你就怎么對待他，但要記住他是誰。
區(qū)別對待每個員工是很難的，尤其是因為一個人的外表極少揭示他有什么特殊要求。
如何掌握每個員工獨特的要求呢？最簡單的方法就是“開口問”！詢問你的員工的目標：你在目前職位上追求什么？你的事業(yè)在向哪里發(fā)展？哪些個人志愿你愿意告訴我？你希望隔多長時間見一次面討論你的進步？了解他對贊揚方式的偏好，請他告訴你他曾經(jīng)得到的最有意義的贊譽，這是非常有效的。
10. 優(yōu)秀經(jīng)理花最多的時間和他們最有效的員工在一起，他們對手下的明星員工投資。設(shè)法找出更好的辦法來讓員工釋放其獨特的才干。他們對每個員工提出獨特的期望，強調(diào)并完善每個人的獨特風格，為每個員工排除外部干擾。
每個人都渴望被關(guān)注。每個人或許看重不同的關(guān)注，但是，我們都憎惡被他人忽視。如果愛不是恨的對立面，那么冷漠肯定既是愛又是恨的對立面。
1. 關(guān)注明星員工最公平。公平待人的唯一方法是把他們的成就牢記在心，然后論功行賞。
2. 研究卓越的最佳途徑無非是花大量的時間同最好的員工在一起，觀察他們，向他們學習。
4. 欠缺是心智上的荒原。他是一種貌似掙扎的行為，一種從來感覺不到的激奮，一種一再被遺漏的洞察。一般情況下，欠缺是無害的。你的欠缺比你的才干多得多，但無關(guān)緊要，不必在意。然而，當你發(fā)覺自己處在一個需要在你所欠缺的方面表現(xiàn)出眾才能獲得成功的職位上時，你的欠缺便成為一個弱點。
5. 優(yōu)秀經(jīng)理從不忽視弱點。他們一旦意識到弱點是導致欠佳表現(xiàn)的原因，就會改變方法。他們知道只有三種可能的方法幫助一個人取得成功。那就是：發(fā)明一個支持系統(tǒng)；找一個互補的合伙人；或者換一個職位。
6. 經(jīng)理的首要職責是，確保每個人被派往最合適的職位，他的第二個職責是平衡每個人的優(yōu)勢和弱點，以便他們互補。
1、 大多數(shù)的雇員因為業(yè)績的優(yōu)秀而被提升到一個他們不能勝任的級別（也許他具有銷售的才干，卻并沒有管理所需的才干。2002年比爾.蓋茨請同學巴爾默擔任CEO，而自己重返喜愛的首席設(shè)計官的崗位就是最好的案例）。他們不能順原路返回，否則便會歸入失敗者的行列，所以他必須繼續(xù)盲目而疲憊地攀登，直到最后公司叫他走人。
2. 其實成功未必是一級通往另一級。成功的方法就是在每一個職位上創(chuàng)造英雄，讓每一個能出佳績的職位都成為受人尊敬的職業(yè)。
3、 你在提升一名員工之前，務(wù)必細心地觀察一下，在這個職位上創(chuàng)優(yōu)需要什么樣的才干。至少你應(yīng)花時間去權(quán)衡一下職位的要求與員工才干是否匹配。
4、 有些工作成績突出的低職位比表現(xiàn)平平的高職位更有價值，所以就要實行簡單而有效的寬帶工資制。你為每一個職位制訂一個可大幅度浮動的工資計劃，使得低職位的頂端與上一級職位的底端重合，而且可以有較大部分的重合。
5、 人們常常對自身工作能力、才干和欠缺并不清楚，所以應(yīng)該問自己：“在這個職位上我很開心嗎？我是不是能很快上手？我在這個職位上很出色嗎？這個職位能增強我的優(yōu)勢和帶來滿足感嗎？”每個人都有責任尋找線索，說明所任職位與自身才干相匹配。
6、 自我發(fā)現(xiàn)的目的在于了解自己，從而利用自身優(yōu)勢。它要求你控制自身職業(yè)發(fā)展，做出明智的決定，并且選擇越來越適合你天生才干的職位。
7、 優(yōu)秀經(jīng)理應(yīng)該與員工建立私人關(guān)系。并不一定要干涉員工的生活，但必須了解他們的生活，必須關(guān)心他們的生活。
8. 優(yōu)秀經(jīng)理編制安全網(wǎng)——試用期。即使員工懇求你給他們一個發(fā)現(xiàn)新才干的機會，如果你知道他并不具備所需的才干，就不應(yīng)向他提供試用期。另，如果試用期結(jié)束后，他喜歡這個新職位而你卻認為不適合，就以你的評估為準。
9 . 當經(jīng)理們必須面對員工的欠佳表現(xiàn)時，只要他們想到才干的定義，想到每個人都有其經(jīng)久不變的思維、感覺和行為模式，他們就會如釋重負。因為對才干的理解使得經(jīng)理們不必埋怨員工。員工持續(xù)表現(xiàn)欠佳的主要原因往往不是無能、愚蠢、不聽話或無禮，而是錯位。
3、關(guān)注對方脫口而出的回答，唯有反復發(fā)生的過去行為才能預測未來行為。
6、 才干的線索：a學得快；b滿足
4、 最后，常規(guī)要求員工“跟蹤監(jiān)測自身績效和學習進程”。他們要他寫下他的目標、他的成功和他的發(fā)現(xiàn)。此舉的目的并不是期待他的經(jīng)理評判和批改，而是幫助每個員工對自身績效負責。他就像一面鏡子，幫助他跳出來反觀自己。通過這一記錄，他就能看清自己的計劃如何影響外部世界。他就能夠權(quán)衡這些計劃的效應(yīng)，他就能為自己負責。
關(guān)注同事的成功事例：當你來到一個工作單位，你不會原地不動，而是或進或退，盡量爭取進步。
b、如果你的經(jīng)理強迫你像他那樣做事，他可能過于關(guān)注過程。你應(yīng)尋找時機，例如績效計劃會，告訴他，你希望更多地通過結(jié)果而不是步驟來界定你的工作。問他希望用什么結(jié)果來衡量你的成功。也許關(guān)注步驟而忽視結(jié)果并非問題所在，他之所以強迫你像他那樣做事是因為他喜歡發(fā)號施令。如果你能適應(yīng)他的風格而不損及你的道德原則，這也無傷大雅，否則，你就會考慮另謀高就。
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