變革中的孫振耀
劉湘明
將自己融入變革，才是適應(yīng)變革最好的方法。
2007年4月宣布提前退休的中國惠普公司總裁孫振耀，很可能是中國市場上經(jīng)歷變革最多的總裁。在惠普的20多年里，他總共換了10個(gè)職位，與19位不同的老板共事，經(jīng)歷過七八次重大的組織變革（包括分拆安捷倫和購并康柏）；這還不算，中間還要加上全球和中國IT市場的大起大落，以及10多年前中國惠普從一個(gè)國企向跨國公司的脫胎換骨的蛻變。如果再加上職業(yè)早期，他從工程師向銷售的轉(zhuǎn)行，他的變革履歷表就更長了。
“我覺得自己的運(yùn)氣挺好的，因?yàn)橛袡C(jī)會(huì)經(jīng)歷這些東西。”對自己職業(yè)生涯中如此多批次、多維度的變革，孫振耀這樣評價(jià)說。
孫振耀在自己的格子間，這里是他的辦公室，也是他實(shí)踐自己變革理念的地方
1979年，美國原國務(wù)卿基辛格訪華時(shí)，向中國政府推薦了惠普公司作為合作伙伴。1985年6月20日，中國惠普正式注冊，成為中美在高科技領(lǐng)域的第一家合資公司，而當(dāng)時(shí)中國還未制定《合資法》，所以在“中國惠普有限公司”這個(gè)名字之后，中國政府再也沒批過以“中國”開頭的外資IT公司（它們的名稱一般為××中國公司）。
“你知道（那時(shí)）中國惠普的國企管理嗎？薪資封頂、分房、班車、補(bǔ)貼、星期六開黨員大會(huì)等。我那個(gè)時(shí)候還要負(fù)責(zé)每三個(gè)月分房一次。那時(shí)環(huán)境變化比較慢，但也是我們開始進(jìn)入真正變革的時(shí)代。”回憶起1991年剛到中國惠普的情景，孫振耀記憶猶新。
1993年，隨著中國改革開放的推進(jìn)，中國惠普進(jìn)行了艱難的改革，全面引進(jìn)了外企的管理方法——將原來中國惠普的企業(yè)文化統(tǒng)一為全球一致的惠普之道；員工薪資水平與惠普全球接軌；啟動(dòng)員工購房貸款；取消班車、提供交通補(bǔ)助；將員工保險(xiǎn)社會(huì)化繕中國惠普提出福利改革的目標(biāo)是讓員工實(shí)現(xiàn)“五子登科”（票子、房子、妻子、孩子、車子）。那段變革令孫振耀印象深刻，他至今還記得中國惠普第一輛私家車——一輛北京吉普開出來時(shí)的情景，“每個(gè)人的眼睛都亮起來了。”
但是這次變革對于孫振耀來說，僅僅是一個(gè)開始。更多的變革在1999年卡莉入主惠普后撲面而來，在2002年成為中國惠普總裁的孫振耀為此承受了巨大的壓力。“我覺得真正困難的時(shí)間是在公司要開始一個(gè)巨大變革的階段，因?yàn)槟悴恢雷兏镞@一步做完，下一步會(huì)怎么樣。我不怕事情多、事情麻煩，我最怕的就是這件事情自己沒有底。”
有一次卡莉在惠普全球推動(dòng)銷售大集中的改革，也就是讓原本負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品的銷售人員，改為負(fù)責(zé)銷售惠普所有產(chǎn)品。孫振耀雖然理解了公司的想法，但是他估計(jì)在中國執(zhí)行大集中的方式會(huì)遇到很大困難，因?yàn)楹芏嘀袊鴨T工的素質(zhì)達(dá)不到銷售全線產(chǎn)品的要求，在執(zhí)行過程中會(huì)出很大問題。但怎樣既滿足公司銷售大集中的要求又不影響到中國的業(yè)務(wù)呢？最終，孫振耀選擇了在自己的部門里面維持表面上的大集中，但是分了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)管理，一個(gè)負(fù)責(zé)海量產(chǎn)品，另一個(gè)負(fù)責(zé)其他的增值產(chǎn)品，使中國的業(yè)務(wù)沒有受到調(diào)整的影響。
“讓老板高興，只需花兩三天的時(shí)間，但是你要讓自己帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)滿意的話，要花好幾年的時(shí)間，這就看你怎么找到一個(gè)平衡點(diǎn)。”孫振耀是個(gè)很講究平衡的人。他是天秤座，又特別喜歡平衡積分卡，他深信在變革過程里面，有四個(gè)輪子要同時(shí)都要兼顧——企業(yè)文化、目標(biāo)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)運(yùn)營和員工能力。孫振耀喜歡飛行，他花了幾年的時(shí)間拿到中國的飛行執(zhí)照， “我看到儀表就興奮，看到這么多儀表，就像欣賞一個(gè)作品一樣。在飛行的時(shí)候，要關(guān)注四五個(gè)儀表，綜合出信息，我很享受那個(gè)過程。每個(gè)儀表都關(guān)注，才能飛的平穩(wěn)。”
如果從某些角度來判斷的話，孫振耀并不是一個(gè)喜歡變化的人。在公開場合，他的服裝搭配幾乎永遠(yuǎn)都是深色西裝、白襯衫和明黃色領(lǐng)帶。關(guān)于他標(biāo)志性的黃領(lǐng)帶，其實(shí)并沒有什么故事在里面，只是因?yàn)樗麤]有太多時(shí)間可以花在穿著上，“最簡單就是把它標(biāo)準(zhǔn)化。我試過各種領(lǐng)帶，我喜歡這個(gè)顏色的領(lǐng)帶，別人也說我戴黃色領(lǐng)帶比較合適，我就不用麻煩了，就盡量挑這個(gè)顏色。”但是在6年前在接受一次采訪時(shí)，他還說了一句話：“一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要把自己不愿意改變的東西盡量降到最低。”或許這條黃領(lǐng)帶，就是他不愿改變的不多的東西之一。
在幾年前惠普推動(dòng)移動(dòng)辦公的過程中，孫振耀帶頭放棄了自己占據(jù)半層樓的豪華辦公室，和員工一樣坐到了格子間，成為跨國公司中僅有的沒有自己獨(dú)立辦公室的中國區(qū)總裁。當(dāng)他出差的時(shí)候，別的員工也可以坐在總裁的位置上辦公，以至于“振耀的辦公室”成了很多員工帶領(lǐng)客戶參觀惠普總部的必到景點(diǎn)之一，也成了很多銷售人員和經(jīng)銷商砍價(jià)的殺手锏——“您看我們的總裁為了省錢連辦公室都不要了，您還和我們計(jì)較這些小錢干什么？”
其實(shí)對放棄辦公室這一舉動(dòng)，孫振耀還有更深的想法：“變革越激烈，越需要開放式的溝通，這樣大的問題你才可以很快了解。我剛一接任總裁的時(shí)候，坐進(jìn)那個(gè)辦公室，感覺就不舒服，因?yàn)樘忾]了。剛幾個(gè)月，員工就已經(jīng)開始傳事情，只要電梯按第10層，就有人說你有什么事情到10層樓去。后來公司要推動(dòng)移動(dòng)化辦公，我看到這個(gè)機(jī)會(huì)，決定推動(dòng)全面變革。國內(nèi)的環(huán)境和國外是不一樣的，美國的CEO領(lǐng)很多錢人家不會(huì)說，在中國要推動(dòng)變革，領(lǐng)導(dǎo)就要身先士卒、以身作則。”
人對變革的抗拒，就像天氣變化人會(huì)感冒一樣，需要一個(gè)適應(yīng)過程。在2002年與康柏合并后，不同企業(yè)文化的碰撞讓孫振耀深感變革的不易：“哪怕一個(gè)很簡單的變革，絕對不會(huì)那么簡單，等到你真正要求的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多事都冒出來了，全公司的人都在說，這個(gè)不行，那個(gè)要調(diào)整。他們的很多要求出來了，那個(gè)時(shí)候才是真正變革的開始。”以前老惠普的人做報(bào)告，都喜歡先說故事，再介紹背景，然后進(jìn)行分析，最后總結(jié)，然后才是行動(dòng)，但是環(huán)境的變化，迫使孫振耀不斷地強(qiáng)調(diào)“先開槍，后瞄準(zhǔn)”的做事風(fēng)格，也就是說要先說結(jié)果，然后說采取什么行動(dòng)，有時(shí)間再講故事。但是這個(gè)習(xí)慣就是很難扭轉(zhuǎn)，有的時(shí)候他一上午聽了5個(gè)人的匯報(bào)，結(jié)果每個(gè)人都是還是上來先講故事，孫振耀不得不一個(gè)一個(gè)提醒他們，請先把結(jié)果說出來。
對此，孫振耀絲毫不覺得奇怪，他深信南非的前總統(tǒng)曼德拉的一句話：“與改變世界相比，改變自己最困難。”他不僅用來警示自己，還告訴身邊所有的人。對于推動(dòng)變革的困難，他還是從自己入手來解決：“變革自己是最大的困難。我是老惠普出來的，我有很多老惠普的血液在里面，我作為第一把手，我首先要讓人們感受到，什么才叫變革，你自己先要掌握住分寸，體現(xiàn)那種精神，才能影響到大家，所以每次調(diào)整過程中，我總是先問自己，我怎么去做調(diào)整，不管從速度、做事的風(fēng)格，以及思維的方式都要做出改變。原來我也是喜歡先說故事后做總結(jié)的，現(xiàn)在要先從總結(jié)開始，這是一個(gè)思維的改變，這個(gè)東西應(yīng)該先從我開始。”
很多孫振耀舊時(shí)的老朋友，都說他這些年性情變化了很多，不再像以前那么拘謹(jǐn)，變得開放和健談。在孫振耀看來，這是不得不做出的改變。
在擔(dān)任中國區(qū)總裁之后，孫振耀經(jīng)歷了兩個(gè)風(fēng)格截然不同的CEO，但中國惠普從2003年以后每年的增長率都在20%以上。面對不同的老板，孫振耀坦言很少和老板就每年的增長指標(biāo)討價(jià)還價(jià)，“我會(huì)和老板說，‘這個(gè)數(shù)字沒有問題，但是繕’，然后提出我的條件。這個(gè)‘但是’后面的提出的條件其實(shí)體現(xiàn)了對中國市場的了解，需要總部哪些資源或政策的支持，那才是關(guān)鍵因素。”
退休后的生活，孫振耀推掉了很多工作的邀請，準(zhǔn)備用兩年的時(shí)間陪伴家人、讀讀書，再考一個(gè)美國的飛行駕駛執(zhí)照，他的夢想是在周末的時(shí)候能夠開著飛機(jī)帶著家人飛到拉斯維加斯去度一個(gè)周末。對他來說，這種沒有電子郵件、沒有會(huì)議的退休生活，也是個(gè)很大的變革，很大的挑戰(zhàn)。還有很多人相信，兩年后，他還會(huì)回來。
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