2004年是中日甲午海戰(zhàn)110周年祭！
110年前，號(hào)稱“亞洲第一、世界第四”的清朝北洋水師，被所謂的“蕞爾小邦”日本海軍擊敗，李鴻章20年苦心經(jīng)營(yíng)的北洋水師以及洋務(wù)運(yùn)動(dòng)成果，在這場(chǎng)世紀(jì)之戰(zhàn)中灰飛煙滅！
檢討戰(zhàn)爭(zhēng)失敗的原因已很多，得到越來(lái)越多共識(shí)的一點(diǎn)是：李鴻章在戰(zhàn)略上存在錯(cuò)誤的“伐謀伐交”思想，企圖以裝備上的強(qiáng)大換取外交主動(dòng)，從而威懾制敵；李鴻章的授權(quán)人丁汝昌不懂海洋作戰(zhàn)，又不能有效管理各艦留洋管代如致遠(yuǎn)劉步蟾、濟(jì)遠(yuǎn)方伯謙等，平時(shí)疏于戰(zhàn)練、紀(jì)律松弛，且因激奮朝廷里的彈劾議論抱同歸于盡的念頭，犯下孫子所謂“必死可殺”的為將“五危”，終于導(dǎo)致北洋水師全軍覆沒！
北洋的覆滅有三點(diǎn)可資營(yíng)銷管理借鑒的規(guī)則：
1、 軍備強(qiáng)大不代表戰(zhàn)斗力，即銷售組織規(guī)模及硬件（如車輛、電子設(shè)備、系統(tǒng)管理工具ERP、CMR之類）的整齊完備并不意味著必然具有執(zhí)行力；
2、 如果平時(shí)就命令不行、疏于計(jì)劃，那么絕對(duì)不會(huì)在臨戰(zhàn)時(shí)爆發(fā)戰(zhàn)斗力；
3、 戰(zhàn)略到執(zhí)行是一個(gè)整體，上兵伐謀并不可以取消攻城之力！再優(yōu)秀的品牌設(shè)計(jì)及創(chuàng)意都需要銷售執(zhí)行力才可以轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)價(jià)值。
成功需要多種因素的協(xié)同配合，只要有一個(gè)關(guān)鍵因素沒有做好就足以導(dǎo)致失敗。對(duì)于營(yíng)銷來(lái)說(shuō)，銷售最基層人員的單兵作戰(zhàn)能力與作風(fēng)，是影響營(yíng)銷執(zhí)行力最后也是最重要的“短板”！
大多數(shù)
銷售管理注重“團(tuán)隊(duì)”、“領(lǐng)導(dǎo)”等組織因素，然而渠道之“兵”的作用也是不可忽視的，是“堅(jiān)”兵還是“散”兵，對(duì)于營(yíng)銷執(zhí)行力是不可忽視的因素！
二
對(duì)于一個(gè)全國(guó)性的品牌來(lái)說(shuō)，有效管理全國(guó)銷售隊(duì)伍是塑造品牌的第一環(huán)節(jié)！
大多數(shù)
快速消費(fèi)品的全國(guó)銷售組織架構(gòu)有4個(gè)管理層級(jí)：營(yíng)銷總監(jiān)（或營(yíng)銷總經(jīng)理）、大區(qū)總監(jiān)（一般分2-9個(gè)大區(qū)）、省區(qū)經(jīng)理、銷售主任（城市經(jīng)理）；而執(zhí)行層面又有以下渠道業(yè)務(wù)員：業(yè)代（郊縣、批發(fā)、商超、零店）、導(dǎo)購(gòu)員/促銷員。
按照行政區(qū)劃，中國(guó)大陸地級(jí)市509個(gè)，如果說(shuō)，管理層級(jí)的人員數(shù)量可以控制在150人左右，而渠道業(yè)務(wù)員則至少需要500人，加上財(cái)務(wù)、司機(jī)、文員等銷售支持人員每省3-4人至少需100人，一個(gè)真正的全國(guó)銷售組織至少有750人。如果是采取廠方自營(yíng)的
銷售模式，則人數(shù)更多。
如何對(duì)這些人員進(jìn)行管理并做到令行禁止、步調(diào)一致，是傳統(tǒng)兵法思想無(wú)法解決的課題：軍隊(duì)采取的集中行動(dòng)、集中生活的方式，而
銷售人員卻分散于全國(guó)各地，除了會(huì)議時(shí)集合外，平時(shí)很難集中。
因此，軍隊(duì)里的大多數(shù)“將兵”之道，是建立在特定背景下的“情境管理”方法，并不適合現(xiàn)代全國(guó)性銷售組織，這是在銷售管理中采取所謂“軍事化管理”必然失敗的根本原因。
三株、巨人，當(dāng)年大張旗鼓地推行所謂“三大戰(zhàn)役”，結(jié)果卻是一觸之下、分崩離析。尤其值得注意的是，正是在這兩個(gè)實(shí)行軍事化制度、軍事化管理的企業(yè)里，總部對(duì)分公司管理失控，分公司貪污、挪用公款幾乎成為風(fēng)氣！
更多的企業(yè)迷信“軍訓(xùn)、洗腦、魔鬼訓(xùn)練”等人員培訓(xùn)手段，企圖通過(guò)所謂的軍事化培訓(xùn)體驗(yàn)強(qiáng)化員工的執(zhí)行力；迷信《哈伯德全書》之類以就業(yè)為恩賜的說(shuō)教，再用一本《沒有任何借口》將領(lǐng)導(dǎo)無(wú)能的責(zé)任推卸給下屬。
偏執(zhí)的管理思想必然造成員工口服心不服，怠工、消極工作乃至跳槽準(zhǔn)備會(huì)令組織的生產(chǎn)力降低及人員流動(dòng)率提高。
銷售隊(duì)伍管理的“基本點(diǎn)”在那里？銷售執(zhí)行力的“迸發(fā)點(diǎn)”在哪里？全國(guó)性強(qiáng)勢(shì)品牌打造銷售競(jìng)爭(zhēng)力的“發(fā)源點(diǎn)”在哪里？
企業(yè)總部的管理主要集中在業(yè)務(wù)管理層：營(yíng)銷總監(jiān)要求具有洞察力與統(tǒng)籌力、大區(qū)經(jīng)理注重市場(chǎng)規(guī)劃力、省區(qū)經(jīng)理強(qiáng)調(diào)銷售策動(dòng)力、銷售主任重在談判溝通力，能按上述標(biāo)準(zhǔn)組建的銷售管理團(tuán)隊(duì)，是實(shí)現(xiàn)全國(guó)市場(chǎng)快速導(dǎo)入的條件。
這樣的一支銷售管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的“脊梁”，在大多數(shù)快速成功的企業(yè)背后，都活躍著這樣的隊(duì)伍。如段永平從小霸王帶出的管理團(tuán)隊(duì)僅用一年時(shí)間就完成步步高的“蝶變”，史玉柱借助巨人的一幫“老臣”兩年打造出腦白金、實(shí)現(xiàn)“咸魚翻生”，而牛根生從伊利帶出的管理團(tuán)隊(duì)用三年創(chuàng)造了中國(guó)消費(fèi)品發(fā)展史上的傳奇品牌蒙牛。
當(dāng)今天的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)火已經(jīng)彌漫在市場(chǎng)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從“天上”（TV、NP）到“地面”（渠道）以及“縱深領(lǐng)域”（供應(yīng)），無(wú)論是領(lǐng)先品牌還是進(jìn)攻品牌，都必須創(chuàng)造“銷售競(jìng)爭(zhēng)力”才可以生存與發(fā)展！
千招萬(wàn)式、從市場(chǎng)里收回現(xiàn)金是根本！
實(shí)現(xiàn)這一目的的動(dòng)作叫：銷售。
營(yíng)銷可以創(chuàng)造“預(yù)備消費(fèi)”或“半購(gòu)買狀態(tài)”，但將營(yíng)銷創(chuàng)造的消費(fèi)預(yù)期轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金流，在任何銷售模式下，都需要經(jīng)過(guò)一個(gè)媒介：渠道----直接或間接與購(gòu)買者進(jìn)行價(jià)值交換的渠道。
因此，渠道業(yè)務(wù)員是實(shí)現(xiàn)“三點(diǎn)”突破的唯一平臺(tái)！是全國(guó)性品牌銷售隊(duì)伍管理的核心！
只有打造一支過(guò)得硬的渠道銷售隊(duì)伍，才能使銷售具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力，執(zhí)行力才能得到內(nèi)在保障，創(chuàng)造由下而上、由根到枝的品牌驅(qū)動(dòng)力，真正做到“品牌長(zhǎng)青”！
這些渠道業(yè)務(wù)員分散于全國(guó)各城市，擔(dān)負(fù)著銷售的最基層、最前端工作，他們是渠道的“清道夫”，是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品由商品形態(tài)轉(zhuǎn)化到價(jià)值形態(tài)的中堅(jiān)力量。
管理這支隊(duì)伍，即使如“直控終端”典范的可口可樂、百事可樂也只能做到分區(qū)域管理（瓶裝廠分銷模式）。對(duì)不能實(shí)現(xiàn)分區(qū)投資、自負(fù)盈虧的全國(guó)品牌來(lái)說(shuō)，走可樂的授權(quán)模式必然導(dǎo)致三株、巨人一樣的結(jié)局。
家電業(yè)的樂華在從分公司直銷轉(zhuǎn)變到大經(jīng)銷商制的過(guò)程中迅速解體，TCL、海爾等家電企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)速度很低，大量資金沉淀在渠道里，而對(duì)于快速消費(fèi)品這樣的低值微利產(chǎn)品，對(duì)直營(yíng)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及系統(tǒng)外風(fēng)險(xiǎn)必須保持高度的警惕！
三
如何打造這支對(duì)于塑造品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力具有戰(zhàn)略意義的“營(yíng)銷堅(jiān)兵”呢？
以“兩個(gè)轉(zhuǎn)變”明確管理思路，用“四馭”之道建立銷售系統(tǒng)。
第一個(gè)轉(zhuǎn)變是：將銷售管理的對(duì)象由經(jīng)銷商轉(zhuǎn)移到渠道。
制定統(tǒng)一的渠道開發(fā)計(jì)劃，明確重點(diǎn)、目標(biāo)、策略、標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行量化分解，細(xì)化到年、季、月、周、日，編制“渠道開發(fā)進(jìn)程手冊(cè)”、“渠道品牌化標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)”、“渠道執(zhí)行及考核手冊(cè)”三項(xiàng)規(guī)劃性文件。
無(wú)論是何種銷售模式，市場(chǎng)的基本運(yùn)作方向、目標(biāo)、策略、標(biāo)準(zhǔn)是不變的，唯一變化的不過(guò)是時(shí)間，即執(zhí)行力達(dá)成效果的先后次序不同。以此觀之，銷售額增減曲線的背后就反映出渠道數(shù)量與質(zhì)量的清晰脈絡(luò)，經(jīng)銷商的選擇也好、銷售人員的考核也好，都放在一個(gè)客觀、公正的平臺(tái)上接受檢驗(yàn)，可以實(shí)現(xiàn)“求之于勢(shì)不責(zé)于人”的強(qiáng)勢(shì)控管，這就是“在渠道上建立強(qiáng)勢(shì)品牌”的操作精髓。
第二個(gè)轉(zhuǎn)變是：將銷售管理的重心由銷售人員轉(zhuǎn)移到渠道業(yè)務(wù)員。
即以渠道業(yè)務(wù)員為核心進(jìn)行資源的重新配置，營(yíng)銷系統(tǒng)的品牌、銷售、行政、人力資源全部以“渠道業(yè)務(wù)員”為中心重新定義管理職責(zé)與服務(wù)權(quán)能。
從戰(zhàn)略上講，實(shí)現(xiàn)管理重心的轉(zhuǎn)移，意味著由傳統(tǒng)由上致下的控制型管理，向由下致上的服務(wù)性管理轉(zhuǎn)變。對(duì)于快速消費(fèi)品而言，服務(wù)將是品牌附加值的核心部分，通過(guò)完善的服務(wù)系統(tǒng)打造品牌的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。在未來(lái)產(chǎn)品品質(zhì)普遍提高的后制造時(shí)代，服務(wù)系統(tǒng)會(huì)成為品牌的生存元素。
沒有服務(wù)的品牌將遭到消費(fèi)者的冷淡乃至唾棄，沒有服務(wù)的產(chǎn)品也將因“缺鈣”而無(wú)法成長(zhǎng)為品牌！
實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變是從營(yíng)銷體制上支持以渠道為中心的銷售管理，要達(dá)成渠道銷售體系的建立，則必須通過(guò)“三馭”塑造銷售系統(tǒng)。
第一層：以網(wǎng)馭人。
如何實(shí)現(xiàn)總部、分公司對(duì)基層渠道業(yè)務(wù)員的“無(wú)邊界、實(shí)時(shí)”管理，這是必須首先解決的課題。過(guò)去是使用電話、傳真，費(fèi)用高、速度慢、使用不方便，而現(xiàn)在有了互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)實(shí)時(shí)開放的傳遞通道，信息的傳遞實(shí)現(xiàn)即時(shí)化。
銷售報(bào)告系統(tǒng)的解決方案是：設(shè)計(jì)專業(yè)銷售報(bào)表傳遞程序，規(guī)范各類業(yè)務(wù)代表的報(bào)表格式，盡量數(shù)字化，購(gòu)置專用服務(wù)器對(duì)資料進(jìn)行保存與處理。所有業(yè)務(wù)人員登陸專用網(wǎng)址即可進(jìn)入自己的報(bào)表，按格式填寫完畢后，自動(dòng)發(fā)送至系統(tǒng)服務(wù)器保存；公司各管理層根據(jù)權(quán)限大小，進(jìn)入銷售系統(tǒng)后，可以查看業(yè)務(wù)人員的報(bào)表。
銷售系統(tǒng)具有按照相關(guān)項(xiàng)目如日期、部門、省區(qū)、城市、職務(wù)、進(jìn)行分類統(tǒng)計(jì)及查詢，這樣管理當(dāng)局可以對(duì)人力資源的配置及每日績(jī)效了然于胸，市場(chǎng)里的變化及宏觀狀況，總部比分部更清楚。
網(wǎng)絡(luò)化的銷售系統(tǒng)將信息不對(duì)稱由下至上大逆轉(zhuǎn)，即過(guò)去是基層信息傳遞到高層，被中層管理人員層層過(guò)濾，最后到達(dá)總部及高層的信息不是被加工剪輯，就是喪失時(shí)效性。
現(xiàn)代化的銷售系統(tǒng)使總部與高層成為原始信息的匯集者，總部接收的信息量及速度比中基層管理者更快。用現(xiàn)代IT及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)了信息溝通的扁平化，實(shí)現(xiàn)以“虛”馭實(shí)，即通過(guò)對(duì)信息流的管理達(dá)成對(duì)金流、物流、人流、事務(wù)流的全面監(jiān)控。
第二層：以數(shù)馭行。
越是質(zhì)化的工作就越無(wú)法管理，因此銷售行為數(shù)字化是實(shí)現(xiàn)有效管理的前提。
業(yè)務(wù)人員大談什么品牌、策略、政策、促銷，其實(shí)都是在為自己在做“負(fù)功”。為什么？因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員的唯一重要工作不是評(píng)價(jià)公司政策，而是拜訪客戶并力求成交！
當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)人員的報(bào)告總是在談市場(chǎng)問題或前任留下的不良影響，只能說(shuō)明該業(yè)務(wù)員沒有做該做的事：拜訪客戶。
對(duì)業(yè)務(wù)員的考核只有兩個(gè)：日客戶拜訪數(shù)、日成交客戶數(shù)，其他的考核及指標(biāo)都是圍繞上述目標(biāo)而衍生的。
透過(guò)日拜訪客戶數(shù)，可以檢查業(yè)務(wù)員的勤奮程度；透過(guò)日成交客戶數(shù)，可以檢查業(yè)務(wù)員的專業(yè)技巧，同時(shí)日成交結(jié)果及內(nèi)容提供了物流方向、數(shù)量、價(jià)格、促銷、客戶意見等完整的原始信息。
通過(guò)銷售系統(tǒng)，渠道業(yè)務(wù)員的每日銷售信息被匯總至總公司，由相關(guān)的數(shù)據(jù)庫(kù)程序進(jìn)行分類、存儲(chǔ)、比較、鑒別，3-6個(gè)月內(nèi)就可以構(gòu)筑一幅完整的市場(chǎng)渠道分布圖景，可以為進(jìn)一步的決策指揮提供堅(jiān)實(shí)的基層數(shù)據(jù)，市場(chǎng)決斷的準(zhǔn)確性、針對(duì)性更強(qiáng)。
轉(zhuǎn)變銷售管理重心這一戰(zhàn)略目標(biāo)，其基礎(chǔ)就在于加強(qiáng)業(yè)務(wù)人員拜訪客戶的頻率及成交速度。
簡(jiǎn)單地將，所謂渠道管理的核心就是對(duì)渠道業(yè)務(wù)員每日拜訪客戶的數(shù)量、流程、技巧的管理。專業(yè)化的渠道運(yùn)作在操作層面就是渠道業(yè)務(wù)員客戶拜訪行為的專業(yè)化。
第三層：以點(diǎn)馭面。
渠道運(yùn)作所處理的都是“點(diǎn)”上事務(wù)，關(guān)系的卻是“面”上的影響，即鋪市面、生動(dòng)化陳列面，點(diǎn)上的作業(yè)只有通過(guò)面才可以轉(zhuǎn)化成市場(chǎng)之“勢(shì)”。
這里必須強(qiáng)調(diào)的是通過(guò)何種方式達(dá)成以點(diǎn)馭面的目的。
以可口可樂為代表的飲料企業(yè)流行的是“線路拜訪+預(yù)售制”，后面是一個(gè)龐大的物流服務(wù)及財(cái)務(wù)系統(tǒng)對(duì)銷售進(jìn)行支持；而以華潤(rùn)啤酒為代表的啤酒企業(yè)則采取區(qū)域配送商制保證對(duì)目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)的覆蓋。兩者之不同在于銷售模式的區(qū)別：前者是大規(guī)模廠家直營(yíng)體系，而后者是深度分銷的高級(jí)版。
我們?cè)谶@里提出一個(gè)適合于中等規(guī)模企業(yè)的市場(chǎng)運(yùn)作方法，既可以保證達(dá)成覆蓋目標(biāo)，同時(shí)在資源投入上又是經(jīng)濟(jì)的。
第一步：將市場(chǎng)按區(qū)域進(jìn)行分塊，每個(gè)區(qū)塊里的目標(biāo)終端客戶總數(shù)約800家，根據(jù)銷售策略配置相應(yīng)的人員，一般特大城市20人、省會(huì)城市10人、地級(jí)市4人、縣級(jí)1人；
第二步：將每個(gè)區(qū)塊里再按交通或網(wǎng)點(diǎn)分布劃為7小塊，我們稱這7個(gè)小塊為“作業(yè)區(qū)”，其中空出一個(gè)作業(yè)區(qū)作為機(jī)動(dòng)區(qū)域，渠道業(yè)務(wù)員按一周六天制定固定的銷售日程，每天輪流在各作業(yè)區(qū)銷售，嚴(yán)禁跨區(qū)銷售；
第三步：制作六張銷售記錄表，每天一張，將作業(yè)區(qū)里的目標(biāo)網(wǎng)點(diǎn)先記錄下來(lái)，每天的工作就是嚴(yán)格按銷售表進(jìn)行客戶拜訪并銷售，每個(gè)作業(yè)區(qū)每月平均拜訪4次。
上述渠道運(yùn)作方法解決了兩個(gè)矛盾難題：可口可樂模式給每個(gè)客戶建立詳細(xì)檔案卡，記錄銷售及動(dòng)銷狀況，對(duì)大部分中型企業(yè)來(lái)說(shuō)是可望不可及，因?yàn)榭蓸纺Ｊ綄?duì)于資源與支持系統(tǒng)的要求過(guò)高，國(guó)內(nèi)企業(yè)難以達(dá)到；如果是隨意拜訪而不進(jìn)行規(guī)劃約束，就難以對(duì)業(yè)務(wù)員的銷售過(guò)程實(shí)施有效監(jiān)控，同時(shí)業(yè)務(wù)員發(fā)生變動(dòng)是，網(wǎng)點(diǎn)資料及維護(hù)無(wú)法延續(xù)。
這種“作業(yè)區(qū)”制市場(chǎng)細(xì)分運(yùn)作，可以通過(guò)對(duì)渠道業(yè)務(wù)員銷售過(guò)程的監(jiān)控實(shí)現(xiàn)以點(diǎn)馭面的目的！
第四層：以培馭心。
上述三種控制措施從制度上、技術(shù)上、方法上構(gòu)成了對(duì)渠道業(yè)務(wù)員的管理系統(tǒng)，是從宏觀上實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售過(guò)程進(jìn)行微觀管控。
四
制度和壓力、激勵(lì)與控制措施已經(jīng)具備，如何讓這些系統(tǒng)里的每一個(gè)結(jié)點(diǎn)都能夠主動(dòng)積極地執(zhí)行呢？
渠道業(yè)務(wù)員即通常所謂的基層業(yè)務(wù)員管理的難點(diǎn)在于兩方面：其一、業(yè)務(wù)員大都是被生活所逼才從事基層銷售，其二、渠道業(yè)務(wù)員很容易與經(jīng)銷商沆瀣一氣。
解決這兩個(gè)難點(diǎn)的方法只有灌輸一種融個(gè)人利益與企業(yè)利益為一體的、具備可操作性的價(jià)值觀，也就是通過(guò)獨(dú)特的培訓(xùn)方法。
成都武侯祠里有一幅著名的對(duì)聯(lián)：能攻心則反側(cè)自消、從古知兵非好戰(zhàn)；茍無(wú)勢(shì)即寬嚴(yán)皆誤、后來(lái)治蜀要深思！
銷售系統(tǒng)解決的是管理之“勢(shì)”，而培訓(xùn)要解決的正是“攻心”問題。
攻心式培訓(xùn)要解決業(yè)務(wù)員的思想障礙是兩點(diǎn)：第一、業(yè)務(wù)是個(gè)很容易而不是很難的工作，唯一需要付出的是勤奮，即成功是八分勤奮二分技巧，勤能補(bǔ)拙；第二、業(yè)務(wù)特別是基層業(yè)務(wù)有利于個(gè)人成長(zhǎng)，是個(gè)很榮耀而不是低級(jí)的事情，大多數(shù)老板及職業(yè)經(jīng)理人都是從最基層的銷售做起來(lái)的。
如何以可操作的方法來(lái)武裝渠道業(yè)務(wù)員呢？如果業(yè)務(wù)員理解了做業(yè)務(wù)的三重境界，一切就會(huì)迎刃而解。
第一重境界是：人找錢。
當(dāng)渠道業(yè)務(wù)員開發(fā)新網(wǎng)點(diǎn)、推銷新產(chǎn)品的時(shí)候，是人找錢，此時(shí)銷售的成交率較低，客戶會(huì)非常挑剔、懷疑，但只要按照“作業(yè)區(qū)”拜訪的原則，不管客戶是否購(gòu)買都進(jìn)行溝通，并做好基本業(yè)務(wù)拜訪動(dòng)作如銷售八步法之類，這些客戶都遲早會(huì)成交。
第二重境界：錢找人。
渠道業(yè)務(wù)員將對(duì)客戶的服務(wù)作為業(yè)務(wù)的核心，而不是以一次性買賣為目標(biāo)，就可以建立良好的客戶關(guān)系。在生意圈里的客戶都是相互認(rèn)識(shí)的，通常一個(gè)客戶至少可以給業(yè)務(wù)員介紹6個(gè)客戶，而且成功率會(huì)非常高，因?yàn)橛惺痉缎?yīng)。這一階段就是錢找人了。
第三重境界：錢找錢。
網(wǎng)點(diǎn)、客戶、產(chǎn)品都是渠道業(yè)務(wù)員的資產(chǎn)，一旦通過(guò)上述兩個(gè)環(huán)節(jié)將網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率、客戶滿意度、產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率三項(xiàng)指標(biāo)轉(zhuǎn)入良性，業(yè)務(wù)員的個(gè)人品牌就建立了起來(lái)，因此，這樣的業(yè)務(wù)員要么會(huì)在組織內(nèi)部得到提升，要么會(huì)很容易在組織外獲得新的職位。這就是錢找錢，是個(gè)人品牌的增值。
三重境界的業(yè)務(wù)思想，不僅讓業(yè)務(wù)員找到了理解業(yè)務(wù)本質(zhì)的方法，建立起自己有能力克服銷售拒絕的信心，同時(shí)將服務(wù)變?yōu)殇N售的核心，以培育良好客戶關(guān)系做為銷售的重要目標(biāo)，避免業(yè)務(wù)員經(jīng)常存在的行為短期化，使基層成為企業(yè)實(shí)施服務(wù)戰(zhàn)略的基本細(xì)胞。
當(dāng)業(yè)務(wù)員愿意主動(dòng)服務(wù)同時(shí)又具備實(shí)時(shí)全方位的監(jiān)控手段，銷售系統(tǒng)的建設(shè)即達(dá)到了“擇人而任勢(shì)”的最高管理境界！
渠道業(yè)務(wù)員是品牌的重要?jiǎng)?chuàng)建力量，有效管理分布全國(guó)的渠道業(yè)務(wù)員對(duì)于建立全國(guó)性品牌具有決定性作用！
銷售執(zhí)行力的核心不僅是領(lǐng)導(dǎo)力，更需要將先進(jìn)的信息技術(shù)與智慧方法相結(jié)合，建立一個(gè)“求之于勢(shì)不責(zé)于人”銷售推進(jìn)系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)里，將會(huì)更經(jīng)濟(jì)、更迅速地打造出一支開拓市場(chǎng)的渠道“堅(jiān)”兵！
