來源 | 首席招聘官
結(jié)構(gòu)化面試具備兩個特征，即擁有標準的面試問題和標準的評價系統(tǒng)。在結(jié)構(gòu)化面試中，面試官會按照特定的順序問一系列預先設定的問題，這些問題都是經(jīng)過工作分析，主要考核與工作緊密相關(guān)的勝任能力，并且所有的回答都按照相同的評分系統(tǒng)進行打分。所以相對而言，利用結(jié)構(gòu)化面試來甄選人才更加可靠和有效。
與結(jié)構(gòu)化面試對應的是非結(jié)構(gòu)化面試。這是我以前接觸比較多的一種面試形式，說白了就是與候選人進行友好而自然的對話，所提的問題沒有標準化，回答也沒有統(tǒng)一的評價標準。它的結(jié)果更多依賴于面試官的直覺和經(jīng)驗，也容易受到面試官情緒的影響。
在有限的面試時間里，越是非結(jié)構(gòu)化的提問，與工作相關(guān)的問題就越少，也就越無法準確預測工作的表現(xiàn)。缺乏統(tǒng)一的評價標準，也容易形成面試的偏見。而結(jié)構(gòu)化面試能夠很好地杜絕這類情況的發(fā)生，提供了更大的客觀性。
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如何開展結(jié)構(gòu)化面試？
01
確立正確的招聘需求
在非結(jié)構(gòu)化面試中，面試官腦海里只有一個模糊的理想候選人畫像，覺得他需要具備這些能力/素質(zhì)，但是無法確認哪些能力/素質(zhì)才是優(yōu)先考慮項。結(jié)構(gòu)化面試將他們關(guān)注的重要特征列成簡明的清單，然后針對這些關(guān)注項去開發(fā)問題，并提問。
結(jié)構(gòu)化面試的第一步，就是進行工作分析。它需要識別在該項工作中獲得成功所需要的能力或素質(zhì)。如果這個招聘崗位并不是全新的，可以借鑒JD來獲得這些信息。
除此之外，面試官還要識別公司內(nèi)所有員工都必須具備的通用素質(zhì)，比方說智力和價值觀等等。通過定義這些通用素質(zhì)，來確保團隊的一致性。
在收集到完整的需求清單后，面試官就需要在上面進行篩選。因為并不是所有的能力/素質(zhì)項都需要一一考察。在挑選需求時，你要思考三個問題：
這項能力/素質(zhì)可否通過其他方式進行評估？比方說工作樣本或背景調(diào)查。如果可以，那么這項考察就沒必要單列在面試流程里了。
這項能力/素質(zhì)是不是一定必須具備？比方說，會計需要具備社交能力么？可能需要，但不是必須的。你可以在另外一輪面試中，考察這些次要因素。
候選人在工作中能夠達到這個能力/素質(zhì)嗎？這主要指特定的知識和技能，而非個性。原則上我們招聘潛力，盡量避免因為候選人沒有具備某些知識和技能而拒絕他。
確定完必須的能力/素質(zhì)項，接下來就是清晰地定義它。你不能說“候選人需要具備出色的編程能力”，那到底是使用哪種編程語言？要達到怎樣的標準？需要定義得非常清楚。就算是抽象的軟技能（如人際交往能力），也不例外——這些定義在一些勝任力詞典中能夠找到，你無需重新開發(fā)。
02
開發(fā)面試問題
1、為主要的能力/素質(zhì)項開發(fā)問題
要為每一項你想考核的能力/素質(zhì)項開發(fā)面試問題。這些面試問題都要與工作相關(guān)。面試官可以參考一些資料，也可以和用人部門負責人一起開發(fā)。每個問題都必須與特定的招聘需求有關(guān)聯(lián)。
一般面試中存在兩類問題：一類是與具體角色相關(guān)的面試問題。這類問題取決于崗位的性質(zhì)和需求，通常由用人部門經(jīng)理開發(fā)開發(fā)；一類是評估通用素質(zhì)的問題。這些素質(zhì)要求公司內(nèi)所有員工都具備，通常由HR部門進行開發(fā)。
與角色相關(guān)的面試問題包含兩類：一類是一些與工作相關(guān)的概念、法律和工具等常識性的硬技能。它通常不會進入到面試流程，而是利用筆試或是工作樣本來進行評估甄別；一類是評估人格特征與抽象技能的軟技能，比如考察領(lǐng)導風格，通常我們會采用行為面試法或是情景面試法來進行評估。
而評估通用素質(zhì)的面試問題也包含兩類：一類是考核候選人對公司及行業(yè)的了解；一類是考核候選人的文化適配性。這些都可以通過行為面試法或是情景面試法來進行評估。
簡單舉一些例子，感受一下：
行為面試法，主要是探索候選人與特定要求相關(guān)的經(jīng)歷，以過去反推未來。情景面試法則是假想與工作有關(guān)的場景，從而檢驗候選人的行為。
這兩類問題都是不錯的選擇。相對而言，情景問題比較好回答，通常比較少追問。為了避免偽裝的可能性，情景問題的設置，應該盡可能讓候選人左右為難。如果候選人有比較豐富的工作經(jīng)驗，運用行為面試法會更好。
在這里要特別提一下STAR面試法。首先要了解應聘者工作業(yè)績?nèi)〉玫谋尘埃⊿ituation）；其次，要詳細了解應聘者為了完成業(yè)務工作，都有哪些工作任務（Task）；再次，繼續(xù)了解該應聘者為了完成這些任務所采取的行動（Action）；最后，才來關(guān)注結(jié)果（Result）。一步步將應聘者的陳述引向深入，一步步挖掘出應聘者潛在的信息。
舉個栗子：
告訴我你曾在某個項目中失敗過（Situation/Task）？你是如何避免失敗的（Action）？那次經(jīng)歷教會了你什么？（Result）”
在開發(fā)問題的過程中，要特別注意使用真實的工作場景，且問題的表述要清晰明了，盡量避免使用行話。所開發(fā)的問題要確保不能用簡單的“是”或“否”來回答，也不要有清晰的指向性。盡量避免加入過多的細節(jié)，也不要想著去評估任何與工作無關(guān)的東西。開發(fā)完成后，可以咨詢一下沒有參與問題開發(fā)的相關(guān)人員的意見，并進行測試，看看效果是否達到你的預期。
2、學會使用追問
結(jié)構(gòu)化面試不會有太多即興提問的空間。如果候選人回答得不夠清楚，你可以通過追問來進一步澄清。
這時候，面試官提問的方式就很重要。如果在提問的過程中，面試官表露出他對問題的預期，那么聰明的候選人就能很快捕捉到這一訊息，偽造答案，給出符合面試官期望的“正確答案”。舉個栗子，面試官想要問候選人如何處理一個難搞的同事，如果他這么問，“在沖突過后，你有沒有非常生氣，并且告訴你的老板？”聽完這個問題，候選人很清楚該怎么回答。
舉個栗子：
給我談談你曾經(jīng)成功管理過一個項目團隊的經(jīng)歷。
我曾從事過一個軟件開發(fā)項目，我被指派管理一個工程師團隊。我們按時完成了工作任務，并且取得了很大的成功。
你當時團隊有多少人？他們各自的職責是什么？你們團隊所交付的成果是什么？
追問是通過詢問更多細節(jié)來核實候選人所表述的內(nèi)容。下面這些問題，適用于大部分情景下的追問：
“都有誰參與了？”
“是在哪里發(fā)生的？”
“你的具體角色是什么？”
“如果這個行為不奏效，你會怎么辦？”
3、詢問適當數(shù)量的問題
對于每一項主要的能力/素質(zhì)項，多問一些問題，有助于我們更清晰地了解，可以的話，問3個以上的問題為最好。當然，由于面試時間的限制，我們不可能將所有的精力都專注在一個點上，具體問多少問題，要根據(jù)所考核的能力/素質(zhì)項的重要性而定。
4、面試問題的排序
面試問題的排序取決于你想首先評估哪些能力/素質(zhì)。
一般硬技能可以通過筆試或是工作樣本等手段來進行評估。如果還不能評估，那么就通過提問來考察。如果他們不能勝任，那么對文化匹配的評估也就毫無意義。
考核完硬技能，再詢問軟技能的問題。通常先問與角色相關(guān)的能力/素質(zhì)，然后再詢問通用素質(zhì)?？疾鞎r，通常先從候選人的成就和興趣切入，而非錯誤和失敗，如此能夠營造比較好的溝通氛圍。
03
建構(gòu)面試評估表
1、開發(fā)評分系統(tǒng)
評分系統(tǒng)對確?？陀^的面試決策至關(guān)重要。一般每個問題會設置5分或是7分為滿分，然后準確定義評分的等級。在為每個等級分配分數(shù)時，有明確與工作相關(guān)的標準，如此能夠有效地避免面試過程中的偏見。
定義等級可以從“不滿意”到“滿意”，從“低”到“高”。可以指定每個等級的一般定義，比如“不滿意”就意味著候選人“從不或很少呈現(xiàn)這項技能”或是“要非常嚴厲地監(jiān)督/指導，才有可能達到這些技能要求的最低標準”。具體的打分的分值，取決于面試官對候選人答案的評價。
簡單舉個栗子，考核人際交往能力，等級表可以是這樣的：
你也可以直接設置好壞的正反兩級。舉個栗子，考核團隊協(xié)作，不好的表現(xiàn)是：“用一種充滿敵意和侵略性的口吻談論之前的團隊”、“只談自己的貢獻，不提及團隊的努力”；好的表現(xiàn)是“會在外人前面贊揚團隊的努力和成功”、“會主動解決團隊沖突”。
面試官也可以定義不能接受的答案。舉個栗子，面試官想詢問候選人過往曾經(jīng)犯過的錯誤，他們可以定義這些答案是不被接受的：
你到底關(guān)心什么？
我從不犯錯！
無可奉告。
以及這類回答的變體：
我做事一直很小心謹慎，盡可能避免犯錯。直到今天，我還是盡力做到了我所能做到的一切。
2、選擇評分表
面試官可以根據(jù)自己的需求選擇合適的評分系統(tǒng)。無論是等級打分，還是正反兩級都可以作為面試的評判標準。
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如何組織一場結(jié)構(gòu)化面試？
1、組建招聘團隊
最好使用多元化的招聘官，來消除面試中相似性的偏見及可能出現(xiàn)的錯誤。一般招聘團隊可以包含這個職位的直接主管、HR專家、團隊成員、該崗位前任職員或是部門主管。
2、選擇面試的形式
面試一般包含兩種形式，一是群面（多對一）；一種是一對一的面試。
群面的好處是所有的面試官都聽到同樣的答案，面試官們更容易展開討論并打分；壞處是容易讓候選人感到緊張和不適。群面時盡可能讓候選人放松，每個問題之間的間隔不要太緊湊，另外群面盡量不要面對面交談，建議采用圓桌會議形式。
一對一面試，是我們常用的方式。每個面試官會從不同面向問問題，來評估候選人不同的特質(zhì)，可以讓面試官收集到更多、更全面的信息。每個面試官的評分也更加獨立和可靠。
3、培訓面試官
老實說，很多面試官并不太喜歡結(jié)構(gòu)化面試。他們認為自己有足夠的閱人識人的經(jīng)驗，更喜歡自由地侃侃而談。你需要說服他們，告知其結(jié)構(gòu)化面試的特點及好處，并熟悉其運用過程，了解面試中可能存在哪些偏見以及如何避免，盡可能讓他們在面試的過程中處在正確的軌道上，不再天馬行空。
為此，你其實有必要開展面試官培訓。首先，要讓面試官理解結(jié)構(gòu)化面試的流程。有時候，他們也需要為某個職位設計面試問題及評分標準。我們要告訴他們是如何定義招聘需求以及創(chuàng)建面試問題的。公司可能會采用通用的評分標準，也可能創(chuàng)建多個不同的評分標準，讓用人部門選擇一個使用。無論是哪種情況，面試官也都需要了解如何使用或是創(chuàng)建評分表。
培訓面試官的另一個好處，就是讓候選人感覺到專業(yè)且舒服。面試的過程中，也盡可能少地出現(xiàn)一些歧視或是不合規(guī)的面試問題，引起不必要的麻煩。
面試官也要接受筆記的訓練。不管采用何種形式面試，面試官都要及時將候選人的答案記錄下來，以確保他們的評分是客觀公正的。
筆記的形式可以多樣，一般我們要求是全面的注釋而不是簡略的注釋；強制性的筆記而非選擇性的記錄；記錄答案和事實而非自己的評價和判斷；在面試時記錄而非面試后……
無論采用哪種形式筆記，面試官都不能忽略這三點：
候選人答案中的重要部分（可以幫助面試官回想起候選人所說的話）
與工作相關(guān)的標準
極端的行為
而一些受保護的特征（如種族和性別）、主觀標準（如“我們是校友”）、與工作無關(guān)的特質(zhì)（如“長得漂亮”）、可以原諒的行為（如“有點緊張”）則無需記錄在案。
至于如何消除面試官在面試中的偏見，是比較困難的一環(huán)。這意味著要面試官克服自己的固有傾向。比如有的面試官就喜歡以貌取人，其實你很難糾正他的想法。只能說培訓可以讓他意識到他存在這一問題，另外就是鼓勵面試官要深思熟慮，不要著急下結(jié)論。
4、舉行面試
相信大家都開展過面試工作，不過有幾點還是要提醒一下：
花點時間瀏覽候選人簡歷。你只有知道他們的背景，才能完全理解他們的答案。并且簡歷能幫助你詢問相關(guān)的延展性問題。
為面試預留足夠的時間。面試后面盡量不要安排會議。有時候你需要更多時間，才能全面了解候選人。倉促的面試，對候選人是不尊重的。
用非結(jié)構(gòu)化的方式破冰。在面試的前2分鐘可以采用輕松自然的非結(jié)構(gòu)化方式與候選人交談。營造輕松自然的氛圍，更有利于之后的結(jié)構(gòu)化面試。記住，千萬不要在這段時間內(nèi)，就對候選人輕易下結(jié)論。
表現(xiàn)出你對候選人的關(guān)心。結(jié)構(gòu)化面試不代表僵硬，在面試的過程中要呈現(xiàn)對候選人的興趣，并且認真地傾聽。
多用眼神交流。就算是你在面試的過程中要做大量的筆記，也要盡量減少盯在筆記本或是電腦屏幕上的時間。
主動回答候選人的問題。候選人在面試的過程中，通常也期望獲取到公司的更多信息。在嚴格遵循結(jié)構(gòu)化面試的規(guī)范同時，也要問問候選人有什么問題想要了解的。
5、評估候選人
不建議一面試完，就馬上給候選人打分。建議在見完所有的候選人之后，再統(tǒng)一打分。這樣容易避免“光環(huán)效應”。比如，某個候選人，在你在意的某項技能上表現(xiàn)優(yōu)異，你可能下意識地給他所有的項，都打出較高的分值。
在問題的設計中，有可能為考核一項能力/素質(zhì)設置了多個問題，建議綜合這些問題的總和，取平均值。
如果多個面試官各自考察候選人不同的面向，建議開一個小小的決策會議。將各自采集到信息及打出的分數(shù)，向招聘團隊展示。在討論之后，決定最后的評分。
不同面試官所打出的分數(shù)，占的權(quán)重是不一樣的。比如，用人部門經(jīng)理的權(quán)重就比團隊成員的權(quán)重更高一些。
相對于非結(jié)構(gòu)化面試，結(jié)構(gòu)化面試更費時。而且也并非所有的崗位都適合采用結(jié)構(gòu)化面試這種形式，但是我仍建議你在2019年嘗試結(jié)構(gòu)化面試，尤其是針對那些需要大批量或是有長期需求的崗位。至少不能把對招聘質(zhì)量的期望，完全寄托在面試官的面試能力之上。
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