不可能完成的任務(wù)？
“當(dāng)企業(yè)骨干突然辭職，我們最著急的是先找一個(gè)合適的人把他的工作頂起來，哪還有心思去管離開的人的事……交接嘛，無非是先把他所掌管的屬于公司的東西封存起來，再辦理一些行政的手續(xù)”。中美史克人力資源部一位工作人員的想法很有代表性。
焦小鷗認(rèn)為，員工的突發(fā)性離職其實(shí)只是員工尋求自我發(fā)展和企業(yè)力圖留住關(guān)鍵性人才的一個(gè)博弈過程，企業(yè)顯得被動(dòng)是必然的事。為保證企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展，有完善的制度預(yù)案來協(xié)助做好業(yè)務(wù)交接就顯得尤為重要。遺憾的是，這種制度的缺失已成為目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的問題。
日本企業(yè)離職者和繼任者“傳幫帶”的制度備受推崇：企業(yè)提前安排繼任者與離職人員有一段交流相處的時(shí)間，讓繼任者隨同將離職的人參加相關(guān)的會(huì)議，參與各種工作規(guī)劃等，讓繼任者對(duì)環(huán)境和工作有一個(gè)磨合和熟悉的過程。泰康人壽市場部主任畢巖認(rèn)為，這種傳幫帶的方式雖好，但只能在職員正常升遷調(diào)動(dòng)的前提下才成立，在員工蓄意跳槽或公司裁員的情況下，這種方式肯定是行不通的。
“如果公司要裁你，往往從談話的一刻起就把你在公司的所有權(quán)限都封鎖了，你無法進(jìn)入到公司的資料庫里，也無法在公司內(nèi)部網(wǎng)拷貝任何東西了，甚至可能被要求談話結(jié)束后的在半個(gè)小時(shí)內(nèi)清理完所有的個(gè)人物品離開，并在保安的監(jiān)督下完成。在這種情況下，員工和公司往往是存在敵對(duì)情緒的，所謂的業(yè)務(wù)交接根本無從談起”。
“即使是在一種和諧的交接氛圍中，如果沒有制度作為保障和約束，企業(yè)沒有平時(shí)的積累和相關(guān)的存檔，讓一個(gè)人在一個(gè)月內(nèi)將幾年的工作回憶起來是根本不現(xiàn)實(shí)的”，畢先生說。
企業(yè)的弱勢(shì)
“很多時(shí)候，員工能留下的其實(shí)多是企業(yè)并不想要的，而企業(yè)最希望留住的卻往往是很難留下的?！?
曾經(jīng)做過人事主管的焦先生十分感慨公司在這種博弈中的無奈和被動(dòng)，他給記者講述了他曾經(jīng)歷過的事情：在一家公司中，當(dāng)一位業(yè)務(wù)主管離開后，老板試圖留住經(jīng)他手的客戶，于是就把他在公司所使用的手機(jī)號(hào)碼移交給了新上任的經(jīng)理，結(jié)果不但客戶沒留住，這位經(jīng)理還幾乎變成了客戶和離職者的聯(lián)絡(luò)員，被搞得不勝其煩，無奈之下只好把號(hào)碼換掉了。
現(xiàn)實(shí)中，在大多數(shù)中小企業(yè)，離職者和繼任者的交接工作往往是非常簡單和形式化的，通常是花幾個(gè)小時(shí)大概的介紹一下部門概況、員工情況，然后再把手頭的事情交代一下，……這種只言片語的交接對(duì)企業(yè)和繼任者的作用微乎其微。焦先生甚至認(rèn)為，即使完備的制度，留住的也只能是一些硬性的東西，譬如文件、總結(jié)報(bào)告甚至是客戶的聯(lián)系方式等，但很多軟性的東西企業(yè)無論如何是留不住的，例如離職者在企業(yè)中學(xué)到的知識(shí)、積累的經(jīng)驗(yàn)、建立的客戶關(guān)系；個(gè)人的人格魅力；他帶來的企業(yè)文化；他的影響；他帶來的團(tuán)隊(duì)氣氛等等，而這些卻恰恰又是對(duì)企業(yè)的發(fā)展起至關(guān)重要作用的。因此，面對(duì)員工流失，企業(yè)是必然要受到損失的，完善的交接制度只是將這種損失盡量減小。
管理規(guī)范的大企業(yè)的人力資源部門在接到員工的辭職報(bào)告后，往往會(huì)留有一個(gè)月的審計(jì)時(shí)間，并且會(huì)發(fā)給離職者一個(gè)相關(guān)的清單，提醒哪些業(yè)務(wù)是必須要交接的。畢巖對(duì)這種做法的效果持懷疑態(tài)度，他說，“審計(jì)人員大多是一個(gè)獨(dú)立部門的人，他們不可能了解所有員工的業(yè)務(wù)，如果企業(yè)沒有一套制度，幫助這些人在審計(jì)過程中通過制度查詢來要求離職者應(yīng)該交接什么，并警告他們?nèi)绻霾坏綍?huì)承擔(dān)什么樣的后果，一切都將是表面的交接，企業(yè)并沒有真正得到什么有價(jià)值的東西”。
化解風(fēng)險(xiǎn)的管理之道
焦先生認(rèn)為，降低交接風(fēng)險(xiǎn)、減少企業(yè)損失的最佳途徑自然是盡力留住人才，降低他們的離職頻率，“從聘用時(shí)起，企業(yè)就要有一個(gè)完善的任免體系，把薪金、股權(quán)、要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)等都寫進(jìn)合同，讓離職者清楚離職是要付出高額代價(jià)的”。
不過，關(guān)鍵人才也是被社會(huì)高度關(guān)注的，必定是要流動(dòng)的，因此企業(yè)要于平時(shí)做好團(tuán)隊(duì)接班工作，化解這種風(fēng)險(xiǎn)。
與國內(nèi)一些企業(yè)相比，大型跨國公司很少會(huì)因一個(gè)人的離職造成業(yè)務(wù)上的癱瘓，其原因在于有一個(gè)良好的人才體系——合作密切的團(tuán)隊(duì)。大的企業(yè)在開展業(yè)務(wù)時(shí)依靠公司長期積累的實(shí)力，包括技術(shù)、市場、公共關(guān)系、團(tuán)隊(duì)的努力等因素，達(dá)成企業(yè)與企業(yè)間的信任，而不是單純靠某一個(gè)核心人物的作用。更重要的是，大企業(yè)的人才是陸續(xù)進(jìn)行替補(bǔ)的，即使某一個(gè)骨干突然離職，其他人稍微培訓(xùn)一下便可以接替工作，對(duì)企業(yè)影響不會(huì)很大。
從這個(gè)角度說，交接風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生與企業(yè)對(duì)管理者的考核體系不完善有很大關(guān)系。焦先生提出，應(yīng)當(dāng)在以往單純的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系之上增加一項(xiàng)“人才備份”標(biāo)準(zhǔn)，檢測如果此人離開，他的工作有沒有人能頂替的了，如果不能，說明這樣的管理者其實(shí)是不稱職的。這就要求管理者在一些關(guān)鍵會(huì)議、重要的交際場合等帶著一些比較有潛質(zhì)的下屬參加，讓下屬充分掌握相關(guān)信息和資源，培養(yǎng)他的獨(dú)立工作能力，這樣一份工作就有幾個(gè)人在同時(shí)開展和監(jiān)管，避免了落擔(dān)在一個(gè)人身上的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)保證管理崗位后繼有人。
實(shí)際上，企業(yè)業(yè)務(wù)交接不暢還有一個(gè)更為重要卻易被忽視的原因：國內(nèi)企業(yè)人力資源部的主管大部分是半路出家的，專業(yè)人才并不多，很多企業(yè)的人力資源部門也多是由人事部門轉(zhuǎn)化而來的，它們多數(shù)在做人事工作，而不是真正意義上的人力資源的管理。從大的環(huán)境看，人力資源的管理在中國還是一個(gè)新課題，不僅企業(yè)的相關(guān)制度不夠成熟，還存在制度和執(zhí)行之間脫節(jié)的問題。不難理解，在這種制度的完備過程中，企業(yè)肯定是要付出代價(jià)的
聯(lián)系客服
