導語：最近這一段時間，我正在帶領大家解讀拉姆·查蘭的《領導梯隊》，通過學習和實踐，全面打造領導力驅動型公司。
前三周，分別講解了領導力梯隊面臨的困境，以及如何培養(yǎng)基層管理者、中層管理者所需要具備的領導力，可點擊回顧：
今天分享的文章，則是中層管理者（下）的部分，內容來源自上周日讀書會，經(jīng)整理刪減，以饗讀者。
最近有一個創(chuàng)業(yè)公司的老板告訴我，他將公司的一名開發(fā)總監(jiān)降職了。
我問為什么，他告訴我：
這位開發(fā)經(jīng)理是因為績效優(yōu)秀被提拔上來的，從原來管理一個15人的開發(fā)團隊，晉升為管理數(shù)十人的大部門總監(jiān)，負責開發(fā)、運維等工作。
老板發(fā)現(xiàn)，這位總監(jiān)總是親自進行定期項目排查，設定技術標準。每天早上， 一群人排著長隊向他請示工作和審批。
因為他直接向員工布置工作，自己檢查項目，導致員工開始越過一線經(jīng)理直接與他溝通和請示。
整個團隊的節(jié)奏變得越來越亂，反而一團糟了，老板認為，開發(fā)總監(jiān)是不勝任的。
的確，很多公司都有類似的中層管理者，雖然在中層管理崗位上，但卻不具備相關的能力，他的工作理念、時間管理、工作技能都無法滿足該崗位的需求，實際上是“偽中層”。
偽中層的五種現(xiàn)象
中層在公司非常重要，因為要承上啟下，杰克·韋爾奇稱部門總監(jiān)層為“混凝土層”。而混凝土不牢固，也會影響到建筑主體，很多公司都被偽中層拖垮了。
通常來說，偽中層一般會有這五種現(xiàn)象。
現(xiàn)象一：不會授權
正如上述的案例，之所以會逐個安排工作，究其原因就是不信任基層管理者，覺得有些下屬在專業(yè)領域不如自己優(yōu)秀，從而自己親自去布置工作，變成了監(jiān)工。
但管得過多，最后團隊會越來越混亂，管理者在權力的春藥下，也容易迷失，有了官威。
還有一部分管理者懂得授權的重要性，但是不知道該如何授權。
事實上，授權授的是承擔完成目標的責任。比如告訴基層管理者：
這件事交給你，由你全權負責，有什么需要，盡管告訴我，我一定支持你。
這是分責，但分責不夠，還要分權。要給他發(fā)號施令的權力。
如果員工越過一線經(jīng)理直接找你溝通，那么一線經(jīng)理就指揮不動他的下屬，還如何完成屬于他承擔目標的責任？
現(xiàn)象二：績效管理問題
他們也不擅長績效管理，比如在設計目標的時候方向太過于單一。我之前也說過，你考核什么，下屬就會做什么。
如果你只強調業(yè)務結果，那么基層管理者就不會去培養(yǎng)下屬。
所以對目標的設定，一定要科學合理。
有的人問題是出現(xiàn)輔導上，在績效管理體系中，最重要的就是輔導，輔導要貫穿全部環(huán)節(jié)。
如果管理者不善于向下屬提供反饋，也無法在Review中給下屬正確努力的方向，下屬也不確定真正的目標是什么。
現(xiàn)象三：團隊建設問題
總監(jiān)經(jīng)常會把下屬經(jīng)理當成一個獨立個體，比如復盤的時候，總是在復盤下屬，而沒有思考到，下屬經(jīng)理并不是代表個人，而是代表的一個團隊。
看下屬經(jīng)理做得好不好，不是看的他的個人績效，而是看的團隊的產出。
但他沒有這樣的思維，最后助長了個人主義，影響團隊的信息共享和協(xié)同支持。
現(xiàn)象四：僅僅囿于完成任務的思維模式
有一些管理者，當拿到一個目標，跟下屬溝通的時候，就告訴下屬，老板是這么說的，老板讓我們必須這么干。
在他看來，這是一項必須完成的任務。如果管理者沒有解釋清楚，沒有對目標進行詮釋，非常容易激化矛盾，自己也就成了“探頭”。
中層就是夾心餅干，要理解事業(yè)部的子戰(zhàn)略，理解公司的大戰(zhàn)略，中層是轉換器而不是傳聲筒，而是要將戰(zhàn)略轉化為目標，激活團隊。
很多剛被提拔上來的中層管理者，思維還沒有轉變過來，沒有考慮在新崗位需要哪些領導力，而是用一線管理者的思維工作。
現(xiàn)象五：提拔自己人
最后一個現(xiàn)象，是尤為常見的。很多總監(jiān)習慣選擇和他們相似的下屬，或者習慣挑選自己熟悉的人，而不是真正有能力勝任的人。
管理者更青睞于用自己更熟悉的人，這是人性的弱點，一般會招致兩種情況。
其一，那些特別優(yōu)秀的人覺得你任人唯親，自己沒有機會，可能會離開。
其二，如果所有的人都和你特別像，那么團隊就沒有創(chuàng)新思維。都是熟悉的人，可能對你拍馬屁，讓你看不到問題。
所以克服人性弱點，是每一個管理者的必修課程。
成為合格中層應該掌握的四個技能
那么如何成為合格的中層管理者？
學會以下四個技能，有利于我們成為合格的中層管理者。
技能一：選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理
成為中層后，應該意識到，你是下層經(jīng)理人員的教練和導師，你至少要將很大一部分時間放在培養(yǎng)下級管理者身上。
當一線業(yè)務管理者的能力強了，掌握了方法和技能，你就可以授權下屬去完成工作，你也能抽出時間，做更重要的事。
因此要學會選拔和培養(yǎng)下屬，但要注意一點，不能如上述的“偽中層”現(xiàn)象一樣，只選拔自己熟悉或跟自己相似的人，而是要任人唯賢。
什么樣的人適合做一線管理者？
人品好、績效前10%、有學習能力、有管理潛質的人適合做管理者。
技能二：讓一線經(jīng)理對管理工作負責
總監(jiān)應該調整自己的工作重點，要把握一線管理者的工作方向，讓他們對管理工作負責。
因此要正確評估一線經(jīng)理的工作，輔導不稱職的基層管理者。
培養(yǎng)他們，讓他們除了重視業(yè)務，也要重視管理，重視人。
總監(jiān)也需要懂得何時進行人員調整。
技能三：在各部門配置各種資源
中層管理者需要在不同的部門間進行調控，配備資源，涉及資金調撥、技術資源配置、人員配置等。
這時候就要思考，每個部門是否能按時完成任務，并在質量和成本控制方面達到要求？如果沒有，還需要哪些資源。
哪個部門適合做有挑戰(zhàn)性的項目。哪個團隊在浪費資源。什么部門的貢獻最大。如何優(yōu)化崗位，提高效能。
本質上考驗的是你對戰(zhàn)略的理解能力、管理者的格局和系統(tǒng)化思維，需要不斷實踐才能掌握。
技能四：有效協(xié)調部門工作
部門之間存在部門墻，因此則要打破部門邊界，拋開本位主義，對所有部門一視同仁。
想要做到有效協(xié)同部門工作，那么就需要理解、傳達職能部門戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和公司使命，通過傳達和檢查這些工作與公司戰(zhàn)略的匹配程度，幫助本部門與其它團隊的有效協(xié)同，實現(xiàn)組織的業(yè)務目標。
其本質是需要管理者具備全局戰(zhàn)略思維。
由上可見，成為合格的中層管理者并非易事。
中層管理者不是牧羊犬，不是探頭，更不是監(jiān)工。而是目標導向的組織者，彈性的調控者， 團隊的守護人 。
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