我國國有企業(yè)集團母子公司管控現(xiàn)狀及問題，迫使建立國有企業(yè)集團母子公司管控模式成為當前理論界和實業(yè)界的高度關注的問題，同時，構建我國國有集團母子公司管控模式也是建立適應市場經(jīng)濟體制的需要。應當遵循以下具體原則：
一、構建我國國有企業(yè)集團母子公司管控模式的原則
1、戰(zhàn)略原則
要根據(jù)企業(yè)集團整體戰(zhàn)略的需要來選擇和建立管控模式，同時選擇的母子公司管控模式又要有利于企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施和長期發(fā)展目標的實現(xiàn)。企業(yè)集團母公司在建立不同的母子公司管控模式時，要考慮到實行該母子公司管控模式的子公司是否會影響集團公司主業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)集團應該根據(jù)每個子公司的實際情況選擇合適的母子公司管控模式，以保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和良好的母子公司關系。
2、適用性原則
世界先進國家管理經(jīng)驗表明，母子公司的管控模式?jīng)]有一個固定的“通用的”標準，所以任何企業(yè)集團要想形成適合自己情況的母子公司管控模式，就須結合自己的實際情況綜合權衡各方面的因素，并不斷加以修正才能形成適合企業(yè)集團特殊情況的有效的管控模式。
3、整合互補原則
世界先進國家經(jīng)驗表明，企業(yè)集團不同的子公司之間的整體實力有很大的差別，它們的發(fā)展前途和母公司的戰(zhàn)略目標的影響也不一樣。所以，要想充分發(fā)揮每個子公司的積極性和潛力，就應該放棄單一的母子公司管控模式，應該結合每個子公司的實際情況，實現(xiàn)有差別的母子公司管控模式，并將這些差別化的母子公司管控模式整合起來進行管理和使用。
4、統(tǒng)一指揮原則
統(tǒng)一指揮原則要求各企業(yè)集團中的個人和機構須服從一個上級個人和機構的指令和安排。這一原則能夠使企業(yè)集團母公司的決策得到及時貫徹，使部門和子公司得到有序、有效運行的前提條件。所以，在設計和實施集團公司母子公司管控模式時，應當堅持統(tǒng)一指揮原則，盡量的避免政出多門，避免子公司疲于應付多個管控和多頭指揮。
5、責權利對等原則
企業(yè)集團內(nèi)部的橫向分工會在企業(yè)內(nèi)部形成不同的職能部門，而縱向分工則使企業(yè)內(nèi)部形成多個管理層次。為了更好的管理企業(yè)，企業(yè)集團內(nèi)部各個職能部門、各個子公司、每個崗位的權責都要劃分清楚，否則就會造成職責不清的混亂現(xiàn)象，影響企業(yè)集團的有序運行和經(jīng)濟效益的提高。
6、漸進性原則
企業(yè)集團在構建母子公司的管控模式時，由于對每一個子公司具體情況的了解需要一個很長的時間，所以每一個具體的母子公司管控模式的形成，應該以企業(yè)集團的整體規(guī)劃為基礎，在結合每個子公司的實際情況形成有差別的母子公司管控模式后，逐漸調(diào)整和實現(xiàn)母子公司管控模式的優(yōu)化。
二、我國國有企業(yè)集團母子公司管控模式構建的影響因素
（一）、影響我國國有企業(yè)集團母子公司管控模式旳外部環(huán)境因素
影響國有企業(yè)集團母子公司管控模式的外部環(huán)境因素主要呈現(xiàn)不確定性的特征，坎德沃勒將該特征從多樣性、混亂性、復雜性、對抗性等四個不同方面進行說明和分析。然而，山于不同的國有企業(yè)集團所處的內(nèi)外環(huán)境如行業(yè)特征、消費者、生產(chǎn)者、生產(chǎn)資料以及生產(chǎn)效率等方面均有很大的差距，各國有企業(yè)集團所面臨的外部環(huán)境是不一樣的、是復雜多變的，雖然有部分企業(yè)集團所面臨的外部環(huán)境是相對比較穩(wěn)定、簡單，其不確定程度也比較低。
但是，從整體上而言，國有企業(yè)集團外部環(huán)境不確定越高，其動態(tài)性則越強，從而在較大程度上導致企業(yè)集團需采取較為開？放式的、外部性的管控模式，因為只有通過開放式的管控模式，才能使得國有企業(yè)集團能夠有效應對復雜的外部環(huán)境，才能夠使得集團整體呈發(fā)展趨勢；而對于外部環(huán)境相對比較簡單和穩(wěn)定的公司，其集團母公司則會適當?shù)牟扇〉募瘷嗟墓芸啬Ｊ健?/span>
在我國，影響國有企業(yè)集團母子公司管控的外部環(huán)境因素涉及到政治、經(jīng)濟、技術、文化等方方面面。但是，國有企業(yè)集團母子公司管控畢竟是在企業(yè)集團內(nèi)部的一個互動的系統(tǒng)，主要還是受到國家與地方政府經(jīng)濟政策、當?shù)厥杖爰跋M水平、人力資源需求狀況等主要因素影響。
（二）、影響我國國有企業(yè)集團母子公司管控模式的內(nèi)部環(huán)境因素
影響我國國有企業(yè)集團母子公司管控模式的內(nèi)部環(huán)境因素包括企業(yè)集團的類型、對子公司的控股模式、子公司的地位以及企業(yè)文化等一系列因素，其根據(jù)母子公司可分為母公司的內(nèi)部環(huán)境因素和子公司的內(nèi)部環(huán)境因素兩大類。
1、國有企業(yè)集團母公司的內(nèi)部環(huán)境因素
我國國有企業(yè)集團母公司的內(nèi)部環(huán)境因素主要包括集團公司類型、對子公司的控股程度、信息化程度等等。
（1）、集團公司類型
國有企業(yè)集團的經(jīng)營方式不同，其所采取的管控模式也會隨之有所區(qū)別。
通常情況下，國有企業(yè)集團的經(jīng)營對象大多是在資本經(jīng)營和生產(chǎn)經(jīng)營之間進行選擇，偏重其中一種就說明集團企業(yè)的經(jīng)營對象以那一方為主，例如，當經(jīng)營對象以資本經(jīng)營型為主時，就是資本經(jīng)營型集團企業(yè)。據(jù)此，我們可以根據(jù)集團企業(yè)的經(jīng)營對象將集體企業(yè)分成資本經(jīng)營型為主、生產(chǎn)經(jīng)營型為主和資本、生產(chǎn)并重型企業(yè)集團。
其中，對于生產(chǎn)經(jīng)營型為主企業(yè)集團比較適宜采取行政管理型模式；而以資本經(jīng)營性為主的企業(yè)集團則一般采取自主管理型或治理型管控模式；然而對于資本、生產(chǎn)并重型企業(yè)集團，在進行資本經(jīng)營和決策業(yè)務的同時從事生產(chǎn)經(jīng)營活動和集團統(tǒng)一的經(jīng)營活動，這種類型的企業(yè)集團一般采取治理型的管控模式。
（2）、對子公司的控股程度
國有企業(yè)集團母公司對相應子公司的控股程度不用，會采取相應不同的管控模式。從整體上而言，若企業(yè)集團母公司是子公司的全資股東或主要股東，母公司一般會采取比較嚴格的手段控制子公司的股權和財權以及經(jīng)營權。如果企業(yè)集團母公司只是一個主要股東并擁有公司控制權，母公司可以監(jiān)控其所屬子公司所有的活動。
但是，這不是母公司對附屬子公司的控制權的有效控制，母公司通常只有控制規(guī)模較大的子公司，以反映企業(yè)集團母公司的意圖。母公司對其子公司的控制程度，取決于企業(yè)集團的母公司和子公司之間采取的力度和內(nèi)容不同的管控模式。
?。?）、信息化水平
隨著信息化技術的飛速發(fā)展和不斷提高，越來越多的信息化管理系統(tǒng)，例如EPR、CRM、Orcal等，為企業(yè)集團對其子公司管控提供了更多新型化的管控手段，這在較大程度上促進了企業(yè)集團母子公司信息化管控程度的加深。產(chǎn)生這種情況的原因在于隨著信息化水平的不斷提升，企業(yè)集團管控的手段也會隨之不斷增多，從企業(yè)能夠控制的東西也就越來越多，其對集團企業(yè)母子公司的管控水平也會隨著信息化程度的加深而不斷提高。
2、國有企業(yè)集團子公司的內(nèi)部環(huán)境因素
我國國有企業(yè)集團子公司的內(nèi)部環(huán)境因素主要包括子公司的地位及其規(guī)模、子公司地域的分布情況、子公司所處的生命周期等。
（1）、子公司的地位及其規(guī)模
企業(yè)集團根據(jù)其下屬子公司地位的重要程度而采取相應的管控模式。一般而言，若該子公司所擁有的資源對企業(yè)集團母公司越重要，依賴性越大，則企業(yè)集團母公司對其進行授權極少的集權型的管控模式，從而才能有效的調(diào)動整體發(fā)展的積極性，促進集團整體的發(fā)展；若該子公司對于集團母公司而言，其地位不是十分重要，而且其業(yè)務領域與企業(yè)集團母公司的關聯(lián)度也并非很大，企業(yè)集團則一般會對此采取較為分權式的管控模式。
企業(yè)集團中子公司的發(fā)展規(guī)模與母子公司管控模式之間存在一定的復雜關系。一方面，子公司規(guī)模越大意味著該子公司具有越強的經(jīng)營實力，而子公司經(jīng)營實力的增強則必會導致其想擺脫母公司對其的管控，使得自身擁有更大的權力；另一方面，規(guī)模越大的子公司一般在整個集團中均占有舉足輕重的地位，同時往往也是利潤的主要來源之一，因此集團母公司往往對其關注也比較多，從而企業(yè)集團母公司偏愛對大型子公司采取集權式的管控模式。
（2）、子公司的地域分布情況
我國國有企業(yè)集團按照其服務區(qū)域的大小，從大到小可以分為全球性、全國性以及地方性企業(yè)集團。全球性企業(yè)集團的經(jīng)營范圍是整個世界；全國性企業(yè)集團的經(jīng)營范圍則是從事國內(nèi)的生產(chǎn)、經(jīng)營和服務；地方性企業(yè)集團的經(jīng)營范圍則相對模糊一些，有省級、市級和縣級之分。假如企業(yè)集團子公司的業(yè)務在地域分布上比較集中，則大多情況下實行集團式的管控模式，以便于實現(xiàn)集中管理。然而，大多數(shù)企業(yè)集團的子公司都分布較為廣泛，不會較為集中于一個地區(qū)，因此一般采取集權和分權相結合的管控模式，以利于根據(jù)當?shù)氐目陀^情況進行一定的調(diào)整。
（3）、子公司所處的生命周期
與產(chǎn)品的生命周期的基本特征一樣，企業(yè)的生命周期一般可分為不同階段。企生命周期是一種非常有用的工具，專家認為，標準的生命周期一般經(jīng)歷發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段。企業(yè)集團是一個有生命力的有機體，成長和發(fā)展是企業(yè)所追求的永恒主題，任何一個企業(yè)從其誕生的那一刻起，就有追求成長和發(fā)展的內(nèi)在沖動。
企業(yè)集團在成長過程中會經(jīng)歷具有不同特點和危機的若干發(fā)展階段，這要求企業(yè)集團要在各個方面實施不斷的變革與之相適應，其中尤以企業(yè)組織結構形式建立與完善為重要企業(yè)集團組織結構與企業(yè)特定成長階段的適應性強弱，關系到整個企業(yè)的應變能力和管理效率，直接影響著企業(yè)經(jīng)營效果的好壞和目標的實現(xiàn)，只有適應企業(yè)特定成長階段的組織結構，才能促進企業(yè)集團健康持續(xù)地成長與發(fā)展。
因此，對于處于不同生命周期的子公司，集團公司母公司須釆取不同的管控模式。而對于相應的母子公司管理模式，在子公司成長初期，一般則采用集權式管控模式，隨著子公司成長，企業(yè)集團母公司則逐步向分權式的管控模式進行過渡。
（三）、影響國有企業(yè)集團母子公司管控模式的企業(yè)戰(zhàn)略因素
影響我國國有企業(yè)集團母子公司管控模式的戰(zhàn)略因素，主要分為集團戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略兩大類。
1、集團公司戰(zhàn)略
集團公司戰(zhàn)略是指企業(yè)集團長期發(fā)展的戰(zhàn)略模式，主要是根據(jù)企業(yè)集團母公司業(yè)務的基本特征和其他資源情況制定的。這種戰(zhàn)略可以根據(jù)產(chǎn)品特征分為專業(yè)化和多元化戰(zhàn)略。其中多元化戰(zhàn)略根據(jù)產(chǎn)品之間的關系又可以分為關鍵多元化戰(zhàn)略、關聯(lián)性多元化戰(zhàn)略和非關聯(lián)性多元化戰(zhàn)略。企業(yè)集團管理實踐中，不同的企業(yè)集團戰(zhàn)略需要相應的母子公司管控模式與之配套。
當國有企業(yè)集團采取專業(yè)化戰(zhàn)略時，由于各個子公司之間的業(yè)務非常接近，此時需要母公司采用能夠迅速進行經(jīng)營決策，形成能夠降低營銷、生產(chǎn)和融資等經(jīng)濟活動成本的統(tǒng)一管理、集中經(jīng)營的國有企業(yè)集團母子公司管控模式。但是，當國有企業(yè)集團采取多元化的集團公司戰(zhàn)略時，由于母公司多元化戰(zhàn)略的實施，使得子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動變得更為復雜，為了更好的適應市場變化情況，需要集團公司高層管理者將本屬于高層的管理權分給底層管理者，同時選擇較為合適的母子公司管控模式。
2、子公司戰(zhàn)略
子公司戰(zhàn)略可按照不同的劃分標準分為不同的類別，而根據(jù)不同的競爭戰(zhàn)略的劃分，則需相應的采取不用的管控模式和治理方法。子公司戰(zhàn)略還可按照業(yè)務單位的性質(zhì)劃分為防御者戰(zhàn)略、探索者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略和反應者戰(zhàn)略。在該戰(zhàn)略分類中，探索者戰(zhàn)略和防御者戰(zhàn)略則研究的較為集中。
其中，那些處于比較穩(wěn)定的行業(yè)中一般會采取防御者戰(zhàn)略，因而其較為合適采取近似于行政式的管理型模式；而處于不太穩(wěn)定的行業(yè)中一般使用探索者戰(zhàn)略，因為這種行業(yè)面臨的不確定性較高，要不斷尋找新的市場機會和開發(fā)出新的產(chǎn)品來促使子公司發(fā)展和滿足消費者需求，故該戰(zhàn)略需要子公司組織結構柔性較高、自主關聯(lián)性較強與其匹配。
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