新年伊始，中國最大商業(yè)銀行的組織架構(gòu)調(diào)整即將展開。這是自2006年股改上市以來，中國工商銀行總行進(jìn)行的新一輪大規(guī)模的組織架構(gòu)整合，也是中國銀行業(yè)面臨利率市場(chǎng)化、綜合金融競(jìng)爭(zhēng)、互聯(lián)網(wǎng)金融變革以及宏觀經(jīng)濟(jì)中速發(fā)展等新環(huán)境挑戰(zhàn)后，紛紛啟動(dòng)組織架構(gòu)改革中最引人關(guān)注的案例。

據(jù)了解，中國工商銀行已經(jīng)完成新一輪組織架構(gòu)調(diào)整總體架構(gòu)設(shè)計(jì)的初稿。實(shí)質(zhì)動(dòng)作預(yù)計(jì)最快于春節(jié)后鋪開。按照最新的改革方案，工行將壓縮原有部門中心，撤銷多個(gè)二級(jí)部。原來的近47個(gè)部門機(jī)構(gòu)調(diào)整至26個(gè)一級(jí)部、5個(gè)二級(jí)部，以及3個(gè)部門管理中心。利潤中心將增至11個(gè)。改革后，工行總行將形成營銷管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、綜合管理和支持保障四大版塊。

此次調(diào)整中，最具看點(diǎn)的是將原來的九個(gè)利潤中心由虛做實(shí)，并視時(shí)機(jī)成熟增設(shè)電子銀行部和銀行卡業(yè)務(wù)部兩個(gè)利潤中心。

另外，新的機(jī)構(gòu)調(diào)整在綜合管理板塊下增設(shè)“渠道管理部”一級(jí)部，主要吸收合并了原來分散在總行個(gè)金部、人力資源部等物理網(wǎng)點(diǎn)、自主機(jī)具的管理職能，將統(tǒng)籌渠道規(guī)劃布局和管理，未來待電子銀行利潤中心成型后，還將統(tǒng)籌電子渠道，此舉屬國內(nèi)銀行業(yè)首例。

意料之中也頗為遺憾的是，作為國家控股、資產(chǎn)已近20萬億元之巨的工商銀行，精簡“臃腫總行”或提升效率的程度有限，而這一問題是中國大型商業(yè)銀行幾十年商業(yè)化改造路上留下的共性積弊，也是制約其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中快速應(yīng)變和決策的最大障礙。

工商銀行總行規(guī)模與其他三家大行相比屬中等水平，此次改革總行規(guī)模未有大幅縮減，僅在風(fēng)險(xiǎn)、后勤保障等個(gè)別板塊合并了部門中心。

工商銀行自1984年轉(zhuǎn)型為商業(yè)銀行后，先后進(jìn)行過四次組織架構(gòu)調(diào)整，最近的一次是2006年股改上市時(shí)期，通過加大營銷部門，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)條線，建立統(tǒng)一的資金運(yùn)作平臺(tái)適應(yīng)市場(chǎng)化要求。而此次是在股改上市七年之后，市場(chǎng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化后的新一輪較大調(diào)整。

近兩年來，銀行面臨內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的重大轉(zhuǎn)變。宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境步入中速發(fā)展軌道，利率市場(chǎng)化推進(jìn)速度超出預(yù)期，金融脫媒趨勢(shì)進(jìn)一步深化，以互聯(lián)網(wǎng)金融為代表的新技術(shù)快速滲透。銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力迅速增加，在利潤增長、資產(chǎn)質(zhì)量方面面臨多重壓力。

據(jù)《財(cái)經(jīng)》(博客,微博)記者了解，工行此輪架構(gòu)調(diào)整始于此前的綜合化經(jīng)營戰(zhàn)略，2011年開始醞釀，并由董事長姜建清一手負(fù)責(zé)，一位監(jiān)事長和一位副行長具體執(zhí)行。此間幾年，中國宏觀經(jīng)濟(jì)和金融環(huán)境發(fā)生重大變化，調(diào)整尚未實(shí)施，目標(biāo)卻隨之增加。而國有銀行組織架構(gòu)和相應(yīng)的人事變動(dòng)所牽涉的利益多難協(xié)調(diào)，特別是在縮減合并時(shí)更為棘手。這也是工商銀行新一輪內(nèi)部組織架構(gòu)改革早早起步，至今初有結(jié)果的關(guān)鍵原因。

自2013年中，工商銀行高管層大比例更換后，相應(yīng)的改革工作由基層出身的新任行長易會(huì)滿負(fù)責(zé)。工行內(nèi)部對(duì)此寄望頗多，認(rèn)為“市場(chǎng)部門出身的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更清楚現(xiàn)行體制的矛盾”。

大渠道整合

客戶、業(yè)務(wù)對(duì)于電子渠道的依賴已經(jīng)開始衍生更多更高的服務(wù)要求。以往單純把電子渠道當(dāng)作降低成本的手段已經(jīng)無法反應(yīng)這種來自需求方的大轉(zhuǎn)變。銀行業(yè)統(tǒng)籌物理網(wǎng)點(diǎn)和電子渠道勢(shì)在必行。對(duì)于擁有約4億個(gè)人客戶和近2萬個(gè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的工行來說，此次以一級(jí)部的級(jí)別成立專職部門，被認(rèn)為是其捍衛(wèi)渠道優(yōu)勢(shì)的重要一步

2013年中，工商銀行高管層大比例 “新老更迭”，也為改革方案的最終敲定提供了基礎(chǔ)。下半年，工商銀行總行在征集諸多基層意見后匯總了改革方案。

新的調(diào)整在綜合管理版塊下增設(shè)“渠道管理部”一級(jí)部，主要吸收合并了原來分散在總行個(gè)金部、人力資源部等部門的物理網(wǎng)點(diǎn)、自助機(jī)具的管理審批職能，未來在電子銀行部利潤中心改造結(jié)束后還將吸納電子渠道的規(guī)劃和管理職能，定位為物理和電子渠道的統(tǒng)籌角色。

統(tǒng)一大渠道經(jīng)營在國外較為普遍，其優(yōu)勢(shì)顯而易見：銀行可以根據(jù)不同渠道的特點(diǎn)優(yōu)化費(fèi)用和資源配置，將轉(zhuǎn)賬交易等簡單重復(fù)性業(yè)務(wù)向自助或電子渠道分流，從而降低單筆業(yè)務(wù)成本；另外，不同渠道信息可以匯總統(tǒng)一減少重復(fù)勞動(dòng)。在大一統(tǒng)的渠道網(wǎng)絡(luò)中，銀行和客戶的黏性有機(jī)會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)：通過分析客戶對(duì)各類業(yè)務(wù)渠道的使用情況,更全面地了解客戶的需求信息和消費(fèi)偏好,從而更有針對(duì)性地制定營銷策略,有效促進(jìn)交叉營銷,提升單個(gè)客戶的綜合貢獻(xiàn)度。

脫胎于國家財(cái)政的中國大型商業(yè)銀行，發(fā)展初期業(yè)務(wù)模式單一，其渠道建設(shè)也相應(yīng)簡單粗放。這導(dǎo)致中國銀行業(yè)早期并沒有“渠道”意識(shí)，代之以“網(wǎng)點(diǎn)”這一行政化的概念。渠道部在國內(nèi)大行中未有先例，即使在改革激進(jìn)的股份制銀行中也罕有實(shí)踐。目前，大多數(shù)銀行的做法是，人力資源部掌握機(jī)構(gòu)審批權(quán)，機(jī)構(gòu)管理部負(fù)責(zé)物理網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，運(yùn)營部門配置機(jī)具，零售銀行搞功能分區(qū)，網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)多頭管理，“本位主義”作祟干擾資源優(yōu)化配置，是中國銀行業(yè)粗放式規(guī)模擴(kuò)張期的一個(gè)縮影。

中國的銀行渠道建設(shè)帶有濃厚的行政化色彩，一位銀行業(yè)資深人士說，多年來，銀行將“渠道建設(shè)”理解為機(jī)構(gòu)，按照行政區(qū)域來擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)。但是隨著銀行在國家經(jīng)濟(jì)金融中角色的轉(zhuǎn)變，銀行業(yè)務(wù)種類的豐富，客戶需求也更加多樣化，粗放式鋪設(shè)網(wǎng)點(diǎn)的階段已經(jīng)結(jié)束。

進(jìn)入新的發(fā)展階段，銀行網(wǎng)點(diǎn)告別了存貸匯單一業(yè)務(wù)類型，成為多種金融服務(wù)的“公共渠道”。對(duì)公、零售、財(cái)富管理、私人銀行等業(yè)務(wù)都在網(wǎng)點(diǎn)落地，每類業(yè)務(wù)偏好不同的網(wǎng)點(diǎn)形態(tài)和職能。這就需要統(tǒng)籌網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃和設(shè)計(jì)來提升效能。

上述人士稱，即使單純考慮物理網(wǎng)點(diǎn)的鋪設(shè)，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇也要升級(jí)為精細(xì)化、科學(xué)化的管理方式。網(wǎng)點(diǎn)作為公共渠道，需要專門的部門站在全行利益和客戶的角度整合資源，考慮選址、形態(tài)、客戶分層等細(xì)節(jié)問題，最大程度發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)效能。

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的突飛猛進(jìn)，電子渠道深刻改變著各個(gè)行業(yè)的商業(yè)模式，也撼動(dòng)著銀行業(yè)幾十年來形成的固化思維。

“實(shí)際上互聯(lián)網(wǎng)金融帶來的最大沖擊就在渠道方面?！鄙缈圃航鹑谒y行研究室主任曾剛認(rèn)為，未來隨著客戶習(xí)慣的遷移，銀行業(yè)接觸客戶的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)將受到動(dòng)搖。

另外，客戶、業(yè)務(wù)對(duì)于電子渠道的依賴已經(jīng)開始衍生更多更高的服務(wù)要求。以往單純把電子渠道當(dāng)作降低成本的手段已經(jīng)無法反映這種來自需求方的大轉(zhuǎn)變。銀行業(yè)統(tǒng)籌物理網(wǎng)點(diǎn)和電子渠道勢(shì)在必行。

對(duì)于擁有約4億個(gè)人客戶和近2萬個(gè)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)的工行來說，此次以一級(jí)部的級(jí)別成立專職部門，被認(rèn)為是其捍衛(wèi)渠道優(yōu)勢(shì)的重要一步。

實(shí)際上，新渠道的涌現(xiàn)已經(jīng)深刻改變著中國金融從業(yè)者對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)。目前國有大型商業(yè)銀行均在新渠道研究上傾注人力，并籌謀協(xié)調(diào)、整合不同渠道。

“整合渠道，以客戶體驗(yàn)和需求為中心進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定?！笨茽柲峁敬笾腥A區(qū)總裁、全球合伙人莊瑞豪有著超過20年國內(nèi)外銀行咨詢經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為對(duì)渠道管理的重視程度決定了商業(yè)銀行在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融競(jìng)爭(zhēng)時(shí)能把握多大的主動(dòng)權(quán)。利用科技提供高水平、一致性的服務(wù)體驗(yàn)，將客戶從多個(gè)渠道拉回到銀行龐大的網(wǎng)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)中，是銀行業(yè)應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融挑戰(zhàn)最有效的戰(zhàn)略，這比赤膊上陣直接拼殺電商等帶有濃厚互聯(lián)網(wǎng)個(gè)性的平臺(tái)更切合實(shí)際。

除了統(tǒng)籌“大渠道”，此次工行新方案還將改革與渠道息息相關(guān)的營銷板塊，強(qiáng)化分層營銷管理體系?？傂兄饕?fù)責(zé)重點(diǎn)客戶的直接營銷和牽頭營銷。而一級(jí)分行本部主要負(fù)責(zé)區(qū)域性大客戶，二級(jí)分行和支行網(wǎng)點(diǎn)則負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售和客戶服務(wù)以及業(yè)務(wù)辦理。

除了縱向分清職責(zé)，營銷管理還將橫向整合。調(diào)整后，將形成大一統(tǒng)的營銷板塊，原利潤中心改革后剝離下的部分行政管理職能將分別歸并到營銷大板塊中的公司金融部、個(gè)人金融部、機(jī)構(gòu)金融業(yè)務(wù)部以及結(jié)算和現(xiàn)金部。

做實(shí)利潤中心

利潤中心是擁有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營決策權(quán)，并最終對(duì)商業(yè)銀行利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，如若做實(shí)，則利潤中心可被看做是銀行產(chǎn)品條線的“事業(yè)部”，其經(jīng)營動(dòng)力也將大大提升

此次工行組織架構(gòu)調(diào)整的一項(xiàng)重要使命是做實(shí)利潤中心，剝離其部分行政管理職能，將其轉(zhuǎn)化為更專業(yè)的產(chǎn)品部門。

利潤中心是擁有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營決策權(quán)，并最終對(duì)商業(yè)銀行利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，如若做實(shí)，則利潤中心可被看做是銀行產(chǎn)品條線的“事業(yè)部”，其經(jīng)營動(dòng)力也將大大提升。

產(chǎn)品條線事業(yè)部，或稱利潤中心在國際商業(yè)銀行中被證明是較成功的組織架構(gòu)方案，有助于解決銀行規(guī)模過大、市場(chǎng)跨度過寬、經(jīng)營范圍過廣等導(dǎo)致的管理效率低下、市場(chǎng)響應(yīng)慢、風(fēng)險(xiǎn)控制僵硬問題。

工行的此次改革，則是延續(xù)了2012年的做法。當(dāng)年，工行已建立了包括金融市場(chǎng)部、資產(chǎn)管理部、資產(chǎn)托管部等九個(gè)利潤中心。此次新方案將增加利潤中心數(shù)量，電子銀行部和銀行卡業(yè)務(wù)部將視時(shí)機(jī)是否成熟擇機(jī)做實(shí)。

“工行增設(shè)利潤中心是瓜熟蒂落的順勢(shì)之舉，”社科院金融所銀行研究室主任曾剛認(rèn)為，“在產(chǎn)品部門到達(dá)‘收獲期’，能夠?qū)崿F(xiàn)盈利時(shí)推行利潤中心有利于促進(jìn)銀行利潤增長?！边@也是工行新增電子銀行和銀行卡兩個(gè)利潤中心的出發(fā)點(diǎn)。

近年來，我國大型商業(yè)銀行對(duì)此多有實(shí)踐，但條線數(shù)量上多不及工行。且大多數(shù)不能就成本收入進(jìn)行清晰核算，在獨(dú)立經(jīng)營方面也受到諸多限制，離真正的利潤中心仍有差距，僅可稱為虛擬利潤中心。

未來一段時(shí)間，利潤中心改革深化將成為中資銀行改進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的一個(gè)方向。

在銀監(jiān)會(huì)2014年監(jiān)管工作會(huì)議上，位列今年工作重點(diǎn)任務(wù)第一位的，即是“完善現(xiàn)代銀行業(yè)治理體系、市場(chǎng)體系和監(jiān)管體系，推進(jìn)治理能力現(xiàn)代化”，實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的一個(gè)重要抓手即為“推進(jìn)子公司制、事業(yè)部制、專營部門制、分支機(jī)構(gòu)制改革，完善業(yè)務(wù)治理體系”。

目前，我國商業(yè)銀行中部分銀行已經(jīng)試水事業(yè)部，其中以民生銀行(600016,股吧)改革最為徹底，其在產(chǎn)品部門和公司業(yè)務(wù)的行業(yè)部門雙雙大力改革采取事業(yè)部架構(gòu)。2007年改革以來，民生銀行利潤復(fù)合增長率一直名列國內(nèi)銀行前列。近期，該銀行又推出事業(yè)部制改革2.0版，其中將風(fēng)險(xiǎn)管理等重要職責(zé)下放到事業(yè)部，進(jìn)一步加大了事業(yè)部運(yùn)營單元的獨(dú)立性。

民生模式得以成行，建立在其特殊的民營股東屬性之上，短期內(nèi)的可復(fù)制性是個(gè)疑問。與股份制銀行相比，國有大型商業(yè)銀行內(nèi)部利益盤根錯(cuò)節(jié)，設(shè)立利潤中心或事業(yè)部要重新切分業(yè)務(wù)和資源，必然遭遇巨大阻力。

“這幾年來，到民生來交流事業(yè)部制改革的銀行有四五十家，但是最后有動(dòng)作的寥寥無幾?！币晃幻裆y行戰(zhàn)略部人士說，這也說明了改革的難度和阻力。

但是隨著銀行業(yè)危機(jī)感的累積，銀行內(nèi)部對(duì)于事業(yè)部或利潤中心的改革方向越來越認(rèn)可，其中以新興產(chǎn)品部門所涉及既有利益格局難題較少，采取利潤中心的操作方式較為可行。

2013年12月，在交通銀行的內(nèi)部會(huì)議上，董事長牛錫明概括了一個(gè)改革的大方向，強(qiáng)化總行管理職能，并在“市場(chǎng)部”、“營業(yè)部”、“卡中心”三個(gè)利潤中心外，探索設(shè)立更多利潤中心以增強(qiáng)經(jīng)營能力，主要是“金融市場(chǎng) ”、“貴金屬”、“票據(jù)中心”、“資產(chǎn)管理”等新興業(yè)務(wù)。

工行的利潤中心改革更像是“小碎步”前進(jìn)。此次新方案“更進(jìn)一步”的是，利潤中心原有的部分行政管理職能轉(zhuǎn)移至綜合管理板塊，強(qiáng)化經(jīng)營職能，利潤中心則將主要精力用在產(chǎn)品研發(fā)和營銷上。

比如，原來在營銷版塊下的利潤中心——公司二部拆分了相關(guān)職能后進(jìn)一步做實(shí)，新名稱定為“專項(xiàng)融資部”，主司與國際業(yè)務(wù)相關(guān)的七大產(chǎn)品線，包括出口買方信貸、船舶融資等。

“這樣做有兩個(gè)好處，一是減少了分支行所需應(yīng)對(duì)的‘婆婆’數(shù)量，緩解政出多門的問題，另外也相當(dāng)于加強(qiáng)了產(chǎn)品研發(fā)的能力?！币晃汇y行業(yè)資深人士分析。

但改革很難一步到位。“結(jié)算和現(xiàn)金管理部”仍沒有轉(zhuǎn)化為利潤中心或并入其他部門的動(dòng)向，仍將在營銷大版塊下與公司部、機(jī)構(gòu)部和個(gè)金部并列。該部門主司無貸戶的金融服務(wù)，但在具體業(yè)務(wù)發(fā)展中無貸戶和有貸戶之間時(shí)常轉(zhuǎn)換，造成不同業(yè)務(wù)部門之間無謂的摩擦。

一位工行人士稱，對(duì)這種架構(gòu)其實(shí)內(nèi)部爭(zhēng)議頗多，但是一直以來利益格局已經(jīng)難以撼動(dòng)。

目前工行利潤中心改革遇到的最大問題是如何由虛轉(zhuǎn)實(shí)。從已經(jīng)設(shè)立的利潤中心來看，其內(nèi)部并不能清晰“算賬”，因此激勵(lì)作用也不明顯。

一位工行分行人士介紹，目前總行利潤中心與分行的分利并不順利。例如，對(duì)于部分分行產(chǎn)品開發(fā)所用到的總行統(tǒng)一系統(tǒng)平臺(tái)等的費(fèi)用計(jì)算，并未有清晰的會(huì)計(jì)計(jì)算支持，相關(guān)的技術(shù)工作還在調(diào)試優(yōu)化中。按照工行最新方案的設(shè)計(jì)，改革后利潤中心將有清晰的資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表。

利潤中心是否運(yùn)轉(zhuǎn)成功有賴于兩方面的基礎(chǔ)，一是技術(shù)上有規(guī)范的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的方法和系統(tǒng)機(jī)制，否則成本和價(jià)格永遠(yuǎn)“算不清”，但技術(shù)并不是最大的障礙。更重要的是總行能否賦予利潤中心較大的自主決策權(quán)，這也是利潤中心專業(yè)化運(yùn)作的基礎(chǔ)。

即使在利潤中心架構(gòu)方面最具探索精神的股份制銀行改革中，要一舉打破多年形成的資源分配“平均主義”，在財(cái)務(wù)、人力等關(guān)鍵話語權(quán)上向下放權(quán)也幾乎不可能。目前從多家銀行的實(shí)踐結(jié)果看，其最終形成的利潤中心是一種妥協(xié)的方案，即經(jīng)營職能上收后的獨(dú)立考核單元。

利潤中心架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)在于享有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)，因此可提高效率、壓縮成本?！安槐毁x予充分的決策自主權(quán)，利潤中心將很難擺脫傳統(tǒng)部門的角色?！鼻f瑞豪說，而后一點(diǎn)是目前中資銀行在推行利潤中心改革中普遍遇到的難題。

精簡風(fēng)控

此次工商銀行在風(fēng)控架構(gòu)方面的調(diào)整，試圖通過簡化風(fēng)控管理和環(huán)節(jié)來增強(qiáng)市場(chǎng)化取向，不涉及到權(quán)利的上收或下方。工行將精簡信用風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)?！笆谛挪俊焙汀皩徟俊焙喜椤笆谛艑徟俊保磥磉€將接納來自利潤中心改革后剝離的部分信用風(fēng)險(xiǎn)審批職能

利率市場(chǎng)化不僅考驗(yàn)銀行成本控制的節(jié)流能力，更需要銀行提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力，提高資產(chǎn)收益水平。

2005年前后國有銀行股改上市，在引入海外金融機(jī)構(gòu)作為戰(zhàn)略投資者的同時(shí)，不同程度嘗試國際流行的風(fēng)險(xiǎn)“垂直化管理”，部分銀行在分行層面設(shè)風(fēng)險(xiǎn)官，獨(dú)立于分行經(jīng)營高管隊(duì)伍。

但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及風(fēng)控技術(shù)的改進(jìn)，多家銀行紛紛調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)。比較一致的方向是“向下放權(quán)”以增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2013年，建設(shè)銀行撤銷省分行風(fēng)險(xiǎn)官；民生銀行將風(fēng)控的職能進(jìn)一步集中于事業(yè)部一把手；興業(yè)銀行(601166,股吧)在保持總分行架構(gòu)基礎(chǔ)上，強(qiáng)化了“準(zhǔn)事業(yè)部”矩陣式管理，通過在業(yè)務(wù)條線中納入單獨(dú)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，授信審批進(jìn)一步專業(yè)化和市場(chǎng)化。

“之前的十幾年，由于不良資產(chǎn)噩夢(mèng)猶在眼前，銀行采取保守的風(fēng)控，強(qiáng)調(diào)部門之間的制約?！币晃粐写笮袘?zhàn)略部負(fù)責(zé)人認(rèn)為，“但是執(zhí)行了幾年后發(fā)現(xiàn)有點(diǎn)變味，導(dǎo)致了流程太長，管理效率損失很大?！边@是中國銀行業(yè)普遍面對(duì)的問題，也是近年來風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)一直在不斷調(diào)整的原因。

此次工商銀行在風(fēng)控架構(gòu)方面的調(diào)整，試圖通過簡化風(fēng)控管理和環(huán)節(jié)來增強(qiáng)市場(chǎng)化取向，不涉及到權(quán)力的上收或下方。工行將精簡信用風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)?！笆谛挪俊焙汀皩徟俊焙喜椤笆谛艑徟俊保磥磉€將接納來自利潤中心改革后剝離的部分信用風(fēng)險(xiǎn)審批職能。目前工行信用風(fēng)險(xiǎn)采取一定程度上的垂直管理。二級(jí)分行中相應(yīng)的人員均為省分行派駐，類似的諸多架構(gòu)設(shè)計(jì)目的是減少客戶干擾，增強(qiáng)風(fēng)控的獨(dú)立性。而這一設(shè)計(jì)有望在隨后的分支行改革中保留。

此前，工行分支行架構(gòu)中授信和審批即為一個(gè)部門，卻同時(shí)需要應(yīng)對(duì)來自總行兩個(gè)部門“授信部”和“審批部”的雙重管理，流程設(shè)置分工過細(xì)，管理環(huán)節(jié)過多導(dǎo)致效率損失，此次將合二為一。

一位工行人士介紹，改革后勢(shì)必相應(yīng)精簡對(duì)分行考核的指標(biāo)。這部分地解決了此前考核指標(biāo)彼此打架的問題。

同時(shí)，風(fēng)控部門和環(huán)節(jié)的壓縮，為分行的業(yè)務(wù)開展提供了更多靈活性。方案提出，將加大對(duì)部分管理基礎(chǔ)較好的分行的經(jīng)營授權(quán)。這也被認(rèn)為是銀行經(jīng)營壓力增加后，拓展市場(chǎng)所作出的應(yīng)對(duì)措施。另外隨著科技、數(shù)據(jù)等輔助手段的不斷改進(jìn)積累，銀行風(fēng)控能力的提高使得適當(dāng)放權(quán)有了空間和信心。

另外，新的工行風(fēng)險(xiǎn)管理版塊將弱化原有的風(fēng)險(xiǎn)管理部，其不良資產(chǎn)處置等部分職能劃歸信貸與投資管理部。據(jù)了解，工商銀行風(fēng)險(xiǎn)管理部是由資產(chǎn)保全和不良資產(chǎn)處置部門轉(zhuǎn)型而來，因此相關(guān)業(yè)務(wù)一直劃分在風(fēng)險(xiǎn)管理部下，但是這并不是同業(yè)慣例，此次剝離的初衷或是“各歸各位”，以提高風(fēng)險(xiǎn)管理部的專業(yè)性。

在風(fēng)險(xiǎn)管理大版塊之下，還將合并法律事務(wù)部和消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)辦公室，實(shí)行“一套人馬，兩塊牌子”，最終該版塊將由原來的8個(gè)部門縮減至5個(gè)。

據(jù)了解，工行也是在權(quán)衡各種長短期利益后做此“適度調(diào)整”。

“一個(gè)有效的風(fēng)控架構(gòu)不能單純強(qiáng)調(diào)效率，也不能一味追求安全，而要與一家銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好相契合，”工商銀行原行長楊凱生曾表示，“這是銀行打造百年老店的基石?！?/p>

“實(shí)際上，幾家大型銀行的風(fēng)險(xiǎn)架構(gòu)近年來趨同發(fā)展，都是通過簡化流程增加效率?！币晃粐写笮酗L(fēng)險(xiǎn)管理?xiàng)l線人士說，“股改上市以來，都經(jīng)歷了從無到有的風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)，搭建了基本成形的框架，未來如何進(jìn)一步精細(xì)化，做到‘神似’仍有很長的路要走?！?/p>

一位資深人士認(rèn)為，目前我國國有大型商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)理念還是以信用風(fēng)險(xiǎn)管理為本，并未對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，以及流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)有足夠的考慮和安排，在組織架構(gòu)中也沒能給予全面風(fēng)險(xiǎn)管理相應(yīng)的重視。而此類風(fēng)險(xiǎn)被認(rèn)為是商業(yè)銀行風(fēng)控體系的短板所在。

體系綜合化

以銀行出發(fā)的綜合金融架構(gòu)，商業(yè)銀行總部同時(shí)擔(dān)當(dāng)金控集團(tuán)總部和銀行總部雙重職能。這一架構(gòu)不可避免導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)的商業(yè)銀行文化、理念干擾非銀行子公司的決策

隨著利率市場(chǎng)化的推進(jìn)，企業(yè)和居民金融服務(wù)升級(jí)，商業(yè)銀行迫切需要綜合化經(jīng)營。從單純的存款、貸款模式轉(zhuǎn)向存款、貸款模式、交易投資模式、價(jià)值管理模式并重的經(jīng)營體系。

工商銀行最新一輪組織架構(gòu)調(diào)整即緣起于綜合化經(jīng)營。2011年，在積極謀求更多金融牌照的同時(shí)，工商銀行也謀劃總行層面的機(jī)構(gòu)調(diào)整來應(yīng)對(duì)綜合化金融的挑戰(zhàn)。

目前，工商銀行有四個(gè)綜合化子公司，分別為工銀瑞信、工銀租賃、工銀國際和工銀安盛，尚缺信托和期貨。而工商銀行也在市場(chǎng)上伺機(jī)補(bǔ)全剩下的兩張牌照。

工行對(duì)旗下的四個(gè)綜合化子公司的改革方向是，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)控股子公司的管理?？毓勺庸就顿Y設(shè)立法人機(jī)構(gòu)，或者開設(shè)下級(jí)分支機(jī)構(gòu)，都需要總行審批。其他需要核準(zhǔn)的決策還包括，戰(zhàn)略性股權(quán)投資、發(fā)展戰(zhàn)略的制定、增資、分立合并、對(duì)外投資、高管薪酬等。另外在具體管理方面，仍然加強(qiáng)派出董監(jiān)事履職，目的是“有效落實(shí)大股東意志”。

工商銀行副行長谷澍在近期論壇上表示，工行創(chuàng)新開展基金、證券、租賃、保險(xiǎn)（放心保）等牌照類新興業(yè)務(wù)的同時(shí)，還將不斷推出商業(yè)銀行非牌照類創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

目前四大國有商業(yè)銀行均已經(jīng)形成了綜合金融的基本戰(zhàn)略和架構(gòu)。但是這一從銀行出發(fā)拓展的綜合金融版圖，與以平安集團(tuán)、中信集團(tuán)和光大集團(tuán)在內(nèi)的綜合金融控股公司有著不同的組織架構(gòu)和治理方式。

以銀行出發(fā)的綜合金融架構(gòu)，商業(yè)銀行總部同時(shí)擔(dān)當(dāng)金控集團(tuán)總部和銀行總部雙重職能。這一架構(gòu)不可避免導(dǎo)致強(qiáng)勢(shì)的商業(yè)銀行文化、理念干擾非銀行子公司的決策。

“綜合化子公司放在銀行下面，將永遠(yuǎn)無法避開‘商業(yè)銀行的思維方式’。綜合金融架構(gòu)需要集團(tuán)公司概念。”莊瑞豪認(rèn)為，這樣才有利于不同經(jīng)營和運(yùn)作特性的金融機(jī)構(gòu)互補(bǔ)生長。

但目前，金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)并沒有放開“金融控股”公司的準(zhǔn)入，因此除了歷史上已經(jīng)形成的三家金融控股集團(tuán)，短期內(nèi)只能在既有的分業(yè)經(jīng)營和分業(yè)監(jiān)管大格局之下互相業(yè)務(wù)滲透。

據(jù)了解，工行組織架構(gòu)方案仍在進(jìn)一步修改中，最終敲定和落實(shí)至少要待2014年二季度。彼時(shí)，工商銀行中層也將有局部調(diào)動(dòng)。

作為體量巨大的國有商業(yè)銀行，其內(nèi)部調(diào)整往往困難重重，但利率市場(chǎng)化快速推進(jìn)下，各家銀行均面對(duì)未知的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。打造能應(yīng)對(duì)多變環(huán)境的內(nèi)部組織架構(gòu)，可能是減少阻力的有效方法之一。

沒有終點(diǎn)的賽跑

如何重新平衡風(fēng)控和市場(chǎng)之間的關(guān)系，成為包括工行在內(nèi)的國有大行重新思考的問題，也是今年來其組織架構(gòu)調(diào)整的一個(gè)焦點(diǎn)。除了來自經(jīng)濟(jì)和金融本身的沖擊，跨界競(jìng)爭(zhēng)也在打破人們對(duì)行業(yè)的傳統(tǒng)理解，并不得不做出調(diào)整

企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整是一場(chǎng)沒有終點(diǎn)的賽跑。在外部市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化的轉(zhuǎn)型時(shí)期，中國銀行業(yè)的調(diào)整也格外頻繁。工行此輪調(diào)整，是其股改上市后最大規(guī)模的一次。與同業(yè)不同，多年來工行的組織架構(gòu)改革在同業(yè)中屬改革連貫性較好的一家，未出現(xiàn)重大反復(fù)和易轍。

1994年一直到2004年國有商業(yè)銀行啟動(dòng)股改上市前，國家確定了國家專業(yè)銀行轉(zhuǎn)變?yōu)閲猩虡I(yè)銀行的改革目標(biāo)，國家專業(yè)銀行將轉(zhuǎn)變?yōu)椤白灾鹘?jīng)營、自負(fù)盈虧、自擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)”的商業(yè)銀行。1995年推出《商業(yè)銀行法》，包括工商銀行在內(nèi)的國有大行需要適應(yīng)新的角色：從“國家融資渠道”變身追求經(jīng)營效益和穩(wěn)健發(fā)展的國有企業(yè)。

此后，以工商銀行為代表的國有大行均實(shí)行了總行一級(jí)法人體制，踏上商業(yè)化改造的漫長道路。

組織架構(gòu)方面，工商銀行需要打破原有體制下形成的經(jīng)營管理粗放的組織機(jī)構(gòu)體系。商業(yè)化改造的目標(biāo)是，大幅精簡機(jī)構(gòu)、分流人員、實(shí)行集約化經(jīng)營，建立符合現(xiàn)代商業(yè)銀行要求和中國金融實(shí)際情況的高效、精簡的新架構(gòu)。在此后的數(shù)年間，工行大幅壓縮機(jī)構(gòu)總量規(guī)模，由1997年的4.2萬個(gè)，減至2004年的2.1萬個(gè)，人員也從高峰時(shí)期的57萬人壓縮至40萬人。

在總行層面上，十年間工行為了化解國有商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)包袱，以及按照“客戶為中心”再造商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程和管理流程，多次調(diào)整了總行的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，基本實(shí)現(xiàn)了前后臺(tái)分離。前臺(tái)營銷面向市場(chǎng)，后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理，現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理組織架構(gòu)初現(xiàn)。

這些組織架構(gòu)的調(diào)整成為日后中國國有商業(yè)銀行擺脫不良資產(chǎn)噩夢(mèng)，重建健康的資產(chǎn)負(fù)債表有益探索和鋪墊。

2004年前后，為滿足商業(yè)銀行股改上市的要求，工商銀行啟動(dòng)了新一輪架構(gòu)調(diào)整。與上次相比，此次調(diào)整幅度較小，變化主要反映在總行層面。通過加大營銷部門，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)條線，建立統(tǒng)一的資金運(yùn)作平臺(tái)適應(yīng)市場(chǎng)化要求。

2006年，工商銀行在A股和H股同時(shí)上市，此后五年時(shí)間經(jīng)歷了業(yè)績年均增長20％的黃金發(fā)展期。但自2011年開始，銀行內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境同時(shí)轉(zhuǎn)冷。銀行業(yè)績?cè)鲩L出現(xiàn)拐點(diǎn)，2012年甚至有個(gè)別股份制銀行利潤出現(xiàn)零增長。預(yù)計(jì)國有大行2013年的凈利潤增速也將告別兩位數(shù)。

利率市場(chǎng)化推進(jìn)速度超出預(yù)期，銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利潤空間受到壓縮。2012年以來銀行業(yè)凈息差普遍下降，工商銀行則由2012年的2.66％收窄到2013年上半年的2.57％。未來利率進(jìn)一步解放，預(yù)計(jì)短期內(nèi)銀行還將面臨息差收窄的嚴(yán)峻考驗(yàn)。同時(shí)以信托、第三方理財(cái)等為代表的直接融資渠道蓬勃發(fā)展，金融脫媒愈演愈烈。在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)之外，銀行需要尋找新的利潤增長點(diǎn)，以及打造更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)體系。多家銀行開始大力培育包括資產(chǎn)管理、金融市場(chǎng)等新興業(yè)務(wù)。工商銀行自2010年開始，陸續(xù)對(duì)部分業(yè)務(wù)產(chǎn)品線實(shí)施利潤中心改造，試圖通過單獨(dú)財(cái)務(wù)核算和業(yè)績考核來推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。但由于諸多原因，其內(nèi)部未有清晰的核算和激勵(lì)措施，改革還需要“更進(jìn)一步”。

在銀行體系外部，商業(yè)銀行也在謀求更多的非金融牌照，為組建綜合金融“航母”集結(jié)資源。近年來，工行已經(jīng)囊括基金、保險(xiǎn)、證券、租賃等非金融業(yè)務(wù)，尚在爭(zhēng)取信托和期貨牌照。隨著牌照資源逐漸齊全，如何優(yōu)化總行和非金融子公司的關(guān)系，并發(fā)揮整合效應(yīng)也是未來組織架構(gòu)調(diào)整要解決的一個(gè)問題。

自股改上市以來形成的較為獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸加劇的環(huán)境下，遭到越來越激烈的質(zhì)疑。一向以穩(wěn)健著稱的國有大行，開始付出市場(chǎng)份額下降的代價(jià)。根據(jù)銀監(jiān)會(huì)數(shù)據(jù)，2008年－2013年間，國有大行市場(chǎng)份額從52％下降到42％。股份制銀行憑借更為靈活的體制機(jī)制輕裝上陣搶奪資源，國有大行也在嚴(yán)格的風(fēng)控體系下感受到了前所未有的壓力。

如何重新平衡風(fēng)控和市場(chǎng)之間的關(guān)系，成為包括工行在內(nèi)的國有大行重新思考的問題，也是今年來其組織架構(gòu)調(diào)整的一個(gè)焦點(diǎn)。除了來自經(jīng)濟(jì)和金融本身的沖擊，跨界競(jìng)爭(zhēng)也在打破人們對(duì)行業(yè)的傳統(tǒng)理解，并不得不做出調(diào)整。以第三方支付為先鋒的互聯(lián)網(wǎng)金融來勢(shì)洶洶，新技術(shù)蓬勃發(fā)展不僅最直接地?fù)屖炽y行傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，還在多種電子渠道的涌現(xiàn)下動(dòng)搖著幾十年來銀行積累的龐大的客戶基礎(chǔ)。銀行業(yè)不得不重新梳理業(yè)務(wù)管理流程，以便更快更有效地面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，相應(yīng)的組織架構(gòu)則需要“更高效、更流暢”，包括渠道建設(shè)“分兵作戰(zhàn)”的打法也不得不讓位于“一盤棋”的統(tǒng)籌思路。

“銀行確實(shí)面對(duì)越來越多的經(jīng)營壓力。”一位銀行業(yè)資深人士說，內(nèi)外對(duì)流程和管理效率都有所不滿，而銀行的架構(gòu)調(diào)整最終是想適應(yīng)變化、提高效率。但他認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是系統(tǒng)性工程，不能理解為簡單地增減撤并部門。

“管理沒有絕對(duì)的最優(yōu)方案?！痹鴦傉J(rèn)為，內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)只要能“領(lǐng)先一點(diǎn)點(diǎn)”就是競(jìng)爭(zhēng)力。他認(rèn)為工行過往的改革較之同業(yè)更為審慎和務(wù)實(shí)。

一位工行前高管評(píng)價(jià)，工行此輪調(diào)整可以看作是優(yōu)化流程、提高效率的主動(dòng)性調(diào)整。

生存環(huán)境更多變且嚴(yán)峻，誰更迅速有效地應(yīng)變，誰將勝出。對(duì)于龐大的國有商業(yè)銀行來說，工行組織架構(gòu)的此輪調(diào)整能提升自身多大的靈活性與競(jìng)爭(zhēng)力，將等待事實(shí)來驗(yàn)證。